Doxa 2392

Cinco maneras en que las organizaciones pueden pivotar con propósito

Una guía para liderar a través del caos, sin perder la dirección

Por Dana H. Born, Marc Correa y Bill George

Visión de liderazgo

Harvard Business Review

#Doxa #liderazgo #propósito #estrategia #agilidad #innovación #gestión #cambio #resiliencia #transformación #adaptación #empresas #transparencia #cultura #organizacional

Resumen. El entorno empresarial actual es impredecible, y los desafíos que enfrentan los líderes cambian rápidamente y están interconectados. En este mundo, los ejecutivos deben aprender a "girar con propósito": mantenerse firmes en sus valores con valentía y constancia, mientras se adaptan a las nuevas realidades. Para lograrlo, hay cinco principios a seguir. Primero, afrontar la realidad. Liderar en situaciones complejas comienza por reconocer las verdades incómodas. Segundo, mantenerse fiel a su propósito y valores en lugar de replegarse, tomar decisiones reactivas o escuchar a la voz más fuerte. Tercero, adaptar sus estrategias y tácticas a las condiciones cambiantes redirigiendo recursos hacia un camino más prometedor sin perder la identidad central de su empresa. Cuarto, confiar en sus compañeros de equipo para obtener ideas innovadoras y soluciones creativas. Finalmente, pasar a la ofensiva y centrarse en el éxito con nuevos modelos de negocio.

Impredecible. Esa es la condición que define al mundo actual. Los líderes, especialmente los directores ejecutivos, se enfrentan a la dura realidad de que los modelos, pronósticos y supuestos estratégicos en los que antes confiaban ya no son válidos. Los desafíos de liderazgo más urgentes de la actualidad cambian rápidamente, están interconectados y, en gran medida, condicionados por el comportamiento humano.

Pensemos en los acontecimientos de los últimos años: una pandemia mundial que obligó a reinventar los modelos de negocios de la noche a la mañana; aranceles y fallos en las cadenas de suministro que repercutieron en todas las industrias; shocks geopolíticos como la invasión de Ucrania por parte de Rusia y las crecientes tensiones entre Estados Unidos y China; avances generativos en inteligencia artificial que alteran la forma en que se hace el trabajo; debates polémicos sobre la DEI y los valores corporativos; crecientes riesgos de ciberataques ; fenómenos meteorológicos extremos vinculados al cambio climático ; y una creciente desconfianza de los empleados y la sociedad hacia las instituciones, como lo subraya el Barómetro de Confianza Edelman 2025.

Cada una de estas crisis no solo puso a prueba las estrategias de los líderes, sino que exigió cambios en tiempo real basados ​​en valores, ejecutados a la vista de empleados, clientes, inversores y el público. Escuchamos la tensión resultante en las salas de juntas y en los retiros ejecutivos:

“Me siento como si estuviera navegando sin brújula”.
“El ruido es tan fuerte que no sé qué señal seguir”.
“Ya no estoy seguro de cuál es la decisión correcta, ni siquiera de quiénes somos como empresa”.

Estas no son meras preocupaciones tácticas. En esencia, se trata de dirección, valores y, en última instancia, de identidad. En este nuevo entorno, la adaptación ya no puede considerarse una respuesta ocasional a la disrupción. Debe convertirse en un hábito diario de liderazgo, basado en valores organizacionales claramente articulados y alineados. Sin esa claridad, los líderes corren el riesgo de adaptarse sin rumbo o de forma inconsistente; con ella, pueden adaptarse rápidamente sin perder su propósito.

Por eso se necesita un nuevo enfoque de liderazgo que ayude a los ejecutivos no solo a superar la complejidad, sino a afrontarla con integridad, claridad y la mentalidad adecuada. Lo llamamos "pivotar con propósito": la capacidad de mantenerse firme y valientemente anclado en los valores mientras se adapta a las nuevas realidades.

