La mayoría de los empleados no confían en sus líderes. Esto es lo que se puede hacer al respecto
Por Ned Feuer y Maggie Mastrogiovanni
Integridad
Harvard Business Review
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Resumen. Los líderes desempeñan un papel fundamental en la construcción de la confianza organizacional, un rol cada vez más desafiante e importante en medio de la constante disrupción actual. Un estudio de Gartner sugiere que las organizaciones que empoderan a sus líderes para articular las razones de sus decisiones, demostrar responsabilidad y perfeccionar sus prácticas de liderazgo, a la vez que evalúan y abordan los déficits de confianza de forma constante, fomentarán una fuerza laboral más comprometida y cohesionada, mejor preparada para afrontar las complejidades del volátil entorno actual.
La confianza es un recurso invaluable, crucial para el éxito organizacional. Sin embargo, puede ser difícil de alcanzar. Los desafíos actuales —cambios rápidos de políticas, incertidumbre económica constante, entre otros— solo aumentan la presión sobre el liderazgo. Ante dificultades como esta, una base sólida de confianza entre los empleados puede brindar a las empresas una ventaja importante. Sin embargo, sin ella, pueden encontrarse menos preparadas para afrontar estas tormentas.
En la actualidad, muchos líderes se encuentran en una situación más precaria de lo que creen. El año pasado, Gartner encuestó a más de 3500 empleados sobre la confianza en su organización y descubrió que menos de la mitad (48%) confía en sus líderes sénior. Dado que no es probable que el entorno general se reduzca a corto plazo, creemos que los líderes se enfrentarán a este desafío crítico en el futuro próximo: ¿Cómo pueden tomar decisiones estratégicas difíciles y, al mismo tiempo, mantener una fuerza laboral comprometida y confiable?
En nuestra investigación, encontramos cuatro acciones importantes que los líderes pueden tomar para generar confianza en los empleados y otras que deberían asegurarse de evitar.
La confianza en los líderes afecta el compromiso de los empleados
La Encuesta de Gartner sobre Estructura Organizacional y Confianza en el Liderazgo de 2024 mostró que los empleados que confían en los líderes sénior de su organización se sienten significativamente más comprometidos que los que no, lo que pone de relieve cómo la presencia (o ausencia) de confianza puede afectar significativamente el talento y los resultados empresariales. El compromiso de los empleados mide su positividad o negatividad con respecto a su organización y su puesto. Se mide en una escala de 0 a 100, donde 0 indica una fuerte desconexión y 100 representa un compromiso sólido.
Cómo la confianza en el liderazgo influye en el compromiso de los empleados. Un gráfico de barras muestra el compromiso promedio de los empleados, desglosado por grado de confianza en la alta dirección. En una encuesta a 3529 empleados, la confianza se midió según el grado de acuerdo de los encuestados con las afirmaciones sobre la confianza en su alta dirección. El compromiso promedio de los empleados que confían en sus líderes es de 83 en una escala de 100 puntos, lo que indica un alto nivel de compromiso. El compromiso promedio de los empleados que no confían en sus líderes es de 58, 25 puntos menos. Fuente: Encuesta de Gartner sobre Estructura Organizacional y Confianza en el Liderazgo de 2024.
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Consideremos la reducción de costos como ejemplo. Los líderes tienen la responsabilidad de implementar reducciones de personal para reducir costos y ejecutar reestructuraciones organizacionales para mejorar la eficiencia. Si bien estas decisiones suelen estar impulsadas por objetivos estratégicos loables, también deterioran la confianza y el compromiso. Un estudio de Gartner reveló que los empleados son significativamente menos propensos a confiar en los líderes sénior de su organización si, en los últimos 18 meses, los líderes despidieron a empleados mediante reducciones de personal o reestructuraciones que afectaron sus roles o equipos.
Pero no son sólo los cambios en sí los que reducen la confianza; también importa cómo los líderes modelan y comunican el cambio.
Los comportamientos de los líderes impulsan el éxito de los cambios
La mayoría de los empleados basan su confianza en la constancia, la credibilidad y el comportamiento observado en el pasado. Cuando los líderes no demuestran un comportamiento confiable, la desconfianza puede proliferar rápidamente y extenderse por toda la organización.
La encuesta reveló que los empleados tienen menos probabilidades de confiar en los líderes superiores de su organización cuando participan en tres comportamientos que rompen la confianza:
- Retención de información: los empleados tienen un 20% menos de probabilidades de confiar en los altos directivos cuando creen que están ocultando información importante o no contando toda la historia.
- Chivos expiatorios: los empleados tienen un 30% menos de probabilidades de confiar en los líderes superiores cuando transfieren la culpa de sus decisiones a otros o a factores fuera de su control.
- Retractarse de decisiones: los empleados tienen un 20% menos de probabilidades de confiar en los líderes superiores cuando cambian de rumbo o se retractan de sus decisiones.
Los líderes deben priorizar la transparencia, la rendición de cuentas y la coherencia para mantener la confianza y el compromiso de los empleados. Implementar medidas intencionales y proactivas en toda la organización puede ayudar a construir, o reconstruir, esa confianza. Los líderes sénior se encuentran en una posición privilegiada para liderar este tipo de iniciativas, ya que sus prioridades y acciones marcan la pauta para toda la organización.
