Investigación: el 83% de los ejecutivos dicen que fomentan la curiosidad. Solo el 52% de los empleados está de acuerdo.
Por Spencer Harrison, Erin Pinkus y Jon Cohen
Harvard Business Review
Creatividad
La curiosidad está experimentando un momento de "fiebre del oro". Los libros, las clases universitarias y la investigación están popularizando el poder de la curiosidad.
No es sorprendente que las organizaciones buscan cada vez más empleados curiosos. Considere estas descripciones de trabajo extraídas de varios sitios web de la lista de trabajos:
Encuestamos a más de 23,000 personas, incluyendo 16,000 empleados y más de 1,500 líderes de C-suite, para comprender cómo ven el rol de la curiosidad en sus organizaciones, en todas las industrias y en varios niveles de liderazgo.
El 83% de los ejecutivos de alto nivel o de nivel C dicen que la curiosidad se fomenta "mucho" o "una buena cantidad" en su empresa. Solo el 52% de los contribuyentes individuales dicen lo mismo. Esta brecha parece estar impulsada en parte por las percepciones del valor de la curiosidad.
Mientras que aproximadamente la mitad (49%) del nivel C cree que la curiosidad se ve recompensada por el crecimiento salarial, solo el 16% de los contribuyentes individuales están de acuerdo. Un asombroso 81% de los contribuyentes individuales están convencidos de que la curiosidad no hace una diferencia importante en su compensación.
Este es un problema enorme para las empresas porque si los contribuyentes de nivel inferior no ven el valor de la curiosidad, es menos probable que actúen como fuente de nueva información para la organización.
Entonces, si la curiosidad es tan codiciada y valiosa, ¿qué está sucediendo con los contribuyentes individuales que sienten que su curiosidad se ve reprimida en el trabajo? ¿Qué debe hacer un empleador? Nuestra investigación muestra que hay esperanza para la curiosidad. Al trabajar con organizaciones, hemos descubierto un punto clave para aprovechar la curiosidad-identidad.
La identidad puede influir en la curiosidad de dos maneras:
Primero, la identidad de un individuo no es monolítica, sino que es una colección de intereses variados. Por ejemplo, un programador de computadoras también puede identificarse como un "entusiasta al aire libre", "padre" o "voluntario de la comunidad" fuera del trabajo. Cada interés conlleva una disposición diferente para explorar, por lo que la misma persona tendrá una mentalidad más o menos curiosa, según el interés que tenga. El "programador de computadoras" podría tener un solo trabajo para ejecutar, con poco espacio para hacer preguntas y ser curioso. En contraste, la identidad de "entusiasta del aire libre" de la misma persona puede tener un ritmo de exploración que incluya caminatas a nuevos destinos. Los líderes pueden aprovechar esta percepción al alentar a las personas a que traigan sus intereses con ellos al trabajo. Después de todo, la palabra curiosidad se deriva del latín "cuidar"; si a las personas no les importa, no preguntan.
En segundo lugar, la identidad puede autorizar la curiosidad. Las biografías de los premios Nobel a menudo incluyen momentos en que un maestro, un padre o un líder respetado autorizaron su curiosidad. Por ejemplo, Mae Jemison, la primera astronauta afroestadounidense, notó que tenía curiosidad constante de niña. Ella observó que su curiosidad no "perdió [su] energía" en parte porque fue reforzada por una pasantía de verano en Bell Laboratories: "Obtienen este refuerzo, y ese es el tipo de papel que pueden desempeñar las empresas y las corporaciones", dijo. dijo. Una vez que la curiosidad se convierte en parte de la identidad de un individuo, se sienten autorizados a hacer preguntas que pueden alterar el status quo.
Nuestros datos sugieren firmemente que la curiosidad ayuda a los empleados a participar más profundamente en su trabajo, generar nuevas ideas y compartir esas ideas con los demás. Al sentir curiosidad en el trabajo, el 73% de los colaboradores individuales informan que "comparten más ideas" y "generan nuevas ideas para sus organizaciones".
Las organizaciones exitosas tienen sus raíces en la curiosidad. Para generar nuevas ideas y agregar valor a sus organizaciones, los empleados de todos los niveles necesitan un entorno en el que puedan sentir curiosidad, buscar y absorber nueva información y establecer nuevas conexiones. Una desconexión entre los supuestos de los líderes y los empleados sobre el valor de la curiosidad dentro de una organización impide que la nueva información fluya hacia la organización. A menos que los líderes puedan ver las barreras a la curiosidad en sus organizaciones y crear sistemas para que florezca, permanecerán en una prisión de su propia construcción: creyéndose libres de curiosidad y por lo tanto creyendo que todos los demás son igualmente curiosos y sin impedimentos.
Spencer Harrison es profesor asociado de comportamiento organizacional en INSEAD. Creció dibujando dibujos animados, inventa historias para sus hijos, le gusta usar la palabra "acertijo" como verbo, e investiga la creatividad y cómo las personas se conectan con su trabajo. Puedes seguirlo en Linkedin @curiosityatwork
Erin Pinkus es investigadora en SurveyMonkey.
Jon Cohen es el director de investigaciones en SurveyMonkey.
Harvard Business Review
Creatividad
La curiosidad está experimentando un momento de "fiebre del oro". Los libros, las clases universitarias y la investigación están popularizando el poder de la curiosidad.
