Doxa 2357

Los mandos intermedios son los que menos seguridad psicológica sienten en el trabajo

Una nueva investigación descubre por qué no se sienten cómodos hablando y cómo cambiar eso.

Por Jan U. Hagen y Bin Zhao

Comportamiento gerencial

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Resumen. Los mandos intermedios, esos canales cruciales entre la estrategia y la ejecución, se sienten menos seguros psicológicamente que sus jefes y sus equipos. Una nueva investigación muestra que el miedo al fracaso, la falta de apoyo entre pares y el mal ejemplo de los directivos...

Los líderes están silenciando a quienes transmiten información vital a todos los niveles de la organización. Para recuperar el aprendizaje y la agilidad, las empresas deben rediseñar los sistemas de rendición de cuentas, normalizar la falibilidad desde la cima y construir comunidades de práctica más sólidas para la capa intermedia.

En lo que respecta a la franqueza en el trabajo, la mayoría de los líderes se centran en ayudar a los empleados de primera línea a sentirse seguros para hablar, un concepto que la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, Amy Edmondson, popularizó como seguridad psicológica del equipo . La frase se refiere a la creencia de que no se será castigado ni humillado por admitir un error o plantear una inquietud, y durante el último cuarto de siglo se ha convertido en un elemento básico de los manuales de liderazgo y las iniciativas de cultura organizacional.

Sin embargo, nuestra última investigación reveló un punto ciego sorprendente: los gerentes intermedios se sienten menos seguros psicológicamente en sus organizaciones, incluso menos que los miembros de su propio equipo.

En un estudio global en curso con 1160 gerentes de sectores como servicios, finanzas, manufactura y servicios públicos, la mayoría de empresas con más de 50 000 empleados, descubrimos que los gerentes intermedios obtuvieron una puntuación de 68,0 sobre 100 en seguridad psicológica, en comparación con 72,7 para los ejecutivos de alto nivel, una diferencia de 4,7 puntos. Al comparar a los gerentes intermedios con sus subordinados directos, la diferencia se mantuvo: sus seguidores obtuvieron una puntuación 4,2 puntos superior en seguridad psicológica.

Los puntajes más bajos provinieron de gerentes intermedios recientemente promovidos (aquellos que estuvieron en sus funciones menos de tres años) quienes informaron una seguridad psicológica casi cinco puntos menor que la de sus pares más experimentados, lo que sugiere un período de ajuste pronunciado y a menudo solitario.

Este hallazgo no solo es interesante, sino también trascendental. Los mandos intermedios son el eje central entre la estrategia y la ejecución: el sistema nervioso central de la organización. Detectan los problemas, transmiten señales críticas y coordinan las respuestas que mantienen la agilidad de la empresa. Cuando no se sienten seguros para expresar sus preocupaciones o admitir errores, ese ciclo de retroalimentación se rompe. La información vital nunca llega a la cima, los problemas quedan sin diagnosticar y todo el sistema flaquea, tropieza y corre el riesgo de quedarse atrás.

El costo oculto de la baja seguridad psicológica en el medio

La baja seguridad psicológica en los niveles intermedios genera un efecto dominó en toda la organización, minando silenciosamente el rendimiento. Estas son algunas de las formas específicas en que esto se manifiesta:

• Ceguera ante los errores en la cima. Temerosos del riesgo profesional que conlleva admitir un fracaso, los mandos intermedios suelen filtrar las malas noticias antes de que lleguen a los altos ejecutivos. Los líderes terminan en "burbujas de buenas noticias", donde las primeras señales de alerta se silencian u ocultan.
• Brecha de falibilidad. Cuando los mandos intermedios no son un ejemplo de transparencia respecto a sus propios errores, sus equipos imitan el ejemplo, guardando silencio sobre errores y oportunidades perdidas. El resultado es una cultura donde los problemas se parchean, no se abordan.
• Ralentización de la innovación. La experimentación suele conllevar tropiezos. Pero cuando los directivos temen las consecuencias de las ideas fallidas, la resolución creativa de problemas se frena.
• Erosión del rendimiento a largo plazo. Con el tiempo, evitar errores implica evitar las conversaciones difíciles que impulsan el aprendizaje y la adaptación, especialmente en los mercados volátiles actuales.

Por qué los mandos intermedios se sienten menos seguros

Nuestros datos y entrevistas apuntan a cinco razones principales por las que las personas entre los puestos directivos y la primera línea tienen la menor sensación de seguridad psicológica:

La paradoja de la promoción

El director ejecutivo de una empresa alemana de tamaño mediano nos comentó recientemente que sospecha que se está ascendiendo a las personas equivocadas a la gerencia media. Quienes trabajaron con él, comentó, parecían demasiado tímidos en las reuniones y no contribuían como se esperaba. Creía que la solución residía en mejores procesos de selección. Sin embargo, el verdadero problema no era quién ascendía, sino cómo se sentían repentinamente responsables. En el momento en que un gerente asciende al nivel medio, su perfil de riesgo percibido cambia. Con mayor visibilidad y mayores riesgos, de repente tienen más que perder. El miedo a dañar su reputación o poner en peligro su progreso profesional los hace reacios al riesgo. Muchos gerentes intermedios aprenden, a menudo observando a otros, que admitir errores puede convertirlos en chivos expiatorios o incluso costarles el trabajo.

