Doxa 2390

Bájese de la cinta de correr de la transformación

Demasiados cambios pueden traumatizar a su organización. La solución es minimizar la necesidad

Por Darrell Rigby y Zach First

Gestión del cambio

Harvard Business Review

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Resumen. Muchas organizaciones caen en ciclos de transformaciones repetidas: reestructuraciones audaces diseñadas para solucionar problemas profundos, pero que, en cambio, mina la moral, inquieta a clientes e inversores y consume la energía del liderazgo. Las verdaderas transformaciones a veces son necesarias para reposicionar a las empresas que enfrentan grandes cambios en el sector. Pero cuando se convierten en respuestas rutinarias a un bajo rendimiento, debilitan el negocio. Investigaciones y estudios de caso demuestran que los líderes más exitosos evitan las perturbaciones crónicas fortaleciendo continuamente sus sistemas empresariales. Estos líderes perciben las realidades emergentes antes de que las crisis obliguen a un cambio radical y fomentan la agilidad para minimizar los problemas. Además, fundamentan cada decisión en la creación de valor neto para todas las partes interesadas, resistiendo la tentación de trasladar los costos de un grupo a otro. Empresas como Boston Scientific ilustran cómo los ajustes constantes e integrados impulsan el progreso con el tiempo.

Un artículo satírico en The Onion titulado " El CEO revela un nuevo y audaz plan para reparar el daño del nuevo y audaz plan del año pasado " parodió las transformaciones en serie que ocurren en muchas corporaciones. Los líderes a menudo culpan a factores incontrolables (políticas de administraciones anteriores, contratación para un auge que fracasó inesperadamente, incertidumbre macroeconómica, el auge de la inteligencia artificial), pero con demasiada frecuencia los verdaderos problemas estratégicos pasan desapercibidos. En lugar de revitalizar la organización, las constantes reorganizaciones generan fatiga por el cambio que mina la moral de los empleados. Clientes y proveedores, inseguros de qué estrategias sobrevivirán al cambio del próximo año, desconfían de las alianzas a largo plazo. Los inversores temen un mayor riesgo y descuentan las ganancias futuras. El tiempo y los recursos financieros de los líderes se destinan a limpiezas organizacionales y gastos de reestructuración en lugar de a innovación y creación de valor.

No decimos que las transformaciones nunca sean necesarias. Hemos colaborado en muchas transformaciones exitosas, implementando cambios fundamentales en la estrategia y las operaciones de empresas para afrontar cambios importantes en el entorno (como la aparición de una tecnología radicalmente nueva o competidores disruptivos) y reposicionar el negocio para un éxito duradero. El potencial de beneficios de este tipo de transformaciones es evidente. Consideremos el caso de BYD de China, que pasó de ser un fabricante de baterías en 1995 a un fabricante de automóviles en 2003 y, para 2024, había superado a Tesla y se había convertido en el mayor productor mundial de vehículos eléctricos. Una transformación bien diseñada y ejecutada puede redefinir toda una industria.

Sin embargo, nuestra experiencia con cientos de programas de cambio, tanto exitosos como fallidos, sugiere que la mejor manera de gestionar las transformaciones es minimizar su necesidad. El propósito de este artículo es ayudar a los ejecutivos cuyas empresas son adictas a las transformaciones a romper el ciclo y a otros a evitarlas desde el principio. Exploramos cómo fortalecer continuamente el negocio mediante ajustes estratégicos constantes e integrados, para que el progreso se acumule de forma natural y se reduzca la necesidad de futuras transformaciones.

Basándonos tanto en nuestro trabajo como en el de otros, describimos cómo empresas como Boston Scientific, Pixar y Microsoft desarrollaron estrategias que han logrado consistentemente resultados superiores, minimizando al mismo tiempo las transformaciones traumáticas (programas a gran escala que alteran radicalmente la estrategia, la estructura o las operaciones centrales de una organización) mediante la creación y el cultivo continuo del equivalente empresarial de un ecosistema biológico próspero y adaptable. Cuando dicho ecosistema es saludable —evidenciado por la capacidad de la organización para detectar constantemente los cambios, eliminar las actividades improductivas y fomentar nuevas vías de crecimiento—, las transformaciones rara vez son necesarias y, cuando ocurren, son más productivas. La organización evoluciona continuamente en sintonía con el mundo real, segura de la dirección del camino y energizada por las oportunidades que se avecinan. Aquí presentamos cuatro acciones prácticas para cultivar ese tipo de sistema autorrenovador.

