Doxa 2430

Cómo tener éxito como forastero en una cultura heredada

Por Shanna Hocking

Motivar a la gente

Harvard Business Review

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Resumen. Todo líder eventualmente se integra a una cultura que no construyó, donde la historia y las reglas no escritas moldean la influencia. Tener éxito como externo implica equilibrar el respeto por lo existente con la perspectiva para la que se le contrató. Empiece por observar cómo se toman las decisiones y dónde reside el poder. Genere confianza a través de un propósito compartido en lugar de una trayectoria compartida. Luego, utilice su perspectiva externa con cuidado, identificando patrones y haciendo preguntas en lugar de recomendar soluciones, para que la credibilidad aumente antes de que se introduzca el cambio.

Todo líder, en algún momento, se une a una cultura laboral que no creó. Se espera que aporte nuevas ideas y energía, a la vez que intenta aprender las reglas no escritas y ganarse la aceptación de sus compañeros. El reto es integrarse sin perder la perspectiva fresca que se le asignó.

Si bien algunas organizaciones —a menudo empresas de mediana y pequeña capitalización— contratan habitualmente a personas de diversos sectores y orígenes, otras son mucho más difíciles de gestionar para quienes no pertenecen a la empresa. Muchas grandes empresas del S&P 500 tienen lo que podría llamarse una cultura heredada : normas profundamente arraigadas e historia compartida que pueden hacer que el entorno parezca aislado y difícil de penetrar. Los líderes que recién se incorporan pueden tener dificultades para generar influencia, lo que afecta su rendimiento y retención.

Históricamente, este tipo de empresas han dependido de sucesores internos para puestos ejecutivos. Pero esto está empezando a cambiar. A medida que las industrias se enfrentan a ciclos de disrupción más rápidos, las juntas directivas están cada vez más abiertas a candidatos externos que aporten capacidades y experiencias que la organización no ha desarrollado internamente. Como resultado, la capacidad de comprender, adaptarse y trabajar dentro de culturas heredadas se está convirtiendo en una valiosa habilidad de liderazgo.

Gracias a mi propia experiencia y a mi trabajo con altos directivos que atraviesan transiciones profesionales bajo presión, he aprendido que el éxito como externo a menudo depende de la rapidez con la que uno se adapta y se gana la confianza. Aquí te explico cómo fortalecer esa capacidad y prosperar dentro de una cultura tradicional.

1. Entiende en qué te estás metiendo

Las culturas heredadas se forman naturalmente con el tiempo a medida que se forjan las tradiciones, las normas y un lenguaje organizacional compartido. Lo oirás en las siglas que nadie explica, lo verás en los rituales que se repiten año tras año y lo sentirás en el orgullo que la gente siente por "cómo hacemos las cosas aquí". En el mejor de los casos, estas culturas generan lealtad y estabilidad. En el peor, crean barreras para los líderes contratados para impulsar el cambio.

Puede llegar a la empresa con un mandato claro y una sólida trayectoria, pero descubrir que la cultura se resiste incluso antes de haber tenido la oportunidad de comprenderla. Aquí es donde la mayoría de los nuevos ejecutivos se equivocan: malinterpretan el panorama cultural o les cuesta alinearse con expectativas que aún no ven. Para complicar las cosas, muchas organizaciones no se dan cuenta de que tienen una cultura heredada, porque llevan tanto tiempo en ella que la sienten invisible.

Por eso, tu primera tarea es observar. En una cultura tradicional, la credibilidad se construye más rápido mediante la curiosidad que impulsando el cambio de inmediato. Dedica tiempo a observar cómo se toman las decisiones, quién tiene influencia y cómo interactúa la gente: quién influye en las conversaciones en las reuniones, quién cede en los momentos clave y quién acepta (o rechaza) abiertamente las nuevas ideas.