Qué hacer: Rediseñar los sistemas de rendición de cuentas para fomentar la asunción de riesgos constructiva. Sustituir la culpa generalizada por una "responsabilidad justificada": responsabilizar a las personas por negligencias reiteradas, pero tratar los errores involuntarios como oportunidades de aprendizaje. Considerar si despedir o sancionar a un gerente tras un fracaso está realmente justificado, especialmente si él o sus equipos acaban de aprender una valiosa lección.

La brecha de modelado desde arriba

Los líderes sénior pueden, sin saberlo, reforzar el silencio de los mandos intermedios. A menudo, cuanto mayor es la jerarquía, menos errores se suelen oír y ver, y más se espera una ejecución impecable. En la primera línea, la situación es diferente; allí, los gerentes suelen enfrentarse a errores y equivocaciones. Sin un modelo de falibilidad constante por parte de la alta dirección, los mandos intermedios pueden asumir que representar la perfección es el precio de la supervivencia.

Qué hacer: Sea abierto como líder sénior. Comparta sus propios errores y lo que aprendió de ellos. Al trabajar con gerentes intermedios, formule preguntas inquisitivas, pero sin prejuicios, como "¿Qué no va como se esperaba?", en lugar de "¿Por qué está saliendo mal?". Cambios sutiles en el lenguaje y el tono pueden aumentar la seguridad psicológica y facilitar que los gerentes intermedios compartan actualizaciones sinceras.

La ilusión de la perfección

Los sistemas organizacionales suelen reforzar el mito del desempeño impecable. Pocas empresas cuentan con mecanismos —como las plataformas abiertas de errores de Spotify , que permiten a individuos o equipos enteros compartir abiertamente sus errores y fracasos— que faciliten el aprendizaje interdepartamental y desestigmaticen los errores y fracasos. Sin estas estructuras, los mandos intermedios asumen que se espera la perfección y evitan hablar de eventos negativos.

Qué hacer: Promover plataformas para compartir cuasi accidentes (es decir, eventos en los que se reconoció y corrigió a tiempo un error con consecuencias significativas), así como errores y fallos. Encontrará un buen ejemplo en la aviación , donde la notificación abierta de errores es la norma como resultado de una capacitación sistemática. El piloto jefe de una importante aerolínea europea compartió que le recuerda a su tripulación antes de cada vuelo: "Cuidado, cometeré errores, y cuando vean uno, es su tarea informar a tiempo". La respuesta a una notificación de error es un "Gracias" neutral, y se archiva un informe para que otros puedan aprender del error.

Aislamiento estructural

Los empleados de primera línea suelen formar equipos para fomentar la camaradería y el apoyo mutuo; los altos ejecutivos participan en foros de liderazgo e interactúan con la junta directiva. Los mandos intermedios, en cambio, suelen trabajar aislados, con pocos compañeros en quienes confiar cuando enfrentan problemas. Se ven presionados tanto por arriba como por abajo, absorbiendo la presión y la ansiedad tanto de los altos directivos como del personal de primera línea, sin una vía de apoyo. En el clima actual de volatilidad global, trabajo híbrido y disrupción laboral impulsada por la IA, ese aislamiento es aún más agotador.

Qué hacer: Crear comunidades de práctica dedicadas para que los mandos intermedios intercambien ideas, compartan desafíos y busquen asesoramiento mediante mecanismos como el coaching entre pares. El apoyo entre pares no es un lujo; es una protección contra el agotamiento, la desconexión y el silencio.

Choque de transición

Como se ha señalado, nuestros datos muestran que los gerentes intermedios recién ascendidos (aquellos que llevan menos de tres años en sus puestos) presentan la menor seguridad psicológica de todas. El salto de la gerencia de primera línea o de nivel inferior al nivel intermedio es pronunciado: los nuevos gerentes intermedios pasan de liderar a empleados de primera línea a liderar a otros líderes, lo que exige nuevas habilidades de liderazgo. Además, de repente son responsables de los resultados empresariales más amplios, visibles para los líderes sénior y se espera que los obtengan con rapidez. Al mismo tiempo, aún están aprendiendo las reglas tácitas del nuevo nivel, incluyendo qué tipo de franqueza es segura. La combinación de alto escrutinio y baja certidumbre puede hacer que los primeros errores parezcan el fin de la carrera profesional, fomentando el silencio justo cuando más se necesita una reflexión honesta.

Qué hacer: Trate las transiciones a la gerencia media como una fase de desarrollo, no como una mejora instantánea. Asocie a los nuevos gerentes medios con mentores experimentados que demuestren franqueza ante los errores y los fracasos. Incorpore la "alfabetización del fracaso" en la incorporación para que los gerentes aprendan a interpretar los contratiempos como crecimiento, no como debilidad, lo que fortalecerá su credibilidad en lugar de amenazarla. Y cree oportunidades tempranas para que expresen los desafíos sin penalizaciones: una simple revisión de aprendizaje de los "primeros 100 días" puede contribuir en gran medida a normalizar la franqueza.

Un punto ciego que los líderes no pueden permitirse ignorar

La mayoría de las organizaciones hablan de empoderar a los mandos intermedios, brindándoles herramientas, recursos y autoridad. Pero el empoderamiento es vano sin seguridad psicológica. Si los mandos intermedios no pueden admitir cuando algo va mal, la organización aprenderá demasiado despacio y actuará demasiado tarde.

