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Los mandos intermedios son los que menos seguridad psicológica sienten en el trabajo

Una nueva investigación descubre por qué no se sienten cómodos hablando y cómo cambiar eso.

Por Jan U. Hagen y Bin Zhao

Comportamiento gerencial

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Resumen. Los mandos intermedios, esos canales cruciales entre la estrategia y la ejecución, se sienten menos seguros psicológicamente que sus jefes y sus equipos. Una nueva investigación muestra que el miedo al fracaso, la falta de apoyo entre pares y el mal ejemplo de los directivos...

Los líderes están silenciando a quienes transmiten información vital a todos los niveles de la organización. Para recuperar el aprendizaje y la agilidad, las empresas deben rediseñar los sistemas de rendición de cuentas, normalizar la falibilidad desde la cima y construir comunidades de práctica más sólidas para la capa intermedia.

En lo que respecta a la franqueza en el trabajo, la mayoría de los líderes se centran en ayudar a los empleados de primera línea a sentirse seguros para hablar, un concepto que la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, Amy Edmondson, popularizó como seguridad psicológica del equipo . La frase se refiere a la creencia de que no se será castigado ni humillado por admitir un error o plantear una inquietud, y durante el último cuarto de siglo se ha convertido en un elemento básico de los manuales de liderazgo y las iniciativas de cultura organizacional.

Sin embargo, nuestra última investigación reveló un punto ciego sorprendente: los gerentes intermedios se sienten menos seguros psicológicamente en sus organizaciones, incluso menos que los miembros de su propio equipo.

En un estudio global en curso con 1160 gerentes de sectores como servicios, finanzas, manufactura y servicios públicos, la mayoría de empresas con más de 50 000 empleados, descubrimos que los gerentes intermedios obtuvieron una puntuación de 68,0 sobre 100 en seguridad psicológica, en comparación con 72,7 para los ejecutivos de alto nivel, una diferencia de 4,7 puntos. Al comparar a los gerentes intermedios con sus subordinados directos, la diferencia se mantuvo: sus seguidores obtuvieron una puntuación 4,2 puntos superior en seguridad psicológica.

Los puntajes más bajos provinieron de gerentes intermedios recientemente promovidos (aquellos que estuvieron en sus funciones menos de tres años) quienes informaron una seguridad psicológica casi cinco puntos menor que la de sus pares más experimentados, lo que sugiere un período de ajuste pronunciado y a menudo solitario.

Este hallazgo no solo es interesante, sino también trascendental. Los mandos intermedios son el eje central entre la estrategia y la ejecución: el sistema nervioso central de la organización. Detectan los problemas, transmiten señales críticas y coordinan las respuestas que mantienen la agilidad de la empresa. Cuando no se sienten seguros para expresar sus preocupaciones o admitir errores, ese ciclo de retroalimentación se rompe. La información vital nunca llega a la cima, los problemas quedan sin diagnosticar y todo el sistema flaquea, tropieza y corre el riesgo de quedarse atrás.

El costo oculto de la baja seguridad psicológica en el medio

La baja seguridad psicológica en los niveles intermedios genera un efecto dominó en toda la organización, minando silenciosamente el rendimiento. Estas son algunas de las formas específicas en que esto se manifiesta:

• Ceguera ante los errores en la cima. Temerosos del riesgo profesional que conlleva admitir un fracaso, los mandos intermedios suelen filtrar las malas noticias antes de que lleguen a los altos ejecutivos. Los líderes terminan en "burbujas de buenas noticias", donde las primeras señales de alerta se silencian u ocultan.
• Brecha de falibilidad. Cuando los mandos intermedios no son un ejemplo de transparencia respecto a sus propios errores, sus equipos imitan el ejemplo, guardando silencio sobre errores y oportunidades perdidas. El resultado es una cultura donde los problemas se parchean, no se abordan.
• Ralentización de la innovación. La experimentación suele conllevar tropiezos. Pero cuando los directivos temen las consecuencias de las ideas fallidas, la resolución creativa de problemas se frena.
• Erosión del rendimiento a largo plazo. Con el tiempo, evitar errores implica evitar las conversaciones difíciles que impulsan el aprendizaje y la adaptación, especialmente en los mercados volátiles actuales.