Preste atención al lenguaje interno (siglas ampliamente utilizadas), las señales sutiles sobre reglas no escritas (lo que la gente elogia, evita o le advierte) y las historias que la gente repite sobre el pasado de la empresa (éxitos, fracasos, momentos decisivos).

Mientras observas, pregúntate:

• ¿Qué señales muestran quién está “dentro” y quién no?
• ¿Qué tradiciones o rituales tienen significado aquí y cómo puedo participar auténticamente?
• ¿Quién tiene poder informal y cómo se gana su confianza?

Las reuniones y las conversaciones informales pueden revelar mucho sobre los patrones y comportamientos que moldean la cultura. Pueden mostrarte cómo y dónde encajas en la historia.

Cómo se ve esto en la práctica

Hace años, me uní a una importante universidad pública que casi había duplicado su equipo de recaudación de fondos. Era el único miembro del equipo que no se había graduado de la institución, una desventaja inmediata en una cultura marcada por una historia compartida y relaciones duraderas. 

Esa diferencia surgió rápidamente. En las reuniones, presentaba mis ideas con claridad y seguridad, pero rara vez cobraban fuerza. En lugar de presionar con fuerza, comencé a observar con más atención. Observaba quién hablaba primero, cómo se formulaban las ideas y cómo los líderes superiores señalaban sus desacuerdos sin cuestionarse directamente.

Lo que quedó claro fue que la influencia no se ganaba con rapidez ni certeza, sino demostrando respeto por lo ya existente. Ajusté mi lenguaje. Empecé a conectar mis ideas con decisiones previas y con quienes las tomaron, señalando la continuidad junto con el cambio. Con el tiempo, mis colegas comenzaron a interactuar más abiertamente, a aceptar mi perspectiva antes y a tratarme menos como un extraño y más como un compañero de pensamiento.

2. Encuentra un propósito compartido, no un trasfondo compartido

En las culturas tradicionales, las personas suelen sentirse conectadas gracias a una historia compartida: almas máter comunes, décadas de experiencia o profundas raíces institucionales. Como forastero, quizá nunca compartas esos marcadores, pero puedes generar confianza a través de algo más poderoso: un propósito compartido.

En lugar de intentar replicar las historias de otros, concéntrese en el "porqué" del trabajo. Las organizaciones tradicionales suelen estar ancladas en una misión. Dedique tiempo a comprender qué representa la organización. Pregunte a los líderes cómo se tomaron las decisiones anteriores, preste atención a los valores que se repiten en las conversaciones y preste atención a las prioridades que reciben una inversión sostenida a lo largo del tiempo.

Luego, busque oportunidades para alinearse con la misión de formas visibles y auténticas, y conéctese con colegas más allá de sus credenciales profesionales únicamente.

Pregúntese:

• ¿Qué valores o compromisos compartidos unifican a este grupo y cómo se alinean mis valores personales o profesionales?
• ¿Cómo puedo contribuir a la organización de manera que refuerce su misión más amplia?

Cómo se ve esto en la práctica

Laurene, una líder de operaciones con la que trabajé, se unió a una organización con una larga trayectoria y sólidas raíces en la comunidad. En lugar de intentar integrarse a través de una trayectoria laboral compartida o una larga trayectoria, invirtió tiempo en aprender cómo la organización definía su responsabilidad con la comunidad a la que servía. Al participar en iniciativas de voluntariado junto a sus colegas, demostró un compromiso genuino con lo que la organización más valoraba, y en el proceso generó confianza y credibilidad. Compartir valores resultó ser un puente más sólido que currículums similares.

Veo este patrón repetidamente en mi trabajo como asesor de equipos ejecutivos. Cuando los líderes se toman el tiempo para explicar en qué están trabajando, por qué es importante y cómo lograrán resultados juntos, crean conexiones que van más allá de la permanencia.