No escribimos solo desde la teoría, sino desde nuestra experiencia durante algunas de las crisis más decisivas de nuestro tiempo. Uno de nosotros (Dana Born) fue general de brigada y estuvo al mando durante el 11-S en Washington, D. C., y posteriormente sirvió en Afganistán. Otro (Marc Correa) dirigió la formación ejecutiva en una escuela de negocios global durante la pandemia de COVID-19, la recuperación pospandémica y las crisis geopolíticas y económicas tras la invasión rusa de Ucrania. Un tercero (Bill George) dirigió una empresa de la lista Fortune 50 durante una profunda disrupción en la industria de dispositivos y equipos médicos y actualmente asesora a directores ejecutivos y juntas directivas en la toma de decisiones complejas y paradójicas.

Juntos, hemos enseñado liderazgo auténtico a estudiantes de posgrado y altos ejecutivos de todo el mundo, y ayudado a miles de personas a liderar con integridad cuando hay más en juego. Hemos visto qué facilita la coherencia de propósito y valores bajo presión, y qué la hace descarrilar y colapsar. Lo que distingue a los mejores líderes no es solo su capacidad de adaptación, sino su capacidad de mantenerse fieles a sí mismos mientras lo hacen. Al consolidar cualquier cambio con un propósito, ofrecemos a los líderes una manera de navegar el caos sin perder el rumbo ni a sí mismos.

Cinco principios para pivotar con propósito

"Pivotar" significa cambiar de dirección sin perder la base. En baloncesto, es el pie plantado el que se mantiene firme mientras el resto del cuerpo rota para evaluar nuevas opciones. En las formaciones militares, un pivote es un giro brusco y coordinado: firme, intencional y alineado.

En el liderazgo actual, piense en su pie pivotante como la base firme que lo mantiene firme sin importar cuánto se mueva el mundo. Para un CEO, se trata de saber quién es, en qué cree y por qué lidera, y asegurarse de que esto se mantenga en sintonía con el propósito y los valores de su empresa. Para la organización, se trata de una claridad compartida sobre lo que representa, cómo se comporta y por qué existe. Sin esa claridad, los líderes corren el riesgo de pivotar sin rumbo o de forma inconsistente; con ella, pueden adaptarse rápidamente sin perder el rumbo. Esta coherencia es la esencia del liderazgo auténtico, generando claridad en todos los niveles.

El liderazgo hoy, y más aún en el futuro, no se trata de un cambio repentino. Los líderes que prosperarán son aquellos que hacen del cambio una disciplina constante, en lugar de una reacción a la disrupción. Esta práctica con visión de futuro mantendrá a las organizaciones en movimiento, cimentadas en el propósito y los valores, y preparadas para lo que venga.

Para adoptar una mentalidad de “pivotar con propósito”, comience con estos cinco principios.

1. Afrontar la realidad. Liderar en la complejidad comienza por reconocer las verdades incómodas. Cuando las condiciones cambian o las estrategias fallan, el primer paso no es defender el pasado, sino afrontarlo. Muchos líderes caen víctimas del efecto de los costos hundidos, aferrándose a decisiones, proyectos o creencias simplemente porque han invertido en ellos. Sin embargo, aferrarse a lo que una vez funcionó impide ver lo que debe cambiar.

Afrontar la realidad puede significar aceptar que un producto apreciado ha perdido relevancia, que un ejecutivo de confianza ya no es el adecuado o que un cambio geopolítico ha vuelto insostenible todo un mercado. Requiere examinar qué no funciona, cuestionar las suposiciones sobre las que se ha cimentado el éxito y aceptar que el progreso puede requerir deconstruir lo creado.

Solo viendo el presente con claridad, por doloroso que sea, puedes comenzar el proceso de cambio hacia un futuro más sólido. La claridad, no la comodidad, es lo que libera la capacidad de cambiar.

Por ejemplo, en mayo de 2025, el director ejecutivo de Apple, Tim Cook, y su equipo directivo reconocieron públicamente el riesgo a largo plazo de depender excesivamente de una única base de fabricación en China, especialmente a medida que aumentaban las tensiones geopolíticas y se debilitaban las cadenas de suministro. Como explicó Cook: «Aprendimos hace tiempo que tener todo en un solo lugar conllevaba demasiado riesgo, por lo que hemos abierto nuevas fuentes de suministro con el tiempo».