La buena noticia es que las soluciones están a nuestro alcance: en lugar de simplemente buscar un mejor proceso de selección para gerentes intermedios, las organizaciones pueden centrarse en crear las condiciones adecuadas: modelar la vulnerabilidad desde arriba, diseñar sistemas organizacionales que recompensen el aprendizaje y brindar a los gerentes intermedios redes de apoyo genuinas.

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Cuando la capa intermedia puede percibir y transmitir señales sin temor, toda la empresa avanza con agilidad y propósito. Cuando no puede, incluso las mejores estrategias fallan. Fortalecerla no es opcional; es la línea divisoria entre una organización que se adapta a tiempo y una que se queda rezagada silenciosamente.

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Jan U. Hagen  es profesor de administración en  la ESMT de Berlín . Su investigación se centra en el liderazgo y la interacción de equipos en organizaciones de alta confiabilidad. Trabaja activamente con líderes empresariales para transferir este conocimiento y ayudarles a gestionar mejor los errores y fomentar el aprendizaje organizacional.

Bin Zhao es profesora de administración y estudios organizacionales en la Escuela de Negocios Beedie de la Universidad Simon Fraser en Vancouver, Canadá. Su investigación explora cómo las organizaciones y los líderes pueden fomentar la transparencia ante los errores y utilizarlos para impulsar el aprendizaje, el crecimiento y la innovación.

Doxa 1416

Qué hacer si su trabajo compromete su moral.

Seis estrategias para ayudarlo a seguir adelante cuando su empleador ha herido su conciencia.

Por Ron Carucci y Ludmila N. Praslova

Comportamiento gerencial

Harvard Business Review

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Resumen. El daño moral ocurre en todas las ocupaciones y es una respuesta traumática por presenciar o participar en comportamientos en el lugar de trabajo que contradicen las creencias morales de uno en situaciones de alto riesgo. Si bien la responsabilidad final de prevenir el daño moral recae en quienes toman las decisiones organizacionales, los empleados individuales a menudo se ven obligados a enfrentar las consecuencias por su cuenta. El consejo de los autores, motivado por las respuestas de los lectores a su artículo reciente, está dirigido a aquellos que deben cuidarse mientras sus empleadores los ponen en situaciones de daño moral. Si tu conciencia ha sido herida, incluso por tu propia mano, te ofrecen seis caminos para que comiences tu proceso de restauración.

Nos sorprendieron las respuestas de los lectores a nuestro artículo reciente, " Los empleados están hartos de que se les pida que hagan compromisos morales ". Muchos nos dijeron que finalmente tenían un lenguaje preciso para describir una experiencia que les resultaba dolorosamente familiar. Y más comúnmente, muchos pidieron consejo sobre qué hacer si habían sufrido un daño moral.

En resumen, el daño moral es una respuesta traumática por presenciar o participar en comportamientos en el lugar de trabajo que contradicen las creencias morales de uno en situaciones de alto riesgo. Los eventos perjudiciales generalmente incluyen transgresiones de otros, como gerentes o compañeros de trabajo; transgresiones que cometen los individuos; y traición Aquí, profundizaremos en la definición de daño moral y el daño que puede causar, luego brindaremos varias estrategias para enfrentarlo.

Un continuo de daño

Es importante tener en cuenta que muchas situaciones molestas en el lugar de trabajo no alcanzan el nivel de daño moral. Las situaciones moralmente dañinas tienen mucho en juego y conllevan el potencial de daño físico, psicológico, social o económico a otros, por ejemplo, permitir que el acoso en el lugar de trabajo dañe la salud de los empleados, manipular a los clientes vulnerables para que gasten en exceso que podría ponerlos en peligro financiero y negar la posibilidad de salvar vidas. cuidado a los pacientes. Además, como ocurre con cualquier reacción de estrés, los eventos morales (como verse obligado a mentir) deben distinguirse de las reacciones morales (como el sentimiento de culpa).

La erudición emergente sobre la reconciliación de los diversos términos utilizados para describir las respuestas a los eventos morales apunta hacia un continuo de daño moral. Por supuesto, la complejidad y variedad de las situaciones morales hacen que cualquier clasificación sea imperfecta. Las situaciones que implican cometer transgresiones morales tienen más probabilidades de generar vergüenza y culpa, mientras que ser víctima de traición es más probable que resulte en ira o tristeza. Además, también existen diferencias individuales en la sensibilidad a los eventos moralmente angustiosos, que pueden determinarse tanto por la biología como por la experiencia. Sin embargo, aquí hay un resumen útil:

• Los desafíos morales son incidentes aislados de transgresiones de riesgo relativamente bajo. Por ejemplo, se podría instruir a los trabajadores para que utilicen materiales de menor calidad en la creación de un producto (p. ej., sustituir un producto no orgánico cuando se acabe el orgánico). Un gerente puede requerir que un empleado se quede hasta tarde, como una rara excepción. Esto puede resultar en una “frustración moral” algo angustiosa pero transitoria, con niveles moderados de ira o culpa.
• Los factores estresantes morales pueden conducir a una angustia moral más significativa. Esto puede implicar transgresiones morales más sustanciales y/o regulares, por ejemplo, un gerente que presiona a los empleados para que se queden hasta tarde varias veces al mes, o un profesional de recursos humanos que administra una encuesta de moral sabiendo que los resultados nunca se utilizarán, al igual que todas las encuestas anteriores.. Una práctica dental puede vender a los pacientes tratamientos innecesarios, pero no dañinos. Esto puede resultar en emociones morales negativas que son molestas y pueden ser duraderas, pero que no interfieren con el funcionamiento diario. (Sin embargo, en algunas investigaciones de enfermería, la experiencia referida como “ angustia moral ” es vista como muy intensa, posiblemente cumpliendo con los criterios de daño moral).
• Los hechos perjudiciales son los más atroces. Los ejecutivos podrían presionar a un gerente para que manipule a los empleados agotados para que sacrifiquen regularmente su tiempo libre y su bienestar, mientras que la organización intencionalmente mantiene los puestos vacantes durante meses. Es posible que se le solicite a un trabajador de la salud que brinde tratamientos médicos que probablemente conduzcan a más tratamientos, aunque haya una cura disponible. Situaciones como estas pueden resultar en un daño moral muy angustioso en el que las emociones morales negativas son lo suficientemente intensas y frecuentes como para interferir con el funcionamiento diario. En particular, una persona puede experimentar una vergüenza intensa que le lleva al autoaislamiento o autolesión, o puede renunciar a su trabajo por disgusto. Este nivel de respuesta de estrés moral es similar y al menos se superpone parcialmentecon trastorno de estrés postraumático (TEPT).

Estrategias para afrontar el daño moral

Si bien la responsabilidad final de prevenir el daño moral recae en quienes toman las decisiones organizacionales, los empleados individuales a menudo se ven obligados a enfrentar las consecuencias por su cuenta. Nuestro consejo va dirigido a quienes deben cuidarse mientras sus patrones los ponen en situaciones de daño moral. Si su conciencia ha sido herida, incluso por su propia mano, aquí hay algunos lugares donde puede comenzar su proceso de restauración.

Enfrenta la negación y escucha tu dolor.

El dolor del daño moral hace que sea tentador minimizar su realidad. La negación puede ser un mecanismo reconfortante para sobrellevar y resistir. Pero con el tiempo, ese instinto de supervivencia puede conducir al síndrome de Estocolmo organizacional, donde en realidad nos vinculamos con nuestro entorno abusivo, descartando sus efectos nocivos. Suprimimos las señales de dolor como la ansiedad, la tristeza, la culpa y la duda.

Si descubres que te estás diciendo cosas como: "Probablemente ella no quiso decir eso" o "Él simplemente está teniendo una semana difícil otra vez", presta atención. Dar a la gente el beneficio de la duda está bien... una o dos veces. Pero si un patrón de comportamiento conduce a resultados destructivos para los demás, es hora de que reconozca que está en peligro. La negación puede poner un bálsamo alrededor de nuestro centro moral para evitar que sienta vergüenza e indignación. Pero ese dolor moral sirve como un poderoso mensajero, alertándonos que la salud de nuestra conciencia está en peligro. Enfrentar el daño en el que hemos incurrido, y el daño que podemos haber ayudado a infligir, es el primer paso hacia la sanación moral.

Participar en el “cuidado del alma” como autocuidado.

El daño moral se ha descrito como “la herida del alma”. Sanar el alma requiere un tipo particular de atención. A diferencia del autocuidado que a menudo se asocia con mimarse, las indulgencias no llegan del todo al alma.

Una de las mayores liberaciones de dolor emocional proviene de una conversación honesta y vulnerable con un profesional de confianza. Un entrenador, terapeuta u otro profesional de la salud mental capacitado en el manejo de respuestas traumáticas puede ayudarlo a guiarlo a través de una exploración del dolor que siente. Si el acceso a la ayuda profesional es difícil, al menos considere escribir en un diario un relato detallado de su lucha.

Una ejecutiva a la que Ron entrenó mientras estaba en su año sabático habló con vulnerabilidad sobre su jefe abusivo y el duro trato que le dio a su equipo a su vez. La mezcla de culpa y vergüenza, resentimiento y miedo de que su carrera nunca pudiera volver a ser satisfactoria la tenía emocionalmente paralizada y retraída. Analizar cuidadosamente cada aspecto de su dolor la llevó a crear un plan para reevaluar sus valores personales, hacer las paces con aquellos a quienes había dañado y trabajar para perdonarse a sí misma, a su jefe y a la cultura que permitió tanto daño. Fue un proceso guiado con seguridad que reforzó su coraje para ser sincera consigo misma. Incluso descubrió los orígenes de su propia historia que la hacían vulnerable a ese entorno. La restauración no es un proceso rápido, pero si quieres dejar atrás los restos del daño moral,

Evite las reacciones vengativas y autorizadas.

La amargura del daño moral puede hacernos desear venganza. Pero tenga la seguridad: cualquier satisfacción momentánea será de corta duración. No importa cuán justificado se sienta, seguirá comprometiendo los mismos valores que fueron dañados al principio. En algunos momentos, puede correr el riesgo de llegar a un punto de ebullición y reaccionar ante alguien responsable de causar su daño moral. Si pasa mucho tiempo imaginando los castigos que cree que merece su agresor moral, exasperado por cuánto tiempo se ha salido con la suya con su comportamiento destructivo, es una señal peligrosa de que está acumulando mala voluntad. En el momento más inoportuno, esa mala voluntad podría estallar en un arrebato de ira, una crisis emocional o un deterioro repentino de su salud mental.

