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5 formas de impulsar la creatividad en tu equipo

La forma en que trabajamos hoy a menudo sofoca la creatividad. Pero no tiene por qué.

Por Jeremy Utley y Perry Klebahn

Creatividad

Harvard Business Review

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Resumen. La creatividad es vital para la innovación, pero muchos líderes organizacionales no saben cómo aprovecharla entre sus empleados. En su lugar, los inundan con reuniones y sesiones de pizarra que no llevan a ninguna parte. En cambio, los autores recomiendan encontrar nuevas formas de dar a sus empleados el tiempo y el espacio que necesitan para generar nuevas ideas. Sus cinco estrategias incluyen generar muchas ideas (incluidas las malas), crear un espacio para el fracaso, bloquear el tiempo no programado del calendario, concentrarse en encontrar problemas y retrasar las decisiones.

A pesar de todo el alboroto en torno a la innovación y la creatividad ( una encuesta reciente de 1500 directores ejecutivos identificó la creatividad como la principal habilidad para los líderes empresariales), estos músculos siguen siendo algunos de los menos desarrollados en las organizaciones. Incluso con la mejor estrategia de innovación implementada, las empresas no pueden desarrollar nuevas ideas y productos hasta que sus equipos se vuelvan más creativos. Y la razón por la que los equipos no son creativos es porque los líderes no han logrado comprender cómo funciona realmente la creatividad.

En nuestro trabajo con empresas y como profesores de diseño, hemos descubierto que la mayoría de los líderes que se sienten frustrados por la falta de creatividad de los empleados tienen sistemas y procesos cotidianos que no reflejan sus objetivos de innovación. Han sofocado la creatividad naciente con trabajo ocupado y burocracia: piense en aburridas sesiones de pizarra en la oficina, días de trabajo remoto llenos de reuniones o software avanzado que monitorea la "productividad" de los trabajadores. De hecho, un estudio encontró que “el cambio de comportamiento más grande entre los empleados (durante la pandemia) fue una disminución estadísticamente significativa en la curiosidad”.

Esto no debería ser una sorpresa. Nuestro tiempo en reuniones se ha triplicado desde antes de la pandemia. Los gerentes usan software de seguimiento del tiempo para asegurarse de que los trabajadores estén haciendo algo, cualquier cosa, que parezca útil.

Estas expectativas sobre cómo se ve el trabajo están frenando la creatividad para todos. Las organizaciones de hoy necesitan dejar de definir el trabajo en términos de eficiencia y productividad; la creatividad rara vez es eficiente. Cuando se trata de innovación, lo que cuenta es la eficacia. Si la imaginación y la inspiración se alimentan de aportes ricos e inesperados a nuestro pensamiento (experiencias e ideas que conectan los puntos de nuevas maneras), entonces el desafío es buscar deliberadamente nuevos aportes y permitirnos el tiempo y el espacio para sintetizarlos en nuevas conexiones. La creatividad que conduce a innovaciones revolucionarias a menudo no parece trabajo, y mucho menos un trabajo eficiente.

Hemos ayudado a decenas de organizaciones a pasar de la eficiencia de la innovación a la eficacia. Esto incluye ayudar a las empresas de servicios financieros a desarrollar ideas rentables para llegar a los jóvenes ahorradores al estudiar entornos como Urban Outfitters, trabajar con marcas de golf de primer nivel para lograr que más jóvenes se interesen en el golf al sumergirse en boutiques para jóvenes y asociarse con conglomerados japoneses para reinventar la comunicación en el lugar de trabajo al pasando el día con una doula, donde aprendieron que los "guiones" permiten navegar con éxito en situaciones estresantes.

¿El hilo común detrás de estas experiencias únicas? Salir de la oficina (o del espacio de trabajo del hogar) para minar el mundo en busca de ideas inesperadas. Hemos denominado a esta búsqueda disciplinada de información inesperada búsqueda de inspiración. Los diseñadores y los "creativos" han buscado aportes nuevos para impulsar sus productos creativos durante generaciones, pero por alguna razón, en el contexto corporativo, la "inspiración" se ha referido en gran medida a carteles cursis en los pasillos que dicen cosas como "trabajo en equipo" y "coraje". ” La inspiración, desde una perspectiva cognitiva y operativa, se trata en realidad de obsesionarse con las entradas del pensamiento de uno.

Usted podría estar pensando, ¡ Vaya, esto requeriría un cambio cultural real en mi organización! ¿Dónde comienza un líder individual a afectar el cambio en esta área? Como señala Mary Barra, CEO de General Motors : “Dicen que [la cultura] no se puede cambiar, o se necesitan 10 años. Para mí, son los comportamientos. Y eso se puede cambiar de inmediato”. El cambio cultural comienza con dar permiso a la gente para desviarse de las normas de comportamiento convencionales y probar nuevos comportamientos que produzcan nuevos resultados. En última instancia, comenzar a cambiar las cosas pequeñas puede eventualmente cambiar las cosas grandes.