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Gestión de sistemas maestros

Al igual que otros sistemas vivos complejos, las empresas se enfrentan constantemente a fuerzas impredecibles que favorecen a los competidores más aptos y adaptables. Nuestra investigación revela que los líderes empresariales exitosos son gestores de sistemas magistrales. Independientemente de si utilizan este término o no, adaptan todo su sistema empresarial para prosperar en entornos dinámicos. Optimizan el rendimiento del conjunto en lugar de centrarse en piezas individuales de forma aislada, entendiendo que el valor total de una empresa no reside solo en la suma de sus partes, sino también en el valor de las sinergias entre ellas. Estos líderes respetan la incertidumbre y se expresan en términos de escenarios y probabilidades, en lugar de predicciones indiscutibles. Realizan experimentos con regularidad para exponer sus ideas y estrategias a una comprobación realista de bajo riesgo. Actualizan la información constantemente y, cuando nuevos datos invalidan una suposición previa, la revisan en lugar de proteger sus egos. Los gestores de sistemas hábiles aceptan el desacuerdo como una señal de compromiso, no de deslealtad. Convierten a toda la organización en un organismo autocorrectivo: capaz de gestionar las crisis y las oportunidades con mayor rapidez y eficacia que sus competidores desarticulados.

Como describimos en un artículo anterior de HBR, una estrategia exitosa en un sistema empresarial complejo fortalece siete elementos esenciales y el ajuste estratégico entre ellos (ver “ El poder del ajuste estratégico ”, HBR, marzo-abril de 2025). Cuando cualquiera de estos elementos se debilita o se desalinea, el rendimiento se resiente. El clásico juego de simulación de distribución de cerveza del MIT demuestra los peligros de malinterpretar la dinámica sistémica: un cambio pequeño y temporal en la demanda de los clientes a menudo impulsa a los jugadores a tomar decisiones descontroladas que empeoran los problemas. Cada solución bien intencionada pero aislada magnifica el desequilibrio en lugar de resolverlo. De manera similar, si los líderes descuidan o malinterpretan los problemas sistémicos subyacentes y lanzan transformaciones equivocadas que tratan síntomas individuales en lugar del sistema en su conjunto, o si reaccionan exageradamente a un solo elemento y realizan cambios que desalinean aún más el sistema, los problemas se multiplican y sumergen a la organización en un ciclo de transformaciones crónicas.

La historia reciente de Boston Scientific, una empresa de tecnología médica, ilustra claramente el poder de la gestión de sistemas para liberarse de las reinvenciones en serie. Antes de que Mike Mahoney asumiera el cargo de director ejecutivo en octubre de 2012, la estrategia de la empresa había sido, según Mahoney, "ganar en cardiología" aumentando la escala y reduciendo los costes. La adquisición de Guidant por 27 000 millones de dólares en 2006 pretendía lograr ese objetivo rápidamente, pero añadió una gran deuda y provocó retiradas de productos, litigios y pocas sinergias. Las sucesivas rondas de recortes de costes eliminaron miles de puestos de trabajo, pero no lograron reactivar el crecimiento. Los cambios bruscos de estructura, como la fusión de divisiones para luego separarlas rápidamente cuando las sinergias resultaron esquivas, rompieron las relaciones de colaboración y erosionaron la confianza de las partes interesadas en el criterio de la dirección. Una década de transformaciones constantes solo produjo resultados decepcionantes. Para octubre de 2012, el precio de las acciones había caído casi un 90 % desde su pico de 2004; una organización que antes era conocida por su destacada innovación se había vuelto lenta, reacia al riesgo y desconectada. y Mahoney se convirtió en el cuarto CEO en poco más de tres años.

En entrevistas con nosotros, describió cómo se propuso mejorar el rendimiento mediante una gestión de sistemas estable, a la que denomina "gestión ladrillo a ladrillo". Su enfoque ha minimizado las transformaciones traumáticas al maximizar la solidez y la alineación de los siete elementos de una estrategia exitosa.