Los líderes sénior que buscan generar confianza en los empleados durante una crisis deben centrarse en cuatro acciones clave:
1. Identificar y abordar los déficits de confianza de los empleados.
Un estudio de Gartner muestra que los empleados tienen una probabilidad mucho mayor de confiar en los líderes sénior de su organización cuando perciben que valoran la retroalimentación. Los líderes deben evaluar periódicamente la confianza de los empleados para mantenerse al tanto. Estas evaluaciones pueden proporcionar información valiosa sobre los niveles actuales de confianza y ayudar a identificar áreas específicas que necesitan mejora. Las evaluaciones de confianza pueden incorporarse a las estrategias existentes de medición de la voz de los empleados, como las encuestas anuales de compromiso o los grupos de discusión.
Por ejemplo, las encuestas deben incluir preguntas específicas para medir la confianza de los empleados y la frecuencia de comportamientos que la vulneran, como preguntar explícitamente a los empleados si confían en los altos directivos de su organización y con qué frecuencia estos se retractan de sus decisiones. Se pueden realizar grupos focales para descubrir ejemplos específicos de comportamientos que fomentan o destruyen la confianza por parte de los altos directivos y para recabar información sobre los factores que influyen en la confianza de los empleados en la alta dirección.
Una vez recopilados los datos, los líderes deben comunicar los hallazgos de forma transparente a los empleados y delinear los pasos específicos para abordar cualquier déficit. Evaluar y abordar proactivamente los déficits de confianza de forma constante permite a los líderes demostrar su compromiso con el fomento de una cultura abierta y receptiva en su plantilla.
2. Adoptar la transparencia en la toma de decisiones.
Descubrimos que los empleados tienen 4,3 veces más probabilidades de confiar en los líderes sénior cuando se toman el tiempo de explicar por qué tomaron una decisión. Los líderes pueden fomentar la confianza mediante la transparencia sobre sus acciones, la justificación de las mismas y las implicaciones esperadas.
Por ejemplo, tras una reducción o reestructuración de personal, los líderes deben explicar las presiones externas y los objetivos organizacionales que llevaron a la decisión, describir los criterios utilizados y analizar las alternativas consideradas. Los líderes también deben reconocer el impacto de estas decisiones en los empleados y brindarles oportunidades para que hagan preguntas, tanto a través de canales privados como abiertos. Las actualizaciones constantes y un compromiso visible con la transparencia durante todo el proceso de implementación pueden reducir la desconfianza generada por la retención de información y ayudar a los empleados a comprender y aceptar las decisiones, incluso si no están de acuerdo o no les gusta el resultado.
3. Facilitar el diálogo abierto con los empleados.
Descubrimos que los empleados tienen 6,5 veces más probabilidades de confiar en los líderes sénior de su organización cuando expresan una preocupación auténtica o genuina por los problemas que les preocupan. Además, la investigación de la Encuesta sobre el Estado de la Experiencia del Empleado de Gartner de 2025 reveló que los problemas más importantes para los empleados en cuanto a la experiencia del empleado en la actualidad son la compensación y los beneficios (el 78 % los seleccionó entre los tres problemas principales), la flexibilidad laboral (76 %) y el desarrollo de habilidades y el crecimiento profesional (69 %). Facilitar un diálogo abierto sobre estos temas brinda a los empleados oportunidades para identificar valores compartidos, hacer preguntas y expresar sus inquietudes. Los líderes sénior pueden promover una participación significativa participando en experiencias como reuniones públicas, sesiones de "Pregúntame lo que quieras" (AMA), sesiones informales de preguntas y respuestas o sesiones de escucha para empleados. Al participar activamente en estas conversaciones, los líderes pueden demostrar su compromiso con la responsabilidad personal, la disposición a abordar las inquietudes de los empleados y un esfuerzo genuino por estar presentes y accesibles.
4. Invertir y participar en programas de desarrollo de habilidades.
Las organizaciones pueden capacitar a sus líderes para fomentar la transparencia, la coherencia y la rendición de cuentas invirtiendo en programas proactivos de desarrollo de habilidades. Sensibilizar a los altos directivos sobre las conductas que vulneran la confianza puede ayudarles a elegir con mayor intención acciones transparentes y basadas en la empatía que fomenten la confianza.
Los programas de desarrollo de habilidades deben centrarse en elementos clave de la confianza, como la inteligencia emocional, la escucha activa, la comunicación eficaz y transparente, y la toma de decisiones ética. Por ejemplo, las organizaciones pueden ofrecer cursos de liderazgo específicos, facilitar programas de mentoría y coaching, o realizar talleres interactivos y simulaciones diseñados para desarrollar estas competencias. Estos programas también pueden ayudar a los líderes a reconocer la importancia de prácticas de liderazgo consistentes y auténticas y a comprender por qué deben esforzarse en demostrar estos comportamientos para mantener la confianza de los empleados.
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Los líderes desempeñan un papel fundamental en la construcción de la confianza organizacional, un rol cada vez más desafiante e importante en medio de la constante disrupción actual. Las organizaciones que empoderan a sus líderes para articular las razones de sus decisiones, demostrar responsabilidad y perfeccionar sus prácticas de liderazgo, a la vez que evalúan y abordan los déficits de confianza de forma constante, fomentarán una fuerza laboral más comprometida y cohesionada, mejor preparada para afrontar las complejidades del volátil entorno actual.
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Ned Feuer es director sénior del equipo de Perspectivas Empresariales y Tecnológicas de Gartner. Lidera un grupo de investigadores cuantitativos y científicos de datos que realizan investigaciones sobre diferentes prioridades de la alta dirección.
Maggie Mastrogiovanni es directora del equipo de Business and Technology Insights de Gartner. Es investigadora cuantitativa y realiza investigaciones sobre temas clave de RR. HH., como liderazgo, reclutamiento y experiencia del candidato.
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