Doxa 2429

Para cambiar la cultura de la empresa, comience con un comportamiento de alto impacto

Por James Elfer , Siri Chilazi y Edward Chang

Cambio Organizacional

Harvard Business Review

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Resumen. La mayoría de las organizaciones intentan cambiar el comportamiento en el lugar de trabajo mediante educación, campañas de comunicación y capacitación, pero estos esfuerzos son costosos y rara vez se traducen en cambios mensurables en la forma en que las personas actúan en el trabajo. Un nuevo modelo de cuatro pasos puede ser útil. El proceso comienza con la identificación rigurosa de un comportamiento o decisión de alto impacto; luego, se construye una teoría del cambio basada en datos; luego, se integran intervenciones oportunas en los momentos específicos en que las personas toman decisiones; y finalmente, se evalúa el impacto. Al sustituir iniciativas amplias y puntuales por cambios focalizados, oportunos y empíricamente probados, las organizaciones pueden crear carteras de pequeñas intervenciones que, en conjunto, generan mejoras significativas y demostrables en la experiencia de los empleados y los resultados empresariales.

El comportamiento es fundamental en casi todos los desafíos laborales, desde el liderazgo y las decisiones justas hasta el alto rendimiento y la adopción de IA. Pero ¿cómo deberían las organizaciones influir en el comportamiento? La mayoría de los equipos de RR. HH. y liderazgo siguen un modelo intuitivo: informan e inspiran con campañas de educación y comunicación, y desarrollan capacidades con programas de formación y desarrollo. A primera vista, parece una estrategia infalible. Después de todo, si se informa a las personas de que un cambio les beneficia y se les da la capacidad para hacerlo, sin duda el cambio se producirá.

Lamentablemente, en la práctica, las cosas no suelen funcionar así, lo que resulta en un profundo desperdicio de recursos y la pérdida de oportunidades para generar impacto. En un documento de trabajo de 2012, investigadores informaron que las empresas estadounidenses gastan 164.200 millones de dólares anuales en capacitación y educación, pero señalaron que la mayoría no logra convertir esta sustancial inversión en cambios de comportamiento individuales ni en una mejora del rendimiento organizacional.

Durante los últimos cinco años, hemos estado diseñando y probando un modelo alternativo en una colaboración entre MoreThanNow , una práctica de ciencia del comportamiento fundada por James, y un colectivo de académicos, incluidos Siri y Edward, de la Escuela de Negocios de Harvard, la Escuela Kennedy de Harvard, la Universidad de Exeter y la Escuela de Negocios Booth de la Universidad de Chicago. Esto ha involucrado asociaciones con organizaciones como AstraZeneca y Nationwide Building Society, de quienes compartimos estudios a continuación; artículos publicados en revistas como Science y Academy of Management Journal ; e impacto demostrable para empleados y organizaciones en el mundo real. A continuación, compartimos los componentes de ese enfoque, que llamamos el "modelo 4T", y discutimos algunos experimentos que lo han hecho realidad.

El modelo 4T

Nuestro modelo científico de cambio de comportamiento consta de cuatro pasos. Primero, se elige un comportamiento, decisión o resultado específico como objetivo ; segundo, se desarrolla una teoría del cambio; tercero, se diseña una intervención oportuna ; y cuarto, se prueba su efecto de forma sólida .

1) Apuntar a un comportamiento, decisión o resultado específico.

La segmentación por comportamiento es a la vez la parte más fácil y la más difícil de nuestro modelo. Fácil porque habrá docenas, quizás incluso cientos, de comportamientos relacionados con una aspiración cultural, como la innovación, la inclusión o el alto rendimiento, entre los que podrá elegir. Difícil porque deberá priorizar rigurosamente los que generen el mayor impacto, idealmente utilizando su infraestructura de datos para extraer información y desarrollar hipótesis. Este trabajo suele realizarse mejor mediante la colaboración entre científicos del comportamiento y equipos de análisis de personas, que a menudo han sido clave en nuestras colaboraciones con los equipos de RR. HH.

2) Desarrollar una teoría del cambio.

Una vez que haya identificado un comportamiento específico que desee cambiar, desarrolle una teoría sobre cómo lo va a cambiar. A menudo, este es un proceso iterativo que implica hablar con las partes interesadas y los empleados, identificar las barreras que les impiden cambiar y consultar la literatura científica sobre cambio de comportamiento en busca de ideas o inspiración. Hay pocos atajos: como un médico, usted debe hacer su propio diagnóstico.

3) Diseñar una intervención oportuna.

La puntualidad es un principio obvio y muy poco utilizado en nuestro modelo. Una vez identificado el comportamiento objetivo y la teoría del cambio, es necesario diseñar e implementar la intervención cuando sea necesario, es decir, cuando las personas tengan la oportunidad de actuar . Esto podría implicar motivar a las personas a usar la IA cuando tengan una herramienta a su disposición que puedan probar; cambiar la forma en que los gerentes consideran el desempeño al considerar sus calificaciones; o desarrollar pautas sencillas que los gerentes realmente utilicen para orientar sus conversaciones diarias con sus subordinados directos.