Mahoney reforzó rápidamente el propósito y las ambiciones entrelazadas de la organización. Actualizó la promesa centrada en el producto de "mejorar la calidad de la atención al paciente... mediante dispositivos médicos menos invasivos" a una declaración orientada al futuro: "Avanzando en la ciencia para la vida". Luego, integró la declaración y los claros imperativos estratégicos en los paneles de control, las bonificaciones y la narrativa que impulsaban las decisiones diarias, en lugar de simplemente decorar las paredes de la oficina. Sabiendo que los empleados estaban agotados por perseguir quimeras que nunca se materializaban, decidió no adoptar otro audaz "plan de expansión" a cinco años que podría entusiasmar a Wall Street, pero sin duda desanimaría a la organización. "Reemplazamos las expectativas poco realistas por una esperanza realista", explicó. "Desarrollamos ambiciones pragmáticas para pasar de una contracción del 2% anual a un crecimiento del 2% anual durante los próximos tres años. El realismo del plan reavivó la creencia de la organización de que el progreso era alcanzable y estaba bajo su control, a la vez que sentó las bases para ambiciones más audaces a medida que crecían la confianza y las capacidades".

Consciente de que el crecimiento de los productos y mercados de Boston Scientific había alcanzado su punto máximo, que los precios de venta promedio caían aproximadamente un 15 % anual en algunas categorías clave y que competidores disruptivos le arrebataban cuota de mercado, Mahoney se dio cuenta de que mantener el rumbo significaba que la empresa se enfrentaría a una espiral de transformaciones que conduciría a despidos masivos y un desplome moral. En lugar de ello, reestructuró la cartera, destinando recursos a categorías de mayor crecimiento y menos mercantilizadas para que los equipos pudieran apostar por la ofensiva en lugar de la defensiva.

También rediseñó lo que había sido una de las principales ventajas competitivas de la compañía: su capacidad de innovación. La compañía se comprometió a invertir consistentemente alrededor del 10% de sus ingresos en I+D y lanzó una división de capital riesgo para realizar pequeñas inversiones iniciales en innovaciones prometedoras que pudieran convertirse en iniciativas estratégicas más grandes. Esta división de capital riesgo se asoció con un ágil equipo de desarrollo de negocios para actuar como negociador en adquisiciones posteriores e integrar las empresas y adquisiciones exitosas en la organización. Estas inversiones debían impulsar el crecimiento en las categorías de terapias prioritarias, ofrecer un potencial positivo que eclipsara las desventajas, capitalizar las fortalezas técnicas y comerciales de Boston Scientific y generar sinergias claras en todo el sistema existente. Las inversiones también debían alinearse con las macrofuerzas clave (el envejecimiento de la población, el aumento en el tratamiento de pacientes fuera de los hospitales y la sostenibilidad) para que cada nuevo producto se adaptara a las corrientes regulatorias y de reembolso favorables.

Mahoney transformó el modelo mental de la organización, pasando de "jugar a no perder" a operar como lo hace una startup: aceptando la incertidumbre, incrementando la experimentación, anticipando las decepciones, celebrando los éxitos y descubriendo continuamente nuevas oportunidades de éxito. También renovó el modelo operativo de Boston Scientific: desmanteló la burocracia desmesurada de la empresa y delegó las decisiones en los líderes de las unidades de negocio globales, otorgando a estos "minidirectores ejecutivos" plena responsabilidad sobre la estrategia, el rendimiento y la asignación de recursos.

Diseñó cada iniciativa para aumentar el valor para las partes interesadas. Médicos y pacientes se han beneficiado de las iniciativas de innovación de la compañía, incluyendo más de 20 Institutos para el Avance de la Ciencia, donde los profesionales de la salud aprenden a mejorar la calidad mediante educación, capacitación y simulaciones de productos. Los empleados gozan de mayor respeto y autonomía, junto con un programa de compensación que vincula las bonificaciones tanto al crecimiento de la empresa como al desempeño personal, y muchos empleados reciben subvenciones de capital que les brindan un mayor potencial de crecimiento en el valor a largo plazo de la empresa. Boston Scientific colabora estrechamente con proveedores estratégicos, quienes disfrutan de una mayor visibilidad en toda la empresa y reciben prioridad para nuevos negocios. Las comunidades se benefician de una mejor atención médica y del dinero (89 millones de dólares en 2024) que Boston Scientific dona para financiar investigación médica, becas, educación y organizaciones benéficas. Y los accionistas han obtenido los beneficios acumulados.