Por qué los mandos intermedios se sienten menos seguros

Nuestros datos y entrevistas apuntan a cinco razones principales por las que las personas entre los puestos directivos y la primera línea tienen la menor sensación de seguridad psicológica:

La paradoja de la promoción

El director ejecutivo de una empresa alemana de tamaño mediano nos comentó recientemente que sospecha que se está ascendiendo a las personas equivocadas a la gerencia media. Quienes trabajaron con él, comentó, parecían demasiado tímidos en las reuniones y no contribuían como se esperaba. Creía que la solución residía en mejores procesos de selección. Sin embargo, el verdadero problema no era quién ascendía, sino cómo se sentían repentinamente responsables. En el momento en que un gerente asciende al nivel medio, su perfil de riesgo percibido cambia. Con mayor visibilidad y mayores riesgos, de repente tienen más que perder. El miedo a dañar su reputación o poner en peligro su progreso profesional los hace reacios al riesgo. Muchos gerentes intermedios aprenden, a menudo observando a otros, que admitir errores puede convertirlos en chivos expiatorios o incluso costarles el trabajo.

Qué hacer: Rediseñar los sistemas de rendición de cuentas para fomentar la asunción de riesgos constructiva. Sustituir la culpa generalizada por una "responsabilidad justificada": responsabilizar a las personas por negligencias reiteradas, pero tratar los errores involuntarios como oportunidades de aprendizaje. Considerar si despedir o sancionar a un gerente tras un fracaso está realmente justificado, especialmente si él o sus equipos acaban de aprender una valiosa lección.

La brecha de modelado desde arriba

Los líderes sénior pueden, sin saberlo, reforzar el silencio de los mandos intermedios. A menudo, cuanto mayor es la jerarquía, menos errores se suelen oír y ver, y más se espera una ejecución impecable. En la primera línea, la situación es diferente; allí, los gerentes suelen enfrentarse a errores y equivocaciones. Sin un modelo de falibilidad constante por parte de la alta dirección, los mandos intermedios pueden asumir que representar la perfección es el precio de la supervivencia.

Qué hacer: Sea abierto como líder sénior. Comparta sus propios errores y lo que aprendió de ellos. Al trabajar con gerentes intermedios, formule preguntas inquisitivas, pero sin prejuicios, como "¿Qué no va como se esperaba?", en lugar de "¿Por qué está saliendo mal?". Cambios sutiles en el lenguaje y el tono pueden aumentar la seguridad psicológica y facilitar que los gerentes intermedios compartan actualizaciones sinceras.

La ilusión de la perfección

Los sistemas organizacionales suelen reforzar el mito del desempeño impecable. Pocas empresas cuentan con mecanismos —como las plataformas abiertas de errores de Spotify , que permiten a individuos o equipos enteros compartir abiertamente sus errores y fracasos— que faciliten el aprendizaje interdepartamental y desestigmaticen los errores y fracasos. Sin estas estructuras, los mandos intermedios asumen que se espera la perfección y evitan hablar de eventos negativos.

Qué hacer: Promover plataformas para compartir cuasi accidentes (es decir, eventos en los que se reconoció y corrigió a tiempo un error con consecuencias significativas), así como errores y fallos. Encontrará un buen ejemplo en la aviación , donde la notificación abierta de errores es la norma como resultado de una capacitación sistemática. El piloto jefe de una importante aerolínea europea compartió que le recuerda a su tripulación antes de cada vuelo: "Cuidado, cometeré errores, y cuando vean uno, es su tarea informar a tiempo". La respuesta a una notificación de error es un "Gracias" neutral, y se archiva un informe para que otros puedan aprender del error.