Aprender a autorregularse es fundamental para evitar actuar impulsivamente. Los regímenes de respiración profunda para reducir el estrés pueden ser muy útiles en esos momentos. También puede ser útil tener un confidente cercano, un mentor o un entrenador a quien llamar con poca antelación. Un cliente con el que trabajó Ludmila encontró reconfortante y reductor de gatillo tener una frase corta para repetirse a sí mismo en momentos en que su jefe actuó de manera insensible o injusta. La frase reiteró algunos de sus valores fundamentales de compasión y bondad, recordándole a quién aspiraba ser incluso frente a otros que no se comportaban de esa manera. Volver a conectarnos con nuestros valores fundamentales nos ayuda a superar los bajos niveles de aquellos con los que nos molestamos.

Determine qué papel puede desempeñar el perdón.

Determinar si elegir el perdón y cómo elegirlo cuando tu conciencia ha sido herida puede ser complicado. Primero requiere que des un paso atrás y explores tu relación con este valor a menudo incomprendido.

Primero, recuerda lo que no es el perdón. No es la restauración de la confianza. No requiere que estés en una relación cercana con la persona o el sistema que estás perdonando. Simplemente significa que está dejando de lado su amargura y su deseo de vengarse por el daño causado. Significa, como dice el Dr. Mark Goulston, “Aceptar la disculpa que nunca vas a recibir”. Es una pérdida de tu ira como fuente de motivación. Y no es un evento de una sola vez en el que simplemente declaras: "Bien, los perdono". El perdón es un proceso. Es un conjunto diario de elecciones profundas para involucrar las emociones que inundan tu mente en momentos inoportunos e inesperados, y luego liberarlas. Entonces, significa dejar de lado las expectativas de que la persona u organización muestre remordimiento por sus malas acciones.

Puede estar seguro de que aferrarse a la amargura y la motivación oscura que puede proporcionar es destructivo para su salud emocional y física, lo que incluye aumentar la probabilidad de experimentar TEPT. El perdón es difícil, pero necesario para la restauración completa de un daño moral. Y muchos encuentran que la persona más difícil de perdonar es a sí mismos.

Arroja la vergüenza para restaurar tu centro moral.

Uno de los descubrimientos más dolorosos de lidiar con el daño moral es el daño que hemos infligido. Un ejecutivo al que Ron entrenó había sido responsable de configurar el software de vigilancia y monitorear la productividad de los empleados que trabajaban desde casa durante la pandemia. Luego proporcionó informes a los jefes cuya gente no estuvo en línea durante la cantidad de horas que la empresa consideró suficiente. El confesó:

Me sentí horrible. Estaba espiando a personas que se estaban agotando tratando de seguir el ritmo de todas las demandas de sus vidas, o creando la ilusión de estar en línea cuando no lo estaban. Debería haber presionado a mi jefe cuando quiso implementar esto, sabiendo que estaba mal. Nuestra gente nunca nos ha defraudado y sabía que no lo harían ahora. Pero una vez que descubrieron que estaban siendo rastreados, todo se convirtió en un juego.

Su culpa fue tan paralizante que su salud se deterioró y terminó teniendo que tomar una licencia médica. La confianza era un valor sagrado para él y había sentido que la había violado irremediablemente. Con el tiempo, pudo separar cuál era su responsabilidad y cuál era la de la organización. Aceptaba las cosas que hacía y dejaba de hacer para despojarse de arrepentimiento y vergüenza. Reavivó sus convicciones sobre por qué la confianza era tan importante en el lugar de trabajo. Terminó dejando la organización.

Cambia tu situación.

No podemos sanar en la misma situación en la que sigue ocurriendo la lesión. Tampoco podemos restaurar nuestra conciencia mientras continuamos violando nuestros valores. A veces podemos hacer un buen trabajo incluso si nuestra organización más grande está lejos de ser perfecta. A veces podemos hacer las paces individualmente, o incluso ayudar a cambiar nuestra organización. Por ejemplo, podemos ayudar a crear nuevas regulaciones para abordar el exceso de trabajo o la vigilancia. Pero si no es posible hacer su trabajo sin violar continuamente sus valores, abandonar la situación u organización es un paso necesario.

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Las heridas morales pueden dejar impactos duraderos en nuestra psique, pero no tienen por qué seguir siendo debilitantes. Al igual que otros traumas y heridas, podemos crecer a partir de ellos. Podemos encontrar la resiliencia que necesitamos para superar la herida y restaurar nuestros centros morales. A veces podemos llevar los entornos en ese viaje y, a veces, tenemos que dejarlos. De cualquier manera, si está cargando con el peso del daño moral, no espere hasta que supere toda su perspectiva de la vida y de usted mismo. Encuentre el coraje para enfrentar lo que ha experimentado y hecho, y con ello, recupere los valores que más aprecia.

Nota de los autores: Las personas u organizaciones interesadas en participar en la próxima fase del proyecto de investigación de Ludmila sobre daños morales en el lugar de trabajo pueden inscribirse aquí. También puede usar este formulario para enviar comentarios sobre este artículo directamente a los autores.