Los resultados de este enfoque estratégico sistémico son impresionantes. Desde que Mahoney asumió el control en 2012, los ingresos anuales de la compañía se han más que duplicado, alcanzando aproximadamente los 17 000 millones de dólares en 2024. La capitalización bursátil ha ascendido de unos 8 000 millones de dólares a unos 150 000 millones de dólares en junio de 2025, casi 19 veces su valor. La innovación vuelve a ser una ventaja poderosa. Boston Scientific ha figurado en la lista de los 100 mejores innovadores globales de Clarivate durante seis años consecutivos. Glassdoor reconoció a la compañía como uno de los mejores lugares para trabajar, primero en 2018 y luego en 2019, 2022 y 2024; y en 2024 reconoció a la firma por primera vez como una de las empresas mejor dirigidas. El índice de aprobación de Mahoney en Glassdoor supera el 90 %. Con su característica humildad, nos comentó que está satisfecho con el progreso, pero nunca está satisfecho. «Aún cometemos muchos errores y tenemos mucho margen de mejora», afirmó. La diferencia ahora es que ya no necesitamos soluciones radicales y dolorosas. Tenemos un equipo de alto rendimiento con espíritu ganador, y seguimos mejorando cada aspecto del sistema año tras año.

Mahoney rompió el ciclo crónico de transformación al comenzar con el trabajo duro que los líderes suelen posponer: un rediseño integral de todo el sistema empresarial, seguido de una adaptación continua para mantener la coherencia estratégica entre sus elementos. Evitó tratar los síntomas con soluciones rápidas que parecen decisivas, pero que simplemente trasladan los problemas a otras áreas de la organización. Generó compromiso, en lugar de generar resistencia, alineando todos los elementos de la estrategia para que los mejores resultados para la empresa fueran más gratificantes, satisfactorios y sostenibles para todos. Encontramos evidencia de ello en la claridad y consistencia con la que los grupos de interés de Boston Scientific utilizan ahora la misma frase que Mahoney para describir la cultura de la empresa: "un espíritu ganador".

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Detectar realidades emergentes antes de que las transformaciones se conviertan en las únicas opciones

Un viejo refrán aconseja: «Si no está roto, no lo arregles». Pero en sistemas complejos —como la salud física y mental, las relaciones personales, la ciberseguridad y las empresas—, cuando algo falla, tendemos a descuidarlo durante demasiado tiempo. Con la esperanza de que «probablemente no sea nada», acumulamos pasivos intangibles que suelen vencer en el peor momento posible.

Una empresa necesita una inteligencia de mercado excepcional para detectar señales significativas en un mundo de ruido y desinformación. Con demasiada frecuencia, los paneles corporativos no anticipan los problemas, ya que están dominados por indicadores rezagados que confirman los daños solo a posteriori. Las pocas métricas prospectivas que monitorean —como el tiempo promedio que tardan los centros de llamadas en atender las interacciones con los clientes, el número de cuentas de clientes en los bancos o la tasa de ventas por hora en los talleres mecánicos— suelen estar vinculadas a salarios y ascensos, lo que incita a los empleados a manipular las métricas. Además, los líderes tienden a desestimar las anomalías iniciales como ruido inofensivo. Esperan que los datos del próximo mes vuelvan a las normas históricas, justificando las mismas señales que podrían haber impulsado una corrección de rumbo económica. Esta combinación de medición retrospectiva, incentivos corruptos e ilusiones ciega a las organizaciones ante los riesgos crecientes y las somete a transformaciones crónicas.

La medición eficaz minimiza las transformaciones al funcionar como un sistema de aprendizaje, no como un simple informe de sorpresas. Se basa en métricas diseñadas con, y no para, las personas que las usarán para dirigir el negocio. Cada parámetro de referencia se somete a pruebas de estrés con la pregunta de sus creadores: "¿Podría alguien alcanzar este objetivo y, al mismo tiempo, socavar nuestra misión?". De ser así, la medida se combina con contramétricas o comprobaciones cualitativas que cierran posibles lagunas. Airbnb, por ejemplo, busca aumentar las reservas, pero no a expensas de la satisfacción de los huéspedes. Para salvaguardar este equilibrio, la empresa monitoriza las valoraciones de las reseñas y las tasas de quejas junto con los datos de reservas. Si un aumento en las reservas se debe a prácticas como ocultar las normas de la casa, Airbnb interviene para garantizar que los huéspedes tengan la información clara y precisa que necesitan para tomar decisiones informadas. Una medición eficaz requiere que cada métrica se revise con frecuencia y se refine o se retire si se descubre que distorsiona el comportamiento o que ha perdido relevancia. La cultura y los incentivos de la empresa deben fomentar la investigación y la mejora para que las personas se sientan seguras al plantear los problemas.