En lugar de esperar a la crisis, Apple ya había comenzado a diversificar su producción hacia India y Vietnam, una medida iniciada mucho antes de que muchos competidores actuaran públicamente, cuestionando sus propias previsiones de costes y eficiencia. Este cambio no fue solo operativo; reflejó un hábito más amplio de sinceridad: afrontar la realidad con anticipación, admitir la excesiva dependencia previa y alinear la estrategia futura con el valor fundamental de la resiliencia de la compañía.

Los líderes que se enfrentan a la realidad desde el principio, especialmente cuando esta desafía sus propias suposiciones, generan credibilidad y confianza. El primer paso para pivotar con propósito no es decidir qué cambiar, sino admitir por qué es necesario.

Pregunta pivote: ¿Qué dura verdad, sobre mí y/o nuestro negocio, una vez afrontada, despejaría el camino hacia un pivote necesario?

2. Mantente fiel a tu propósito y valores. En tiempos turbulentos, es tentador para los líderes replegarse, adoptar una postura, tomar decisiones reactivas o dejarse llevar por la voz cantante. Los líderes que no han aclarado su propósito y valores, tanto para sí mismos como para sus organizaciones, corren el riesgo de dejarse llevar por presiones externas en lugar de guiar por convicciones internas.

A veces, la presión para flexibilizar los valores puede ser implacable. Pero una vez que los líderes comprometen sus valores, el costo es inmediato y se agrava. La confianza se fractura, la coherencia se desvanece y las personas comienzan a cuestionar no solo las decisiones, sino también la dirección. Un estudio de la Escuela de Negocios de Harvard muestra que las empresas que actuaron de manera consistente con sus compromisos declarados con los empleados, los clientes y las comunidades durante la crisis de la COVID-19 sufrieron caídas de mercado menores y se recuperaron más rápidamente. Otros estudios concluyen que cuando las palabras y las acciones de los líderes coinciden, los empleados perciben la integridad, lo que fortalece la confianza, el rendimiento y el compromiso a largo plazo.

Por el contrario, la inconsistencia genera cinismo. Las investigaciones sobre la hipocresía corporativa demuestran que decir una cosa y hacer otra genera reacciones negativas, erosiona la reputación y fomenta la desconexión. ¿Por qué? Porque la consistencia transmite credibilidad, y la credibilidad transmite confianza. Cuando los valores cambian con el viento, el propósito y el liderazgo pierden su significado. El verdadero peligro en la turbulencia no es el caos externo, sino la deriva interna.

En enero de 2025, por ejemplo, Target anunció que la compañía concluiría sus objetivos de diversidad, equidad e inclusión, reduciría gradualmente su iniciativa de Acción y Cambio para la Equidad Racial (REACH) y cambiaría el nombre de “Diversidad de proveedores” a “Compromiso de proveedores”. La reacción fue rápida: activistas de derechos civiles lanzaron un boicot y las autoridades estatales de Florida presentaron demandas de accionistas, alegando que Target había engañado a los inversores sobre los riesgos de sus programas DEI.

En cambio, Costco se mantuvo firme en sus valores fundamentales : cumplir la ley, cuidar de sus miembros, cuidar de sus empleados y respetar a sus proveedores. En enero de 2025, los accionistas apoyaron abrumadoramente esta alineación cuando más del 98 % rechazó una propuesta para reevaluar los riesgos de sus iniciativas de diversidad, equidad e inclusión. El director ejecutivo, Ron Vachris, y la junta directiva también reafirmaron el compromiso de la compañía con la inclusión como un reflejo fundamental de dichos valores. Mientras tanto, Costco continuó mostrando un sólido desempeño operativo y financiero hasta mediados de 2025, lo que fortaleció aún más la confianza entre empleados, clientes e inversores.

Un director ejecutivo de una empresa de Fortune 50 nos comentó posteriormente a uno de nosotros (Bill George) que cuando los empleados preguntaban: "¿Vamos a ser como Target o Costco?", él respondía: "Ninguno, vamos a ser quienes somos". Su respuesta captura la esencia del liderazgo con propósito: los valores de una empresa deben mantenerse firmes ante la presión externa. Cuando flaquean, la confianza y el rendimiento se ven rápidamente afectados.

Pregunta pivote: ¿Este pivote reafirma nuestro propósito y valores fundamentales o los compromete?