3. Utilice su perspectiva externa como una ventaja estratégica

Una vez que se haya tomado el tiempo para observar y comprender la cultura, el siguiente reto es saber cómo usar su voz sin socavarla. Como ejecutivo que se incorpora a una organización tradicional, recuerde que su puesto es muy visible. Lo contrataron por su experiencia, y sus observaciones tienen peso. Incluso pueden interpretarse como señales de dirección futura. Se espera que aporte valor desde el principio, pero no tan pronto como para que parezca desdeñoso. Aquí es donde su perspectiva externa puede ser poderosa, cuando se usa con intención.

Como usted no “siempre lo ha hecho de esta manera”, está bien posicionado para notar ineficiencias, suposiciones u oportunidades que otros ya no ven: procesos duplicados que se acumularon con el tiempo, propiedad poco clara entre los equipos o iniciativas que tenían sentido en una era diferente pero que ya no respaldan la estrategia.

No cometa el error de convertir esas observaciones en recomendaciones. Un enfoque más eficaz es compartir lo que observa sin abogar por un cambio inmediato.

Pregúntese:

• ¿Qué dinámicas observo que podrían limitar la próxima fase de crecimiento de la organización si no se mencionan?
• ¿Cómo puedo formular observaciones de una manera que honre la historia de la organización y al mismo tiempo respalde su futuro?

Sea intencional en su comunicación. Mencione patrones, no soluciones. Formule las ideas como preguntas o hipótesis, no como juicios. Sobre todo, evite comparar la organización con roles, instituciones o experiencias anteriores, incluso cuando dichas comparaciones sean precisas, ya que pueden generar una actitud defensiva o desviar la conversación. En su lugar, base sus recomendaciones en la estrategia y los objetivos de la organización.

Por ejemplo:

• “Estoy observando que varios equipos resuelven problemas similares. ¿Cómo ha funcionado la coordinación aquí en el pasado?”
• “Me encantaría asociarme con alguien que conozca bien este proceso y explorar cómo podría evolucionar para ayudarnos a cumplir con nuestras prioridades más rápidamente”.

Este enfoque muestra respeto por el conocimiento organizacional al tiempo que introduce una perspectiva nueva.

Cómo se ve esto en la práctica

En una ocasión, me incorporé a una institución tradicional y enseguida noté que el equipo ejecutivo tenía dificultades para liderar de forma cohesionada tras la rápida expansión, que había aumentado su tamaño y complejidad. La organización había superado las estructuras diseñadas para una operación más pequeña y centralizada. En lugar de impulsar una reestructuración, me centré primero en reflexionar sobre lo que observaba: roles poco claros, esfuerzos duplicados y líderes trabajando en paralelo en proyectos.

Al abordar esos patrones primero en conversaciones individuales y luego con todo el equipo, sin culpar ni recomendar soluciones, creé un espacio para que los líderes reconocieran el problema. Ese reconocimiento facilitó posteriormente la exploración conjunta de cambios. La conversación pasó de mis recomendaciones a nuestra realidad compartida.

Una vez que te hayas ganado la confianza como externo, usa tu influencia para facilitar la integración de los demás. Pequeñas acciones intencionales —dar la bienvenida personalmente a los nuevos miembros del equipo, explicarles las normas no escritas o conectarlos con compañeros útiles— reducen las barreras y aceleran la conexión.

La pertenencia se construye con una acción y una reacción a la vez. Cuando los líderes modelan la pertenencia intencional en instituciones tradicionales, transforman la cultura para todos desde adentro.

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Shanna Hocking es la fundadora y directora ejecutiva de Hocking Leadership, empresa especializada en desarrollo de liderazgo y estrategia filantrópica. Anteriormente fue alta ejecutiva en organizaciones sin fines de lucro multimillonarias, y es una codiciada coach, consultora y conferenciante principal. También es autora de " One Bold Move a Day: Meaningful Actions to Help Women Fulfill Their Leadership and Career Potential" (McGraw Hill, 2022). Conéctate con Shanna en LinkedIn.