Boston Scientific cuenta con numerosas métricas, así como con expertos que las analizan minuciosamente para detectar posibles amenazas y oportunidades. Mahoney confía en que lo harán bien y centra su tiempo en cuatro áreas vitales para el éxito estratégico de la empresa, donde puede marcar la diferencia:

Crecimiento promedio ponderado del mercado. Mahoney cree que es un desperdicio —y cruel— pedir a personas excelentes que luchen en batallas inútiles. Por lo tanto, un indicador clave es la tasa de crecimiento de los mercados en los que la empresa decide competir. Si bien no establece un mínimo para que Boston Scientific permanezca en un sector determinado, cuando el crecimiento del mercado se desacelera, empieza a buscar mercados de mayor crecimiento y desvía recursos de las áreas de bajo crecimiento a las de alto. Durante el mandato de Mahoney, la tasa de crecimiento promedio ponderada de la cartera de negocios de Boston Scientific ha aumentado de aproximadamente el 1 % a casi el 10 %.

Crecimiento de ventas versus crecimiento del mercado. En muchos mercados, Boston Scientific compite con empresas mucho más grandes. En lugar de perseguir su escala, el objetivo de Mahoney es convertirla en la empresa de referencia en las especialidades médicas que atendemos. El progreso se mide con un criterio simple: ¿Los clientes de cada categoría atendida eligen a Boston Scientific con más frecuencia que a sus competidores, de modo que las ventas crecen más rápido que el mercado?

Crecimiento de ganancias versus crecimiento de ventas. La estrategia de Mahoney para minimizar las transformaciones es sencilla: además de que las ventas crecen más rápido que el mercado, las ganancias deberían crecer más rápido que las ventas. Esto desencadena un ciclo de reinversión. Un mayor crecimiento de las ganancias financia una mayor I+D y un flujo constante de adquisiciones complementarias sin sobreapalancar el balance. Estas operaciones ayudan a mantener el liderazgo en la categoría, márgenes atractivos mediante la fijación de precios o ventajas de costes, y un crecimiento más rápido.

Ventajas de la innovación. En esta área, Mahoney considera que las medidas cuantitativas no son útiles sin evaluaciones cualitativas profundas. "No aprendo mucho contando el número de presentaciones y aprobaciones de la FDA. Incluso el gasto en I+D como porcentaje de las ventas no es útil", dijo. Ha visto que los equipos cuyo gasto es del 4% de las ventas son mucho más efectivos que uno cuyo gasto es del 8%. "Para mí, todo se trata de la forma en que el equipo trabaja en conjunto", dijo. "¿Están luchando contra las cargas administrativas para poder centrarse en las cosas que importan?" A Mahoney le gusta hablar con la gente sobre el trabajo que están haciendo en varias etapas de desarrollo. "Los ingenieros quieren trabajar en innovaciones inspiradoras que saben que marcarán una gran diferencia. ¿Están posicionados para ganar? ¿Tienen el talento adecuado? Identificar la necesidad de cambiar antes de que sea demasiado tarde requiere un juicio más allá de los números que la mayoría de las empresas miden", dijo.

Combinar la evidencia empírica con el juicio humano impulsa una mejor toma de decisiones. Durante las sesiones de estrategia, los líderes eficaces plantean preguntas que animan a las personas a aprovechar tanto los datos como la intuición. Estas incluyen: ¿Cuánto valor está en juego? ¿Cuál es el coste de la demora? ¿Qué rango de resultados debemos esperar y cuál es la probabilidad de que alguno de ellos se haga realidad? ¿Qué hipótesis deben ser verdaderas para que surjan estos resultados? ¿Qué datos respaldan o desafían nuestras suposiciones? ¿Cómo podemos probar tanto las hipótesis como las áreas de desacuerdo? Si nuestras hipótesis son correctas, ¿qué debería suceder para cuándo? ¿Qué partes interesadas tienen más probabilidades de apoyar o resistir los cambios propuestos? ¿Qué efectos secundarios podrían producirse al ampliar estos cambios más allá de esta función inmediata y a través del sistema más amplio?