3. Adapte sus estrategias y tácticas a las condiciones cambiantes. La agilidad es esencial, siempre que esté ligada al propósito y los valores. Con una estrategia sólida, los líderes deben adaptarse rápidamente a los cambios externos del entorno, modificando estrategias y tácticas para satisfacer las necesidades de las partes interesadas. Si no actúan con rapidez, podrían verse superados por competidores más rápidos. Pero actuar con rapidez sin un punto de apoyo claro conduce a la deriva. Actuar con rapidez, guiados por los valores, crea una dirección.

La transformación digital y circular de Decathlon, iniciada en 2022 bajo la dirección de Barbara Martin Coppola y continuada con el nombramiento de Javier López en 2025, se vio impulsada por una convergencia de presiones externas: la creciente demanda de productos sostenibles por parte de los consumidores, el endurecimiento de la normativa europea sobre residuos y reparabilidad, y la rápida transición hacia el comercio digital. En respuesta, la cadena global de tiendas deportivas, conocida por diseñar, fabricar y vender artículos deportivos asequibles y de alta calidad en más de 70 países, fue más allá de las iniciativas puntuales de sostenibilidad y, en su lugar, implementó adaptaciones estratégicas en el abastecimiento, la logística, el diseño de productos y la interacción con el cliente para redefinir su estrategia de crecimiento.

Para 2024, Decathlon informó haber reparado casi 3 millones de productos en 1730 talleres, integrando la reparabilidad en el diseño de productos e incrementando sus ingresos por ventas circulares en aproximadamente un 10%, lo que ahora representa poco más del 3% de las ventas globales. Al mismo tiempo, la compañía continuó optimizando su portafolio, consolidando sus numerosas marcas internas en 12 marcas especializadas para fortalecer el enfoque y la coherencia. También lanzó Decathlon Pulse, un fondo de innovación de 300 millones de euros para acelerar la innovación circular y sostenible de productos. Iniciativas locales como Second Life Bazaar en India impulsaron aún más este esfuerzo al revender equipos reacondicionados y extender la vida útil de los productos.

Partiendo de esta base, López ha acelerado el giro estratégico de Decathlon hacia modelos de negocio circulares, integrando la sostenibilidad no como un ejercicio de cumplimiento normativo, sino como un catalizador para la reinvención. La compañía amplió su programa de recompra, implementado inicialmente en el Reino Unido para bicicletas, para incluir equipos de fitness, deportes acuáticos y camping, a la vez que expandió los servicios de alquiler y reparación en más de 20 países. Este cambio de rumbo decisivo transformó la presión regulatoria externa en innovación, reforzando la competitividad, la credibilidad y el liderazgo de Decathlon en sostenibilidad a largo plazo.

En el entorno actual, donde los cambios en el mercado y la sociedad pueden ocurrir en cuestión de meses, dos o tres años representan un ritmo de transformación rápido pero sostenible. Las organizaciones que prosperan son aquellas que adaptan su estrategia con rapidez, manteniéndose firmes en sus valores fundamentales, utilizándolos no como límites, sino como un espacio para la creatividad y la adaptación coherente.

La clave está en distinguir lo que cambia de lo que nunca cambia. Como demuestran las investigaciones, un verdadero cambio de rumbo no es un simple cambio repentino, sino una decisión deliberada y alineada con los valores para redirigir los recursos hacia un camino más prometedor sin perder la identidad central de la empresa, lo que los investigadores Jim Collins y Jerry Porras describen como «preservar la esencia a la vez que se estimula el progreso ».

Pregunta pivote: ¿Qué pivotes estratégicos o tácticos son necesarios en este momento y cómo pueden nuestros valores anclar esos movimientos para que nos adaptemos rápidamente sin perder la alineación?

4. Confíe en sus compañeros de equipo para crear ideas innovadoras y soluciones creativas. Con demasiada frecuencia, los directores ejecutivos que se enfrentan a problemas complejos intentan resolverlos por sí solos, en lugar de involucrar a las mentes más brillantes de sus equipos para generar ideas creativas y nuevas formas de afrontar los desafíos emergentes. Los problemas actuales exigen que interactúen con los miembros del equipo no solo para implementar sus decisiones, sino también para fomentar la innovación y las formas de pensar originales.