Ron Carucci es cofundador y socio gerente de Navalal, y trabaja con directores ejecutivos y ejecutivos que buscan un cambio transformador. Es el autor más vendido de ocho libros, incluidos To Be Honest y Rising to Power. Conéctese con él en LinkedIn en RonCarucci y descargue su publicación gratuita "¿Qué tan honesto es mi equipo?" evaluación.

Ludmila N. Praslova, PhD, SHRM-SCP utiliza su amplia experiencia en diversidad global, cultural, demográfica y de capacidades para ayudar a crear lugares de trabajo inclusivos y equitativos. Es Profesora y Directora de Programas de Posgrado en Psicología Industrial-Organizacional en la Universidad Vanguard del Sur de California.

Doxa 1368

Los empleados están hartos de que les pidan que hagan concesiones morales.

La Gran Renuncia es una señal de que los empleados ya no quieren ser cómplices de un comportamiento que entre en conflicto con sus valores y su sentido de la justicia.

Por Ron Carucci y Ludmila Praslova

Comportamiento gerencial

Harvard Business Review

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Resumen. El daño moral se experimenta como una respuesta traumática al presenciar o participar en comportamientos en el lugar de trabajo que contradicen las creencias morales de uno en situaciones de alto riesgo y que tienen el potencial de dañar a otros física, psicológica, social o económicamente, y podría incitar a las personas a dejar un empresa. Primero se estudió en veteranos que habían sido testigos de las atrocidades de la guerra. Más recientemente, esta investigación se ha extendido a la atención médica, la educación, el trabajo social y otras ocupaciones de alta presión y, a menudo, con recursos insuficientes. Los últimos dos años han dejado cada vez más claro que el daño moral puede ocurrir en muchos contextos y poblaciones, incluido el lugar de trabajo. A medida que se abre ante nosotros un nuevo mundo laboral y se reescribe el pacto entre empleado y empleador, los líderes tienen que aprender y evolucionar para seguir el ritmo. Los autores presentan seis cosas que los líderes pueden hacer para asegurarse de que sus acciones no dañen involuntariamente el centro moral de aquellos a quienes lideran.

“Solo di lo que tengas que decir para que se queden. No podemos perder más técnicos o tendremos que anunciar grandes retrasos en el lanzamiento. Te hago responsable de asegurarte de que eso no suceda”.

Brian,* un ejecutivo al que Ron entrenó, le contó sobre este ultimátum que había recibido de su jefe. Explicó que el proyecto había contado con recursos insuficientes, la gente estaba exhausta de trabajar con plazos imposibles y se sentía avergonzado de los atajos que temía que se hubieran tomado para cumplir con ellos. Ahora, que le pidieran que manipulara y mintiera a su gente se pasó de la raya para Brian. A pesar de sentirse culpable por abandonar a su equipo, renunció.

Irónicamente, el jefe de Brian se sorprendió por su renuncia. Al recordarle su alto salario, beneficios y múltiples promociones, le preguntó a Brian: "¿Qué más quieres?".

Lo que Brian experimentó fue lo que los médicos y científicos sociales denominan “ daño moral ”, y lo que quería era justicia.

El daño moral, también conocido como herida del alma, se estudió por primera vez en veteranos que habían sido testigos de las atrocidades de la guerra. Más recientemente, esta investigación se ha extendido a la atención médica, la educación, el trabajo social y otras ocupaciones de alta presión y, a menudo, con recursos insuficientes. Los últimos dos años han dejado cada vez más claro que el daño moral puede ocurrir en muchos contextos y poblaciones, incluido el lugar de trabajo. El daño moral se experimenta como una respuesta traumática al presenciar o participar en comportamientos en el lugar de trabajo que contradicen las creencias morales de uno en situaciones de alto riesgo y que tienen el potencial de dañar a otros física, psicológica, social o económicamente.

Las personas pueden abandonar las empresas (en algunos casos, “ renunciar por rabia ”) por algo más que sentirse agotado o querer arreglos de trabajo más flexibles. Es posible que muchos se vayan porque su conciencia ha sido herida y su sentido innato de la justicia ha sido violado.

La pandemia y la agitación resultante en el lugar de trabajo han puesto de relieve las experiencias organizacionales que hemos descartado durante demasiado tiempo como meras molestias o una gestión ineficaz. Pero resulta que sus consecuencias pueden ser más dañinas de lo que entendíamos. El éxodo masivo de nuestros lugares de trabajo es, en parte, una proclamación de que las personas no pueden, y no tolerarán más el maltrato, la injusticia y la incompetencia de sus líderes, particularmente a expensas de su dignidad y valores.

Las condiciones organizacionales que dan lugar al daño moral violan nuestro sentido de la justicia, que según algunas teorías de las ciencias sociales está integrado en nuestro cerebro. Esto significa que las percepciones de justicia (o injusticia) en el lugar de trabajo tienen efectos profundos en los empleados. La investigación de Ron sobre la justicia organizacional lo confirma. Cuando las personas se sienten sometidas a condiciones injustas o indignas, tienen cuatro veces más probabilidades de actuar con interés propio y deshonestidad.