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Aumente la agilidad para minimizar los problemas

La agilidad empresarial (véase “ The Agile C-Suite ”, HBR, mayo-junio de 2020) es una capacidad crucial para convertir disrupciones inesperadas en estrategias valiosas. Las organizaciones ágiles prosperan en entornos dinámicos fomentando una autonomía alineada, lo que permite a los equipos multidisciplinarios más cercanos al trabajo actuar con información en tiempo real y tomar decisiones con rapidez. Están libres de la microgestión burocrática, pero firmemente arraigadas en el propósito compartido de la organización. Este equilibrio garantiza que la innovación se mantenga coordinada y coherente, canalizando la creatividad hacia el valor colectivo en lugar de la ineficiencia caótica. Al recopilar continuamente información de toda la empresa y traducirla rápidamente en acciones integradas, las organizaciones ágiles convierten la incertidumbre en oportunidad y generan mejoras sostenidas en el rendimiento.

Ed Catmull, cofundador y presidente de Pixar Animation Studios hasta 2018, practicó y predicó lo que ahora se reconoce como principios ágiles mucho antes de que las metodologías y terminologías se pusieran de moda. Los utilizó para obtener resultados extraordinarios al minimizar las crisis.

Como joven líder, Catmull estudió por qué fracasaron tantos negocios que habían tenido éxito en el pasado. Concluyó correctamente que las empresas son inherentemente inestables, que el éxito enmascara multitud de errores y que una empresa fracasa gradualmente antes de derrumbarse rápidamente. Para evitar estas trampas, Catmull fomentó en Pixar una cultura orientada a abordar activamente los pequeños problemas antes de que pudieran generar grandes crisis. (Véase “ Cómo Pixar fomenta la creatividad colectiva ”, HBR, septiembre de 2008). Utilizó datos para evaluar el rendimiento de procesos creativos que otras empresas habían asumido como inmensos. La gente empezó a mostrar su trabajo en progreso a todo el equipo a diario para superar el miedo a compartir el trabajo imperfecto. Despreciaba la pregunta “¿De quién fue la culpa?” y advertía que crearía una cultura de aversión al riesgo en la que la gente solo haría lo que había funcionado bien en el pasado. Al final de cada película, los equipos realizaban autopsias para debatir qué se podía mejorar la próxima vez. Después, participaban en megaautopsias para compartir lecciones aprendidas entre las películas. Fomentó políticas de puertas abiertas que permitieron a todos decir la verdad con total seguridad. Derribó los muros que dividían las divisiones organizativas para involucrar a todo el equipo de Pixar en la resolución de problemas.

Pero la definición de Pixar de su "equipo completo" no se limitó a las fronteras de la compañía. Mientras la competencia protegía celosamente sus investigaciones, Catmull hizo lo contrario. El estudio compartió sus descubrimientos con los principales expertos de la comunidad de gráficos por computadora, y estos compartieron sus ideas con Pixar. Según Catmull, este enfoque de innovación abierta resultó mucho más valioso de lo que había imaginado. Impulsó ideas innovadoras y eliminó obstáculos técnicos que la competencia consideraba insuperables.

Con el tiempo, aprovechar todo el sistema para solucionar rápidamente los problemas sobre la marcha se convirtió en la forma natural de hacer las cosas. Un ejemplo clásico, descrito en su libro Creativity, Inc., ocurrió en 2013, cuando Pixar lanzó lo que se convertiría en su decimocuarto éxito de taquilla consecutivo, Monsters University. Aunque todos estaban contentos, Catmull presentía que se avecinaba una posible crisis, ya que dos tendencias problemáticas parecían estar convergiendo: los costos de producción estaban aumentando y el éxito de la empresa estaba haciendo que las personas temieran al fracaso y estuvieran menos dispuestas a asumir los tipos de riesgos que habían hecho que Pixar fuera tan distintiva y exitosa. Algunas empresas podrían haber culpado a las tendencias de la industria y anunciado una transformación de ajuste de tamaño para eliminar al menos el 10% de los empleados. El equipo directivo de 35 personas de Pixar adoptó un enfoque diferente y creó un evento llamado Notes Day. La idea era reunir a todos los empleados para averiguar cómo mejorar la productividad y la innovación. Los líderes celebraron reuniones generales con antelación para explicar el concepto a unos pocos cientos de empleados a la vez. “Tenemos un problema”, dijo Catmull, “y creemos que los únicos que saben qué hacer al respecto son ustedes”.