Como Bill George aprendió de las conversaciones con el liderazgo de Best Buy, cuando el impacto de la COVID-19 se hizo evidente en marzo de 2020, la directora ejecutiva de Best Buy, Corie Barry, convocó de inmediato a su equipo ejecutivo para replantear cómo atender a los clientes en medio del cierre de tiendas y la ansiedad pública. En cuestión de días, la compañía cerró más de 1000 tiendas y suspendió temporalmente a aproximadamente 51 000 empleados por hora. En lugar de retroceder, recortando operaciones o esperando a que pasara la crisis, Barry le planteó a su equipo una pregunta sencilla pero catalizadora: ¿Cómo podían seguir atendiendo a los clientes de forma segura? La respuesta fue contundente: convertir cada tienda en un centro de distribución, cambiar a las ventas en línea e introducir la recogida en la acera en todo el país, permitiendo a los clientes recoger productos electrónicos y electrodomésticos sin salir de sus coches.

Barry delegó autoridad a los líderes de tienda para adaptar la implementación a los mercados locales y otorgó a los equipos plenos derechos de decisión para ejecutar con rapidez, confiando en que quienes están más cerca de los clientes adaptarían el modelo en tiempo real. Esta toma de decisiones distribuida, que se convirtió en su estrategia de liderazgo distintiva durante la pandemia, facilitó la experimentación y el aprendizaje rápidos en cientos de comunidades.

Best Buy implementó la transformación de la recogida en tienda y el servicio de logística en tan solo 48 horas, transformando su modelo de ventas prácticamente de la noche a la mañana. El resultado: Las ventas se recuperaron más rápido que las de competidores clave como Walmart y Target en categorías de productos comparables, ya que la compañía satisfizo la creciente demanda de oficinas en casa, aprendizaje digital y entretenimiento en el hogar, impulsada por la pandemia.

Sus equipos están mejor posicionados para resolver problemas difíciles y encontrar soluciones creativas. No intente hacerlo todo usted mismo. Más bien, desafíelos a tomar la iniciativa y avanzar con agilidad.

Pregunta pivote: ¿Cómo puedo liderar de una manera que empodere a mi equipo para crear las ideas innovadoras y las soluciones creativas que este pivote exige?

5. Pasar a la ofensiva y centrarse en ganar con nuevos modelos de negocio. Un pivote intencionado no es sólo un movimiento defensivo: es una plataforma de lanzamiento para el cambio estratégico, la innovación y las nuevas ideas.

Ante presiones externas complejas, muchos líderes optan por recortar gastos, recortar costos, retrasar proyectos de capital y esperar a que se aclare la situación. En una encuesta reciente, el 54 % de los directores ejecutivos afirma haber pospuesto inversiones planificadas debido a la incertidumbre política y comercial, y el 98 % cita los aranceles como una importante preocupación operativa. Ante la incertidumbre arancelaria estadounidense, miles de empresas, incluidas casi el 30 % de las alemanas, ya han pospuesto sus planes de inversión. Esta actitud de espera puede dar margen de maniobra a los rivales. Dado que las grandes inversiones y adquisiciones tardan años en materializarse, suele ser más prudente invertir con antelación y estar preparado para la próxima ola de oportunidades.

El director ejecutivo de Microsoft, Satya Nadella, respaldó la IA generativa en 2019 y finalmente  comprometió más de 13 mil millones de dólares a OpenAI en múltiples rondas de financiación, incluso cuando los inversores y los reguladores cuestionaban la rentabilidad, la seguridad y el control de los modelos de IA emergentes, y mientras la empresa enfrentaba una intensa presión competitiva y reputacional tanto por la rápida integración de la IA de Google como por el escrutinio antimonopolio sobre su posición dominante en el mercado. 

Cuando la junta directiva de OpenAI destituyó a Sam Altman en noviembre de 2023, Nadella actuó con rapidez y anunció que Microsoft contrataría a Altman y a colegas clave, lo que ayudó a estabilizar la situación y a preservar el impulso de la IA en Microsoft. Paralelamente, Microsoft implementó Copilot en todo su ecosistema, llevando la IA generativa a las aplicaciones de Microsoft 365 y más allá.