4) Pon tu trabajo a prueba.

En este punto, ya se ha centrado en un comportamiento prioritario, tiene una teoría sobre cómo cambiarlo y ha identificado el momento y el lugar para hacerlo. Ahora es el momento de comprobar si su intervención (o cuál de las múltiples alternativas) realmente producirá una mejora. Recomendamos utilizar ensayos controlados aleatorios , siempre que sea posible, para estimar con precisión el impacto causal de su intervención en los resultados que le interesan.

Cómo funciona

Independientemente del tamaño de su organización o la naturaleza de su desafío empresarial, puede implementar nuestro modelo 4T para el cambio de comportamiento. A continuación, compartiremos tres ejemplos representativos de empresas con las que hemos colaborado.

Reducción de sesgos en una empresa global de telecomunicaciones e ingeniería.

Las organizaciones tienen razón al querer mitigar el riesgo de sesgo en sus procesos de toma de decisiones, pero los enfoques de capacitación habituales han demostrado ser en gran medida ineficaces . En 2022, colaboramos con una empresa global de telecomunicaciones e ingeniería, junto con colegas de la Universidad de Exeter y la Escuela Kennedy de Harvard, para diseñar un enfoque más eficaz para la capacitación tradicional sobre sesgo . Con más de 100.000 empleados en más de 100 países y una plantilla compuesta en un 75% por hombres, la empresa buscaba específicamente diversificar su plantilla y contratar a más mujeres y candidatos extranjeros.

Siguiendo nuestro modelo 4T, primero nos centramos en una decisión o comportamiento específico para cambiar. En este caso, seleccionamos una decisión altamente vulnerable al sesgo: cómo un gerente de contratación elige a quién invitar a una entrevista entre una selección de currículums. Nuestra teoría se basó en investigaciones que sugieren que destacar la diversidad puede mejorar la equidad en la toma de decisiones . Para lograr la puntualidad, determinamos un momento específico para intervenir, que fue después de que los gerentes abrieran una vacante para un nuevo puesto en su equipo, pero justo antes de que revisaran las solicitudes presentadas. Luego, probamos la intervención en un experimento de campo con un grupo de tratamiento de gerentes invitados a ver un video de capacitación de siete minutos y un grupo de control de gerentes que continuaron contratando como de costumbre sin el video.

En más de 10.000 vacantes, la capacitación que diseñamos aumentó en un 12 % la probabilidad de que los gerentes eligieran mujeres para las entrevistas. Al considerar el origen nacional de los candidatos e identificar a quienes encontraron trabajo en otros países, la capacitación aumentó en un 13 % la probabilidad de que los gerentes eligieran a candidatos extranjeros para las entrevistas y en un 20 % la probabilidad de contratarlos.

Por supuesto, esta breve intervención en la contratación no reemplaza las amplias aspiraciones de la capacitación tradicional sobre sesgos por sí sola. Sin embargo, proporciona un modelo que puede implementarse sistemáticamente para generar decisiones más justas a lo largo del ciclo de vida del empleado.

Mejorando las experiencias de contratación en AstraZeneca.

Trabajando con AstraZeneca en 2025, diseñamos una serie de intervenciones tácticas destinadas a crear mejores experiencias de contratación en general. Realizamos pruebas con mensajes eficaces para atraer talento y descubrimos que las palabras que se usan para describir la empresa tienen un impacto significativo en quién decide postularse. Inspirados por el estudio sobre reducción de sesgos que comentamos anteriormente, animamos a los gerentes a pensar con mayor transparencia durante la fase de selección de currículums, y descubrimos una vez más que podíamos influir en la toma de decisiones y cambiar quiénes avanzaban a la siguiente etapa. Finalmente, exploramos cómo crear un ambiente acogedor y cómodo para los candidatos en la entrevista para que pudieran rendir al máximo y para que AstraZeneca pudiera tomar decisiones de contratación acertadas que mejoraran el rendimiento de la empresa.

En las entrevistas, nos centramos en el comportamiento del responsable de contratación durante los primeros minutos. ¿Qué podían decir para que los candidatos se sintieran cómodos y bienvenidos? En este caso, los principios específicos y oportunos de nuestro modelo de las 4T quedaron claros, pero ¿qué hay de nuestra teoría del cambio? Probamos diferentes ideas en un experimento con más de 1200 candidatos: ¿Era mejor fomentar la confianza reconociendo que llegar a la fase de entrevista ya es un gran logro? ¿Quizás sería mejor reconocer los nervios como algo normal y esperado en cualquier proceso de evaluación? ¿O quizás deberíamos destacar que AstraZeneca valora las experiencias únicas y los desafíos al statu quo, para que las personas se sientan cómodas siendo ellas mismas?