¿Cuáles son algunos de los cambios fundamentales que recomendaríamos que los líderes defendieran entre sus equipos, para afectar la transformación cultural más amplia que parece requerir lo anterior? Aquí hay cinco para probar.

Genera muchas ideas, no solo las buenas.

El legendario profesor de Stanford, Robert McKim, es responsable de atraer innumerables innovaciones e innovadores al mundo. Cada vez que un estudiante pedía retroalimentación sobre un nuevo concepto, daba la misma respuesta: “Muéstrame tres”. Sabía que las opciones son a menudo la clave para abrirse paso.

Astro Teller, CEO de X, la "fábrica de disparos a la luna" de Google, está de acuerdo. “Le pido a los equipos cinco ideas de manera tan consistente que los equipos realmente intentan jugar con el sistema”, nos dijo. Me traen cuatro ideas 'ficticias' junto con su mascota favorita, pero de lo que no se dan cuenta es de esto: a menudo, una de las ideas simuladas es tan buena como su favorita. Obligar a la gente a generar opciones siempre mejora los resultados”. De hecho, como señalaron recientemente el entrenador de estrategia de liderazgo David Noble y la profesora asistente de la Escuela de Medicina de Harvard, Carol Kauffman, “los grandes líderes generan opciones para que cuando surja una oportunidad o llegue una crisis, puedan pivotar en tiempo real y hacer el movimiento óptimo”.

Nuestros estudiantes y clientes también encuentran un inmenso valor en hacer una cuota de ideas: una práctica deliberada de generar muchas opciones para resolver un problema, en lugar de vacilar y dudar sobre la respuesta "correcta". Una ejecutiva de Singapur nos dijo: "Las primeras cuatro o cinco ideas son difíciles de encontrar, pero luego recuerdo 'No tengo que seguir las reglas'". Dijo que las compuertas siempre se abren "cuando me digo a mí misma que pensar en algo ilegal. Ella se apresura a señalar: “En realidad no hago nada ilegal. Pero el punto es que hay algo acerca de eliminar las barreras que suelo cargar que realmente abre las posibilidades.

Una de las preguntas más elegantes que un líder puede hacerle a un equipo que busca resolver un problema complicado que enfrenta el negocio es: "¿Qué más estamos intentando?" Reconoce la necesidad de opciones, al tiempo que da permiso para avanzar de una manera ligera.

Crea un espacio para el fracaso.

Todo el mundo teme la palabra f: fracaso. Y, claro, ciertamente hay lugares donde el fracaso es inaceptable. Pero el hecho de que el fracaso sea inaceptable en algún lugar no significa que sea inaceptable en todas partes. De hecho, desafiamos a los líderes a designar zonas donde no solo se tolera el fracaso, sino que se alienta.

Nuestro amigo y antiguo colaborador Philippe Barreaud, líder del Laboratorio de innovación de clientes de Michelin, llega incluso a establecer un umbral mínimo de falla para su unidad de innovación: "Si considera las probabilidades previas, las probabilidades de abrirse paso son extremadamente bajas, lo que significa que vas a fallar mucho Por lo tanto, establecemos un objetivo de fallas para nuestro equipo: sabemos que si no estamos fallando al menos más allá de una cierta tasa base, no estamos explorando lo suficientemente amplio. ¡Si no fallamos, entonces realmente hemos fallado!”

Ciertamente, hay lugares donde necesitamos ir a lo seguro. Pero a veces, no correr riesgos es el movimiento más arriesgado de todos.

Deja de jugar al “horario tetris”.

La mayoría de los equipos están jugando de manera efectiva a lo que llamamos "programa Tetris", llenando cada posible invitación de reunión entrante en cada apertura, como si encontrar espacio para cada reunión fuera el objetivo del juego. Y, sin embargo, cuando se les presiona para innovar, una de las quejas más repetidas es: "No tengo tiempo".

Los líderes más visionarios bloquean el tiempo para el tiempo no programado. Jeff Bezos mantuvo dos días sin programar para explorar Internet y buscar nuevas oportunidades. (Y no solo cuando eran una startup rudimentaria: lo hizo cuando la capitalización de mercado de Amazon era 17 veces mayor que la de Barnes & Noble, ampliamente considerada su principal "competencia" en ese momento).

A menos que su industria sea completamente única, sus equipos enfrentarán problemas la próxima semana, el próximo mes y el próximo año. Para resolver esos problemas, necesitarán espacio para generar un volumen de soluciones y encargar experimentos que creen datos valiosos sobre el mejor camino a seguir. Pídales que bloqueen ese tiempo ahora, antes de que los bloques de Tetris comiencen a luchar por su espacio en el calendario.