Si bien el daño moral no es lo mismo que el TEPT, ambos pueden entenderse como un trauma psicológico con marcadores y consecuencias biológicas. El PTSD está asociado con una amenaza a nuestra mortalidad y daña nuestro sentido de seguridad; el daño moral hiere nuestra moralidad y nuestro sentido de la confianza. Cada vez hay más pruebas de que las experiencias sociales y emocionales tienen consecuencias fisiológicas. El dolor social se procesa en las mismas regiones del cerebro que el dolor físico, según estudios de resonancia magnética, y en la mayoría de los idiomas las personas usan las mismas palabras para describir el dolor social que para el dolor físico.

Se ha demostrado que el daño moral conduce a daños psicológicos, físicos, espirituales, conductuales y sociales duraderos. Las reacciones psicológicas incluyen sentimientos de pena, ira, ansiedad, culpa, vergüenza o disgusto. Algunas personas pueden experimentar una crisis espiritual o existencial o incluso enfermarse físicamente. Y, como fue el caso de Brian, la desilusión que resulta del daño moral en el trabajo puede generar resignación y resentimiento.

Para ser claros, no estamos abogando por que los líderes caminen sobre cáscaras de huevo, examinando atentamente todo lo que dicen para mimar a la gente. Y sí, a veces enfrentar circunstancias difíciles requiere que la empatía y la gracia vayan en ambos sentidos cuando los jefes no están en su mejor momento. Pero a medida que este nuevo mundo laboral se desarrolla ante nosotros y el pacto entre empleado y empleador se reescribe, los líderes tienen que aprender y evolucionar para mantener el ritmo. Aquí hay algunas cosas que puede hacer para asegurarse de que sus acciones no dañen involuntariamente el centro moral de aquellos a quienes dirige.

No escondas la hipocresía bajo un manto de justicia.

Como es el caso con muchas experiencias sociales, la equidad reside en última instancia en el ojo del espectador. Reserve tiempo para conversar con su equipo sobre lo que perciben como justo e injusto. Y lo más importante, asegúrese de vivir según las mismas reglas que les pide a los demás.

Por ejemplo, supongamos que para demostrar el compromiso con los esfuerzos de diversidad e inclusión de su empresa, anuncia que su objetivo es tener una lista diversa de candidatos para un puesto vacante y que su equipo participará en capacitación de inclusión juntos. Debido a que lo ha hecho público, siente que ha sido justo con todos. Pero cuando la persona de tu equipo que esperaba ser ascendida al puesto se queja contigo en privado, le dices: "No te preocupes, no podrán encontrar un candidato adecuado y luego yo podré para darte el trabajo. Entonces al menos puedo decir que lo intenté. Sin darse cuenta, los ha hecho sentir avergonzados, no orgullosos, de la forma en que serán ascendidos. Entonces, cuando llega el día del entrenamiento, “de repente” tienes una reunión urgente y no puedes asistir, pero luego le haces la víctima a tu equipo:

Asegúrese de dar el ejemplo de justicia y de cumplir los compromisos que pide a los demás. Esto evitará que su equipo sienta una sensación de compromiso, indignación y resentimiento, y exponga la hipocresía que tanto trabajo le costó ocultar.

Conozca los valores por los cuales otros evalúan sus acciones.

Las lesiones morales a menudo son el resultado de una desalineación entre los valores y las acciones: los valores de los demás y sus acciones. Si bien no puede acomodar las preferencias de todos en todas sus decisiones, puede evitar tener las inevitables decepciones que a veces necesitará para que se conviertan en daños morales.

Por ejemplo, una ejecutiva a la que Ron entrenó, Elaine*, se encontraba en una situación similar a la de Brian y necesitaba adelantar el cronograma de un proyecto en más de una semana para cumplir con la fecha límite de un cliente. Sabía que esto iba a entrar en conflicto con los compromisos personales anteriores de dos miembros del equipo (una boda y unas vacaciones planificadas) y sabía que dos de sus empleados de control de calidad temerían comprometer los mismos estándares de calidad que debían proteger. La ejecutiva reconoció estos conflictos cuando anunció el cambio y afirmó abiertamente los valores de aquellos a los que impactaba: valores de poner a la familia primero y hacer un trabajo de calidad, que ella misma había defendido públicamente. Luego, involucró al equipo en una conversación de resolución de problemas sobre cómo cumplir con la fecha límite sin sacrificar la calidad o los compromisos personales.

Asegúrese de que las prioridades cuenten con los recursos adecuados.

Una de las formas más comunes en que los líderes infligen daños morales sin darse cuenta es pidiendo a las personas que se comprometan con algo en lo que finalmente se sienten preparados para fallar. Mucho más que una "molestia organizacional" común, establecer prioridades sin brindar a las personas las habilidades, el presupuesto y el tiempo necesarios para completarlas hace que las personas se sientan como fracasos inherentes. Como sucedió con el equipo de Brian, si la gente teme decepcionarte, se agotará y se convertirá en un naufragio privado de sueño tratando de lograr heroicamente lo imposible.

Por supuesto, circunstancias imprevistas ocasionalmente requerirán que un equipo esté a la altura de un desafío. Pero cuando tales actos heroicos se convierten en una forma de vida, también lo hace el daño moral. El resentimiento, la culpa y el desprecio que sienten las personas cuando no pueden hacer su mejor trabajo los desmoraliza, especialmente cuando ese trabajo se declara de máxima prioridad y, por lo tanto, es especialmente visible. Asegúrese de que aquellos a los que les pide que proporcionen resultados críticos le digan que el presupuesto y el tiempo que les ha dado y las habilidades que tienen son suficientes para el éxito. Si te dicen que no lo son, créeles y rectifica las cosas.