Los líderes de la empresa crearon un buzón electrónico de sugerencias que recogía cerca de mil ideas diferentes. Redujeron las ideas a las que la gente estaba más interesada en abordar y descubrieron que el tema principal era cómo reducir el tiempo necesario para hacer una película de 22 000 horas-persona a 12 000. El Día de las Notas fue un éxito rotundo. La empresa se comprometió con nueve ideas interesantes y priorizó una docena más para su posterior desarrollo. Las mejoras de productividad fueron impresionantes. Pero el mayor beneficio, según Catmull, fue liberar el potencial de las personas y ayudarlas a ver su capacidad colectiva para marcar la diferencia.

Desde el momento en que la primera película de Pixar, Toy Story, se convirtió en un éxito de taquilla, Catmull se propuso construir un futuro aún mejor. Se dio cuenta de que su logro más emocionante no era solo crear una película de éxito, sino construir un sistema que impulsara el éxito sostenido. Su objetivo era desarrollar una empresa que hiciera que el trabajo pareciera mágico, generara sinergias y ofreciera resultados extraordinarios.

Creemos que cada empresa tiene el potencial de hacer lo mismo.

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Aumente el valor: no lo transfiera simplemente de un grupo de interesados ​​a otro

El objetivo final de cualquier negocio es prosperar generando un valor excepcional para la empresa y sus diversos grupos de interés. Estos grupos están interconectados y su influencia mutua puede ser profunda.

El valor es la relación entre beneficios y costos, y las personas comparan naturalmente los beneficios que reciben con los costos en los que incurren para obtenerlos. También comparan sus propias relaciones de "obtener-obtener" con las de los demás. Cuando las personas se sienten valoradas y justamente recompensadas, pueden lograr cosas notables. Pero cuando se sienten defraudadas, intentan reequilibrar la ecuación solicitando más o contribuyendo menos. Su resentimiento oculto puede latente durante años antes de estallar en conflictos destructivos. Los empleados pueden desvincularse, difundir negatividad u ocultar información crucial mucho antes de unirse a huelgas o renunciar. Los clientes pueden quejarse con amigos y gradualmente desviar sus compras a la competencia mucho antes de organizar boicots. Los accionistas pueden vender acciones silenciosamente y hacer caer los precios de las acciones mucho antes de iniciar batallas de poder.

Las transformaciones suelen ser respuestas desesperadas a las partes interesadas enfadadas. Bajo una gran presión y plazos ajustados, los ejecutivos recurren a iniciativas de cambio improvisadas que simplemente transfieren el valor de las partes interesadas pasivas a las más activas y agresivas. Si bien esto puede generar una paz temporal, no aborda la raíz del problema. En cambio, perpetúa un ciclo destructivo. Las partes interesadas, antes dóciles, ahora se sienten explotadas y toman represalias aún más duras, intensificando los conflictos y, en última instancia, erosionando el valor a largo plazo.

Aumentar continuamente la alineación, la sinergia y la creación de valor entre los miembros del equipo es la única manera de evitar o escapar de esta trampa. La creación de valor a largo plazo no debería ser un juego de suma cero. Se nutre de la colaboración, no del conflicto. Es especialmente valiosa durante las crisis, cuando las personas tienden a reducir sus círculos sociales, lo que reduce su capacidad colectiva para resolver problemas. La capacidad de mantener y aprovechar redes expansivas ha sido durante mucho tiempo un factor determinante del logro humano. En los negocios, la creación de valor a nivel sistémico es la fuerza unificadora que mantiene unida a una empresa. Sin ella, las ganancias se erosionan y el talento migra a empresas que ofrecen mayor valor. Una organización próspera se sustenta mediante la construcción de un sistema empresarial cohesionado que genera un valor extraordinario tanto para la empresa como para sus grupos de interés.

Un CEO que comprende esto es Satya Nadella de Microsoft. Cuando asumió el cargo en 2014, Microsoft atravesaba dificultades y no conseguía hacer lo que se describe en este artículo. Se había aferrado a su dominio de la era del PC sin adaptarse a los grandes cambios tecnológicos, en particular el auge de la telefonía móvil, la computación en la nube y los servicios de internet. Microsoft se veía lastrada por silos internos y una cultura despiadada. La empresa había operado durante mucho tiempo con una mentalidad de suma cero, donde las divisiones competían entre sí en lugar de colaborar.