Si no está bloqueando el tiempo con anticipación, no se sorprenda si sus equipos “no tienen tiempo para innovar” en el mismo momento en que ocurre una crisis. Pequeños cambios pueden generar enormes impactos. Una ejecutiva irlandesa de TI se lamentó por no tener tiempo para probar una nueva técnica de innovación que le habíamos enseñado. “Es miércoles por la mañana y estoy en la reunión número 32 esta semana”. En cambio, le sugerimos que le escribiera a su futuro yo una nota de amor. “Solo mire su calendario para ver el próximo atisbo de luz del día. Podría tardar dos semanas”, le recomendamos. "Cree un nuevo evento titulado 'Tiempo de exploración'".

Cuando nos registramos un mes después, ella era una persona diferente. “Siempre he sentido que el calendario es lo que me impedía hacer algo nuevo. Nunca me di cuenta de que podía manejarlo para proteger el espacio para trabajar de manera diferente”. Fue liberador para ella darse cuenta de que dependía de ella crear un espacio para las actividades que realmente movían la aguja. Para que la innovación prospere en sus equipos, reserve tiempo para las actividades principales que sabe que serán necesarias mucho antes de conocer los detalles de los problemas que necesitará nuevas ideas para resolver.

Apreciar la búsqueda de problemas.

El viejo adagio de liderazgo, "no me traigas problemas, tráeme soluciones" nunca ha sido pronunciado por un líder verdaderamente innovador. Si bien todo el mundo reconoce la importancia de la resolución de problemas, el arte sutil de encontrar problemas está poco cultivado. Los líderes de innovación saben que los problemas son la condición previa necesaria para las soluciones novedosas y cultivan la conciencia de los problemas en sus equipos.

Robert McKim hizo que los estudiantes mantuvieran una "lista de errores" mucho antes de que la programación de computadoras entrara en el lenguaje común. Les dijo que escribieran las cosas que les molestan o les molestan, sabiendo que la atención a los problemas siembra el terreno para la innovación para crecer. Apple fabricó el iPhone porque Steve Jobs y muchos otros líderes consideraban que los teléfonos celulares eran “ basura ”. Tony Fadell se inspiró para construir el Termostato Nest después de soportar demasiadas primeras noches en su cabaña de esquí Tahoe demasiado fría porque no podía cambiar el termostato hasta que llegó a la propiedad.

Muchas organizaciones tienen “buzones de sugerencias” o “concursos de ideas”. Recomendamos colocar una "caja de problemas" en un lugar destacado junto a ellos.

Retrasa tus decisiones.

Una estrategia contraria a la intuición, pero altamente efectiva, es retrasar las decisiones sobre qué nuevas soluciones avanzar. Nuestra obsesión por la eficiencia es más pronunciada durante la fase de selección de ideas porque buscamos lo que los psicólogos llaman el cierre cognitivo: ¡Es angustioso dejar las cosas sin resolver! Sin embargo, una de las mejores cosas que puede hacer un equipo es decidir no decidir… todavía.

Después de compartir ideas, programe otro momento para tomar decisiones. Dejar el problema “sin resolver” desencadena lo que se conoce como el efecto Zeigarnik, llamado así por la psicóloga rusa Bluma Ziegarnik. La memoria de trabajo de las personas continuará considerando el problema, lo que a menudo dará como resultado que surjan mejores soluciones.

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Las tácticas que describimos anteriormente están diseñadas para ayudar a su equipo a reunir la energía necesaria para crear algo nuevo. Si su trabajo diario no respalda la creatividad, sus ambiciones más grandes seguirán estancadas.

En última instancia, se trata de redefinir lo que cree que es "trabajo" y dar permiso a sus colegas y empleados para que hagan lo mismo. Si el trabajo consiste en medidas orientadas a la eficiencia, como el tiempo de respuesta a los mensajes de Slack y la cantidad de reuniones a las que se asiste, seguirá desperdiciando el inmenso potencial de creatividad que posee nuestra gente. Pero si comienza a pensar en términos de efectividad, peinando el mundo en busca de aportes valiosos que impulsen un pensamiento nuevo o empujando a su equipo a generar un volumen de soluciones a un problema antes de concentrarse en la respuesta correcta, entonces la innovación comenzará a inclinarse a su favor..

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Jeremy Utley es socio general de Freespin Capital, una empresa de riesgo que ayuda a las empresas tradicionales a lanzar nuevas empresas de gran crecimiento. Es profesor adjunto en la Universidad de Stanford, cofundador de la aclamada serie "Stanford's Masters of Creativity" y coautor de IDEAFLOW: The Only Business Metric That Matters.

Perry Klebahn es miembro cofundador de la facultad de d.school de Stanford. Es profesor adjunto y director de educación ejecutiva en Stanford d.school y coautor de IDEAFLOW: The Only Business Metric That Matters.