Resultó que normalizar los nervios fue nuestro tratamiento más eficaz: una intervención específica y oportuna que logró que los candidatos se sintieran más bienvenidos y cómodos en las entrevistas, y por lo tanto, más capaces de demostrar su potencial. Ahora estamos combinando esto con un conjunto de tres intervenciones adicionales para transformar el comportamiento de los gerentes durante todo el proceso de adquisición de talento en AstraZeneca.

Cambiando la cultura en Nationwide Building Society.

Nuestro modelo de las 4T funciona especialmente bien en los procesos de toma de decisiones en las organizaciones, incluyendo la contratación, el rendimiento y las recompensas. Pero también funciona bien cuando se aplica a cuestiones más amplias sobre los valores corporativos y los rasgos culturales. Así lo utilizó Nationwide Building Society al relanzar su estrategia de inclusión en 2025. Querían asegurarse de que reiterar su compromiso con una cultura inclusiva se tradujera en acción, animando a sus gerentes a implementar prácticas específicas descritas en la estrategia, creando así un mejor ambiente de trabajo para sus equipos.

Este desafío ya era oportuno, ya que nuestra intervención se centraría en el momento en que se les pidió a los gerentes que se involucraran en la nueva estrategia de inclusión. Para que nuestra solicitud de acción fuera específica, les pedimos a los gerentes que mantuvieran una conversación de seguimiento específica con su equipo sobre prácticas inclusivas y mejores formas de trabajar. Después, llegó el momento de desarrollar una teoría del cambio para hacerlo realidad.

Llevamos mucho tiempo observando que es habitual que muchas organizaciones promuevan sus valores corporativos como "Quiénes somos". La idea, presumiblemente, es que esto cree una norma social que las personas deban seguir en sus acciones cotidianas. Pero ¿y si este enfoque inerte conduce a la complacencia? Nos preguntamos: ¿no sería mejor posicionar un valor como la inclusión como un objetivo que solo se puede alcanzar si se lucha activamente por él?

Cuando pusimos a prueba esa idea, modificando la forma en que se promovió la nueva estrategia de inclusión a más de 3000 gerentes de Nationwide, descubrimos que nuestra teoría era correcta: los gerentes que habían recibido un enfoque más ambicioso, como "Sabemos que podemos hacer más", eran más propensos a comprometerse a conversar sobre inclusión con sus equipos. Sus equipos, por su parte, eran más propensos a informar que su líder había creado un entorno en el que los empleados se sentían cómodos al plantear sus inquietudes. Y, aún más inesperado, esos equipos también informaron una mejora en indicadores de compromiso más amplios, incluyendo el disfrute general de su trabajo en Nationwide.

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En los últimos años, hemos escuchado cada vez más a líderes cuestionar el enfoque tradicional para el cambio de comportamiento. Existe un creciente reconocimiento de que una mayor capacitación y campañas de participación no están generando un progreso significativo y medible. Presentamos nuestro modelo 4T como una alternativa creíble para el cambio de comportamiento en el lugar de trabajo, una alternativa que hemos probado con éxito en muchas organizaciones importantes, incluyendo a los socios mencionados aquí.

Aunque los pasos de nuestro modelo son sencillos, requieren una aplicación inteligente y comprometida. Al enfocarse en un comportamiento específico, se abandona la ilusión de poder cambiarlo todo de una vez; este modelo funciona mejor mediante portafolios de pequeños cambios que se acumulan con el tiempo. La teoría del cambio que sustenta sus ideas no será barata. En cambio, surgirá de un profundo diagnóstico con las partes interesadas, los datos de su organización y la literatura de investigación existente sobre el tema. Al diseñar intervenciones oportunas, debe integrar su trabajo en las experiencias cotidianas y los procesos de toma de decisiones, en lugar de organizar eventos o campañas a su conveniencia.

Finalmente, por supuesto, debe poner a prueba su impacto. Demostrar que su intervención funcionó como se esperaba le permitirá adaptar el modelo 4T a más desafíos laborales o corregir el rumbo de forma temprana. Entonces podrá influir en un cambio significativo entre miles de empleados y equipos, y demostrárselo a sus grupos de interés. Este último paso hará que todo cuente.

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James Elfer es el fundador de MoreThanNow , una práctica de ciencias del comportamiento que ayuda a líderes y equipos de RR. HH. a diseñar mejores entornos de trabajo. También es investigador en la Harvard Kennedy School y profesor visitante sénior de la London School of Economics.

Siri Chilazi es investigadora sénior del Programa de Mujeres y Políticas Públicas de la Escuela de Negocios Kennedy de Harvard, donde estudia la equidad y la igualdad de género en el ámbito laboral. Su trabajo se centra en la eliminación de sesgos en las estructuras organizacionales mediante el diseño conductual. Es coautora, junto con Iris Bohnet, de Make Work Fair: Data-Driven Design for Real Results (Harper Business, 2025).

Edward Chang es profesor asistente en la Unidad de Negociación, Organizaciones y Mercados de la Harvard Business School y miembro del Laboratorio de Inclusión.