Nadella transformó la cultura de Microsoft al enfocarse en la colaboración, tanto interna como externa. Rompió los silos entre los equipos, fomentando una mentalidad de crecimiento que incentivaba el aprendizaje y la experimentación. Expandió el ecosistema de Microsoft al adoptar sistemas operativos de código abierto como Linux, forjando alianzas estratégicas con competidores como Salesforce y profundizando las relaciones con los desarrolladores. Este cambio de mentalidad ayudó a Microsoft a impulsar la adopción de la nube a través de Azure, convirtiéndola en uno de los mayores motores de crecimiento de la compañía. Al considerar la creación de valor como un esfuerzo conjunto en lugar de un campo de batalla, Microsoft se ha revitalizado, y su capitalización bursátil ha crecido de aproximadamente 315 000 millones de dólares en 2014 a 3,84 billones de dólares en septiembre de 2025.

Queda por ver si Microsoft puede adaptarse a los nuevos desafíos. La compañía se enfrenta actualmente a la necesidad de reorientar su negocio hacia la IA, las demandas de capital de su unidad de nube Azure, problemas regulatorios, la competencia por el talento y desacuerdos sobre la propiedad intelectual con socios clave.

Es fundamental anticipar los impactos sistémicos antes de implementar decisiones importantes. Al considerar nuevos productos, estructuras organizativas o programas de automatización, los líderes deben realizar evaluaciones de impacto a nivel empresarial para determinar quiénes se benefician, quiénes se perjudican y si se está generando valor.

Los sistemas emergentes de IA prometen simplificar considerablemente esta tarea y aumentar su valor. Nuestra firma, Bain, colabora con empresas de diversos sectores, como el minorista, el energético y el farmacéutico, para crear agentes de IA que monitoreen continuamente las acciones y los sentimientos de las partes interesadas, las segmenten de diversas maneras, detecten señales tempranas de insatisfacción y permitan a las empresas abordar las preocupaciones antes de que se conviertan en crisis.

Pero el poder de estos sistemas va más allá de proporcionar alertas tempranas. Utilizando datos de comportamiento del mundo real, modelos de simulación y partes interesadas sintéticas (agentes de IA diseñados para emular las acciones de aquellos con intereses importantes en el rendimiento del sistema empresarial), pueden predecir cómo reaccionarán los diferentes segmentos de las partes interesadas a posibles cambios en la estrategia y pronosticar efectos secundarios. Por ejemplo, la dirección podría preguntar a un agente de IA: "¿Reducir los costes aquí erosionará la lealtad del cliente o provocará la rotación de personal?". Cuando los intereses simulados de las partes interesadas entran en conflicto (por ejemplo, los empleados quieren salarios más altos y los inversores quieren una expansión del margen), los agentes de IA aplican marcos de negociación, así como modelos multiobjetivo y de teoría de juegos para explorar las compensaciones y proponer soluciones que han funcionado en situaciones similares. Pueden ejecutar simulaciones ponderadas por preferencias para encontrar escenarios de "menor arrepentimiento" que optimicen la equidad, la confianza y el valor a largo plazo. Al prever cómo es probable que respondan los diferentes grupos, estos agentes pueden evitar posibles desastres, reveses repetidos y reinvenciones frecuentes.

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Las transformaciones crónicas son señal de una profunda desalineación sistémica. Proliferan cuando la estrategia de una empresa no se ajusta a los cambios en el entorno competitivo o cuando el complejo sistema empresarial deja de estar alineado con la estrategia.

Los líderes que dominan la gestión de sistemas convierten el cambio en una fuerza constante y creciente, en lugar de un desfile de turbulencias corporativas. Al desarrollar sensores de alerta temprana para detectar señales débiles en un entorno de ruido creciente, resolver rápidamente los problemas emergentes para minimizar las crisis y fundamentar cada decisión en la generación de valor neto para todas las partes interesadas, los líderes reemplazan los ciclos de cambio dolorosos con un desempeño positivo, una creación de valor extraordinaria y un entusiasmo genuino por el futuro.

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Una versión de este artículo apareció en la  próxima  edición de enero-febrero de 2026 de Harvard Business Review.

Darrell Rigby es socio de Bain & Company en Boston, donde dirige la práctica global de empresas ágiles. Es coautor de Doing Agile Right: Transformation Without Chaos (Harvard Business Review Press, 2020).

Zach First es socio de Bain & Company en Los Ángeles, donde dirige el Centro de Creación de Valor de la firma. Fue director ejecutivo del Instituto Drucker. @DrZfirst