Aislamiento estructural

Los empleados de primera línea suelen formar equipos para fomentar la camaradería y el apoyo mutuo; los altos ejecutivos participan en foros de liderazgo e interactúan con la junta directiva. Los mandos intermedios, en cambio, suelen trabajar aislados, con pocos compañeros en quienes confiar cuando enfrentan problemas. Se ven presionados tanto por arriba como por abajo, absorbiendo la presión y la ansiedad tanto de los altos directivos como del personal de primera línea, sin una vía de apoyo. En el clima actual de volatilidad global, trabajo híbrido y disrupción laboral impulsada por la IA, ese aislamiento es aún más agotador.

Qué hacer: Crear comunidades de práctica dedicadas para que los mandos intermedios intercambien ideas, compartan desafíos y busquen asesoramiento mediante mecanismos como el coaching entre pares. El apoyo entre pares no es un lujo; es una protección contra el agotamiento, la desconexión y el silencio.

Choque de transición

Como se ha señalado, nuestros datos muestran que los gerentes intermedios recién ascendidos (aquellos que llevan menos de tres años en sus puestos) presentan la menor seguridad psicológica de todas. El salto de la gerencia de primera línea o de nivel inferior al nivel intermedio es pronunciado: los nuevos gerentes intermedios pasan de liderar a empleados de primera línea a liderar a otros líderes, lo que exige nuevas habilidades de liderazgo. Además, de repente son responsables de los resultados empresariales más amplios, visibles para los líderes sénior y se espera que los obtengan con rapidez. Al mismo tiempo, aún están aprendiendo las reglas tácitas del nuevo nivel, incluyendo qué tipo de franqueza es segura. La combinación de alto escrutinio y baja certidumbre puede hacer que los primeros errores parezcan el fin de la carrera profesional, fomentando el silencio justo cuando más se necesita una reflexión honesta.

Qué hacer: Trate las transiciones a la gerencia media como una fase de desarrollo, no como una mejora instantánea. Asocie a los nuevos gerentes medios con mentores experimentados que demuestren franqueza ante los errores y los fracasos. Incorpore la "alfabetización del fracaso" en la incorporación para que los gerentes aprendan a interpretar los contratiempos como crecimiento, no como debilidad, lo que fortalecerá su credibilidad en lugar de amenazarla. Y cree oportunidades tempranas para que expresen los desafíos sin penalizaciones: una simple revisión de aprendizaje de los "primeros 100 días" puede contribuir en gran medida a normalizar la franqueza.

Un punto ciego que los líderes no pueden permitirse ignorar

La mayoría de las organizaciones hablan de empoderar a los mandos intermedios, brindándoles herramientas, recursos y autoridad. Pero el empoderamiento es vano sin seguridad psicológica. Si los mandos intermedios no pueden admitir cuando algo va mal, la organización aprenderá demasiado despacio y actuará demasiado tarde.

La buena noticia es que las soluciones están a nuestro alcance: en lugar de simplemente buscar un mejor proceso de selección para gerentes intermedios, las organizaciones pueden centrarse en crear las condiciones adecuadas: modelar la vulnerabilidad desde arriba, diseñar sistemas organizacionales que recompensen el aprendizaje y brindar a los gerentes intermedios redes de apoyo genuinas.

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Cuando la capa intermedia puede percibir y transmitir señales sin temor, toda la empresa avanza con agilidad y propósito. Cuando no puede, incluso las mejores estrategias fallan. Fortalecerla no es opcional; es la línea divisoria entre una organización que se adapta a tiempo y una que se queda rezagada silenciosamente.

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Jan U. Hagen  es profesor de administración en  la ESMT de Berlín . Su investigación se centra en el liderazgo y la interacción de equipos en organizaciones de alta confiabilidad. Trabaja activamente con líderes empresariales para transferir este conocimiento y ayudarles a gestionar mejor los errores y fomentar el aprendizaje organizacional.

Bin Zhao es profesora de administración y estudios organizacionales en la Escuela de Negocios Beedie de la Universidad Simon Fraser en Vancouver, Canadá. Su investigación explora cómo las organizaciones y los líderes pueden fomentar la transparencia ante los errores y utilizarlos para impulsar el aprendizaje, el crecimiento y la innovación.