Cuidado con el gaslighting benévolo.

Con la mejor de las intenciones, los líderes suelen causar daños morales al tolerar cosas que no deberían. Desde el mal comportamiento hasta el desempeño deficiente, los líderes ignoran, hacen la vista gorda o justifican patentemente las cosas que, en última instancia, ofenden a quienes lideran.

Uno de los ejemplos más notorios de esto es cuando los líderes usan la expresión "asumir una intención beneficiosa". A primera vista, el sentimiento detrás de esta expresión tan utilizada es noble: dale a la gente el beneficio de la duda cuando las cosas no salen según lo planeado. Pero hemos visto a más de uno poner los ojos en blanco cuando se invoca este encantamiento como una forma de evitar quejas legítimas en el paso. Ciertamente, los líderes nunca deben invitar a las quejas recreativas. Pero cuando las personas presentan preocupaciones válidas sobre un miembro del equipo, puede estar seguro de que otros tienen que soportar la carga.

Cuando alguien actúa rutinariamente de manera desconsiderada o egoísta, su falta de atención lleva a los demás a concluir que usted ve ese comportamiento como aceptable. Esto silencia y degrada a aquellos que intentan cumplir con estándares más altos. También incorpora duplicidad en su equipo, dando a todos permiso para decir una cosa pero hacer otra. Esto puede resultar en vergüenza, culpa y dudas para aquellos que intentan no sucumbir a estándares más bajos, las mismas personas que desea conservar. Lo que usted puede creer es que mostrar gracia a alguien que lucha termina por engañar a los agobiados por las consecuencias. Cuando aparezca un desempeño o comportamiento inaceptable, sea el primero en abordarlo antes de que su equipo lo mencione.

No agregue el insulto moral al daño moral.

Los líderes se esfuerzan por detener la ola de renuncias masivas sin precedentes. La tolerancia de la gente hacia las tonterías organizacionales ha llegado a sus límites, y ha aumentado un deseo más profundo de significado y pertenencia. Los líderes bien intencionados se han aferrado a los trucos equivocados para ayudar a los empleados a sentirse mejor. Por ejemplo, frente a niveles significativos de agotamiento en 2021, muchas organizaciones compraron suscripciones a aplicaciones de bienestar, les dieron a los empleados tarjetas de regalo de spa u ofrecieron capacitación en resiliencia. Sin embargo, estas soluciones populares no pueden abordar problemas más profundos derivados de factores sistémicos como la falta de inclusión o el acoso tolerado durante mucho tiempo.

En una organización para la que consultó Ludmila, los empleados llamaron a estos gestos simbólicos "spalencing" (spa + silenciamiento), lo que sugiere que sus líderes no estaban al tanto de lo mal que realmente estaban las cosas. Las personas necesitan saber que ellos y su trabajo importan y que usted realmente se preocupa por sus necesidades. Eso significa que primero debe comprender sus necesidades y luego desarrollar soluciones juntos para satisfacerlas. Cuando cubre soluciones simplistas sobre condiciones dolorosas, las personas se sienten rechazadas, insultadas y como si sus necesidades fueran invalidadas. Sería mejor no hacer nada que hacer algo que empeore la lesión.

Haga las paces cuando cause un daño moral.

Si descubre que sus acciones o palabras llevaron a otros a sentir que comprometieron sus valores, discúlpese y haga las paces. Escuche con remordimiento y empatía cómo se sintieron acerca de la situación, sabiendo que la culpa, la vergüenza, la ansiedad y la ira son solo algunas de las emociones que pueden acompañar lo que escucha. No se defienda ni trate de “explicarse” a sí mismo. Pregunte a las personas qué podría hacer para restaurar la confianza perdida y qué consejos tienen sobre lo que podría hacer de manera diferente si se enfrenta a circunstancias similares.

Muchas personas en el lugar de trabajo están sufriendo. Anhelan que un sentido de humanidad y comunidad sea parte de su experiencia laboral. Y necesitan líderes que ayuden a proteger, honrar y fortalecer sus valores personales y su centro moral, no los coloquen en posiciones en las que se sientan obligados a comprometerlos o abandonarlos.

Dentro de cinco años, cuando aquellos a los que diriges hoy hablen sobre sus valores más importantes, ¿habrán crecido sus convicciones centradas en la moral gracias a ti o a pesar de ti?

* Los nombres reales han sido cambiados.

Ron Carucci es cofundador y socio gerente de Navalal, y trabaja con directores ejecutivos y ejecutivos que buscan un cambio transformador. Es el autor más vendido de ocho libros, incluidos To Be Honest y Rising to Power. Conéctese con él en Linked In en RonCarucci y descargue su publicación gratuita "¿Qué tan honesto es mi equipo?" evaluación.

Ludmila N. Praslova, Ph.D., SHRM-SCP utiliza su amplia experiencia en diversidad global, cultural, demográfica y de capacidades para ayudar a crear lugares de trabajo inclusivos y equitativos. Es Profesora y Directora de Programas de Posgrado en Psicología Industrial-Organizacional en la Universidad Vanguard del Sur de California.