En 2024 y 2025, Nadella combinó las apuestas de software con la infraestructura física: Microsoft anunció 3200 millones de euros para IA y capacidad en la nube en Alemania, 2100 millones de dólares en España y 2200 millones de dólares en Malasia. Microsoft también se unió a BlackRock, Global Infrastructure Partners y MGX para lanzar la Global AI Infrastructure Investment Partnership, que apunta a 30 000 millones de dólares en capital inicial y hasta 100 000 millones de dólares con deuda de proyectos para construir centros de datos y habilitar sistemas energéticos; Nvidia y xAI se unieron posteriormente al esfuerzo. Estas medidas, adoptadas en medio de una creciente incertidumbre geopolítica, regulatoria y de suministro energético, impulsaron la misión de Microsoft de «empoderar a cada persona y a cada organización del planeta para que logren más».

El mejor momento para invertir en el crecimiento futuro no solo es cuando las condiciones son favorables, sino que es especialmente importante durante periodos de incertidumbre y recesión. Los directores ejecutivos más eficaces lo hacen buscando cambios en la tecnología, el comportamiento del cliente y la regulación que puedan abrir nuevas vías para la creación de valor.

Aferrados a sus valores, que actúan no solo como un punto de apoyo estabilizador, sino también como un motor creativo que amplía las opciones estratégicas, estos CEOs pueden tomar la iniciativa reasignando recursos hacia la innovación, el talento y las capacidades a largo plazo mientras otros se retraen. Al explorar nuevas oportunidades, respaldar apuestas estratégicas y desarrollar capacidades a largo plazo, están posicionados para tomar la delantera cuando los mercados repunten. En lugar de centrarse en objetivos a corto plazo, se centran en decisiones que se convertirán en ventajas con el tiempo. Cuando llega la recuperación, ya están preparados, con nuevos productos, servicios y un gran impulso.

Pregunta pivote: ¿Qué pivote audaz estoy dispuesto a liderar ahora para convertir la incertidumbre en nuestra próxima ventaja?

Un nuevo estándar de liderazgo

En tiempos de caos, muchos líderes se retraen, frenando la innovación, postergando acciones audaces, esperando la claridad o siguiendo la voz más fuerte. Pero este no es el momento de contenerse; es el momento de avanzar con propósito y valores, demostrando valentía y sabiduría.

El liderazgo actual exige más que decisión. Exige profundidad. Los líderes y las organizaciones más eficaces no son estáticos, sino que están anclados en el pasado. Saben quiénes son, qué representan y por qué lideran. Esa claridad les permite avanzar con rapidez sin perder el equilibrio.

Como advirtió Peter Drucker : «El mayor peligro en tiempos turbulentos no es la turbulencia misma, sino actuar con la lógica del pasado». La turbulencia, entonces, no es la amenaza; es la prueba. El desafío es la oportunidad. El caos es el campo de pruebas.

Girar con propósito no es solo una táctica. Es una forma de liderar con coherencia, carácter y convicción. Es la mentalidad que mantiene a los líderes arraigados en el propósito y los valores mientras avanzan con esperanza. Y en un mundo en constante cambio, sigue siendo el camino más claro y firme para avanzar.

Lea más sobre Visión de liderazgo o temas relacionados Gestión de la incertidumbre, Propósito y valores personales, Gestión empresarial y liderazgo

Dana H. Born, PhD, es general de brigada retirada de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos y exdecana de la facultad de la Academia de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos. Es asociada sénior y asesora sénior del Centro Belfer de la Escuela de Negocios Kennedy de Harvard, donde se centra en el desarrollo del liderazgo auténtico y moral, y miembro distinguido sénior del Instituto HOW para la Sociedad.

Marc Correa, PhD, es profesor titular de Liderazgo y Comportamiento Organizacional en Esade Business School (Universidad Ramon Llull), donde fue decano de Educación Ejecutiva. Es investigador visitante en el Centro de Liderazgo Público de la Escuela de Negocios Kennedy de Harvard, y su investigación se centra en el liderazgo auténtico, el liderazgo basado en tensiones y paradojas, y el aprendizaje y la formación en liderazgo.

Bill George es miembro de Executive Education Fellow en la Harvard Business School, ex presidente y director ejecutivo de Medtronic y autor del best-seller True North.