No es sorprendente que las organizaciones buscan cada vez más empleados curiosos. Considere estas descripciones de trabajo extraídas de varios sitios web de la lista de trabajos:
- "Si tiene pasión y curiosidad por lo que es posible y disfruta de la gente, lo invitamos a unirse a nosotros en esta misión" (publicación para un puesto de ventas minoristas);
- "Contamos con usted para traer una curiosidad genuina sobre cómo los consumidores buscan información" (publicación para un rol de analista de datos);
- "Debido a que nuestro mundo está en constante evolución, necesitarás poseer curiosidad y un amor por el aprendizaje" (publicar para un papel de escritor de contenido digital).
Encuestamos a más de 23,000 personas, incluyendo 16,000 empleados y más de 1,500 líderes de C-suite, para comprender cómo ven el rol de la curiosidad en sus organizaciones, en todas las industrias y en varios niveles de liderazgo.
El 83% de los ejecutivos de alto nivel o de nivel C dicen que la curiosidad se fomenta "mucho" o "una buena cantidad" en su empresa. Solo el 52% de los contribuyentes individuales dicen lo mismo. Esta brecha parece estar impulsada en parte por las percepciones del valor de la curiosidad.
Mientras que aproximadamente la mitad (49%) del nivel C cree que la curiosidad se ve recompensada por el crecimiento salarial, solo el 16% de los contribuyentes individuales están de acuerdo. Un asombroso 81% de los contribuyentes individuales están convencidos de que la curiosidad no hace una diferencia importante en su compensación.
Este es un problema enorme para las empresas porque si los contribuyentes de nivel inferior no ven el valor de la curiosidad, es menos probable que actúen como fuente de nueva información para la organización.
Entonces, si la curiosidad es tan codiciada y valiosa, ¿qué está sucediendo con los contribuyentes individuales que sienten que su curiosidad se ve reprimida en el trabajo? ¿Qué debe hacer un empleador? Nuestra investigación muestra que hay esperanza para la curiosidad. Al trabajar con organizaciones, hemos descubierto un punto clave para aprovechar la curiosidad-identidad.
La identidad puede influir en la curiosidad de dos maneras:
Primero, la identidad de un individuo no es monolítica, sino que es una colección de intereses variados. Por ejemplo, un programador de computadoras también puede identificarse como un "entusiasta al aire libre", "padre" o "voluntario de la comunidad" fuera del trabajo. Cada interés conlleva una disposición diferente para explorar, por lo que la misma persona tendrá una mentalidad más o menos curiosa, según el interés que tenga. El "programador de computadoras" podría tener un solo trabajo para ejecutar, con poco espacio para hacer preguntas y ser curioso. En contraste, la identidad de "entusiasta del aire libre" de la misma persona puede tener un ritmo de exploración que incluya caminatas a nuevos destinos. Los líderes pueden aprovechar esta percepción al alentar a las personas a que traigan sus intereses con ellos al trabajo. Después de todo, la palabra curiosidad se deriva del latín "cuidar"; si a las personas no les importa, no preguntan.
En segundo lugar, la identidad puede autorizar la curiosidad. Las biografías de los premios Nobel a menudo incluyen momentos en que un maestro, un padre o un líder respetado autorizaron su curiosidad. Por ejemplo, Mae Jemison, la primera astronauta afroestadounidense, notó que tenía curiosidad constante de niña. Ella observó que su curiosidad no "perdió [su] energía" en parte porque fue reforzada por una pasantía de verano en Bell Laboratories: "Obtienen este refuerzo, y ese es el tipo de papel que pueden desempeñar las empresas y las corporaciones", dijo. dijo. Una vez que la curiosidad se convierte en parte de la identidad de un individuo, se sienten autorizados a hacer preguntas que pueden alterar el status quo.
Nuestros datos sugieren firmemente que la curiosidad ayuda a los empleados a participar más profundamente en su trabajo, generar nuevas ideas y compartir esas ideas con los demás. Al sentir curiosidad en el trabajo, el 73% de los colaboradores individuales informan que "comparten más ideas" y "generan nuevas ideas para sus organizaciones".
Las organizaciones exitosas tienen sus raíces en la curiosidad. Para generar nuevas ideas y agregar valor a sus organizaciones, los empleados de todos los niveles necesitan un entorno en el que puedan sentir curiosidad, buscar y absorber nueva información y establecer nuevas conexiones. Una desconexión entre los supuestos de los líderes y los empleados sobre el valor de la curiosidad dentro de una organización impide que la nueva información fluya hacia la organización. A menos que los líderes puedan ver las barreras a la curiosidad en sus organizaciones y crear sistemas para que florezca, permanecerán en una prisión de su propia construcción: creyéndose libres de curiosidad y por lo tanto creyendo que todos los demás son igualmente curiosos y sin impedimentos.
Spencer Harrison es profesor asociado de comportamiento organizacional en INSEAD. Creció dibujando dibujos animados, inventa historias para sus hijos, le gusta usar la palabra "acertijo" como verbo, e investiga la creatividad y cómo las personas se conectan con su trabajo. Puedes seguirlo en Linkedin @curiosityatwork
Erin Pinkus es investigadora en SurveyMonkey.
Jon Cohen es el director de investigaciones en SurveyMonkey.
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