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Cuando su director ejecutivo está semi-jubilado, pero se entromete a tiempo completo

Por Kathryn Landis

Gestión Ascendente

Harvard Business Review

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Resumen. Un liderazgo semi-retirado, donde un CEO se involucra de forma inconsistente, puede ser disruptivo y generar inestabilidad en las organizaciones. Es un problema en gran medida invisible para los equipos ejecutivos modernos, y no se resolverá esperando a que el CEO cambie. No se puede controlar la imprevisibilidad del CEO, pero sí se puede asegurar la ejecución del trabajo. Al abordar la dinámica con curiosidad, visibilizar el verdadero impacto y fomentar la alineación de la alta dirección, se convierte en la fuerza estabilizadora en la que la organización puede confiar.

Los ejecutivos suelen hablar de los desafíos de un líder microgestor. Pero en los últimos años, ha surgido una dinámica igualmente disruptiva: el director ejecutivo semijubilado, pero que aún mantiene un firme control.

Este patrón se está volviendo más común a medida que los Baby Boomers trabajan y viven más que cualquier generación anterior. Muchos se sienten profundamente conectados con sus empresas, con su identidad y legado ligados a ellas. Pero cuando el director ejecutivo se involucra de forma inconsistente, el resto de la organización debe absorber la ambigüedad resultante. Las decisiones se ralentizan. Se forman centros de poder dentro de la alta dirección. A los líderes se les dice que tienen la autoridad para liderar, pero se les menosprecia constantemente.

Uno de mis clientes, "Sam", director de ingresos de una empresa manufacturera, lo experimenta en primera persona. Su director ejecutivo pasa dos meses cada verano fuera de la oficina y, cuando trabaja, mantiene una agenda semanal de dos a tres días. Sin embargo, aún espera tener la última palabra en asuntos importantes y pequeños, sin previsibilidad sobre cuándo y cómo participar. Algunos días, quiere aprobar personalmente la descripción del puesto de director; otros, reabre o redirige decisiones estratégicas importantes. El equipo ejecutivo continúa planificando, pero muchos dudan que su trabajo se mantenga una vez que el director ejecutivo inevitablemente regrese y cambie de dirección.

Como coach ejecutivo y de equipos, veo con frecuencia ejemplos de este escenario: un líder sénior que desea mantenerse conectado con la empresa y, al mismo tiempo, disfrutar de la libertad que le brinda la jubilación. Las siguientes cuatro estrategias pueden ayudarle a crear estabilidad, proteger a su equipo de turbulencias innecesarias y mostrarse como una fuerza constante y confiable, incluso cuando el rol y el nivel de participación del director ejecutivo siguen sin definirse.

1. Aborda la dinámica con curiosidad, no con juicio.

Cuando un director ejecutivo no está presente de forma constante, es fácil que aumente la frustración. No se involucra ni se retira por completo, lo que crea un patrón impredecible de interacción que el resto de la empresa se ve obligado a absorber. Un estudio de McKinsey revela que la falta de participación del director ejecutivo erosiona la claridad estratégica y ralentiza la ejecución. Pero reaccionar con culpa suele interrumpir las conversaciones que se necesitan.

Según la " Escalera de Inferencia ", una herramienta de toma de decisiones desarrollada por los conductistas organizacionales Chris Argyris y Donald Schön, pasamos rápidamente de lo que observamos a la historia que nos contamos sobre por qué sucedió. Por ejemplo, si el director ejecutivo no asiste a una reunión de estrategia, pero envía un correo electrónico a altas horas de la noche, podríamos pensar que "no confían en nosotros" o que "están intentando socavar nuestras decisiones". Reaccionamos a la historia, no a los hechos, a menudo con una actitud defensiva, retraimiento o resentimiento silencioso.

Sam aprendió esto a las malas. Cuando el director ejecutivo criticó abruptamente el plan de marketing del año siguiente, Sam asumió de inmediato que lo estaban microgestionando. Esa suposición lo colocó en la cima y lo volvió reactivo. Para replantearse, volvió a los hechos: el director ejecutivo había intervenido, pero Sam no sabía por qué. Así que, por curiosidad, le preguntó: "¿Cómo imagina su rol en la planificación de marketing de ahora en adelante?".

El director ejecutivo explicó que valoraba al equipo, pero se sentía responsable de aportar la experiencia que había acumulado durante décadas. Esta es una tensión común entre los directores ejecutivos en transición, quienes creen estar ayudando, pero no ven cómo su participación intermitente altera la alineación y la ejecución. Escuchar esto ayudó a Sam a interpretar el comportamiento como una cuestión de hábito e identidad, no como un intento de microgestión ni una señal de desconfianza.

Abordar la dinámica con curiosidad no excusa los desafíos que genera. Reduce la actitud defensiva y te permite desenvolverte en la situación con mayor eficacia.

2. Hacer visible el impacto del negocio para el CEO.

Cuando la participación de un director ejecutivo se vuelve irregular, las consecuencias repercuten mucho más allá del equipo directivo. El trabajo se ralentiza mientras se esperan las aprobaciones. Las prioridades cambian sin previo aviso. Los empleados de alto rendimiento dudan en asumir riesgos porque no pueden predecir qué decisiones se mantendrán y cuáles serán revisadas. La investigación de McKinsey sobre la eficacia del equipo directivo refuerza este patrón: la claridad de roles y la definición de derechos de decisión se encuentran entre los predictores más sólidos del rendimiento organizacional, y la inconsistencia los erosiona.

Sin embargo, muchos directores ejecutivos semijubilados desconocen lo disruptiva que se ha vuelto su participación intermitente. Se juzgan a sí mismos por su intención ("Estoy ayudando"), mientras que la organización sufre el impacto ("Estamos reiniciando, otra vez").

Sam cerró esta brecha basando la conversación en hechos específicos y observables. El equipo de liderazgo ejecutivo (ELT) había desarrollado el plan anual de la empresa, alineando las prioridades, la secuenciación interfuncional y las necesidades de recursos. En una etapa avanzada del proceso, el director ejecutivo revisó los supuestos fundamentales y comenzó a formular preguntas detalladas a varios niveles inferiores, indicando involuntariamente que las decisiones previas no estaban resueltas. Cuando Sam le explicó las consecuencias posteriores (retrasos, reelaboración, duplicación de esfuerzos y creciente frustración), el director ejecutivo se sorprendió por la magnitud.

Esta conversación no se trataba de culpar, sino de visibilizar los impactos invisibles. Un encuentro individual redujo la actitud defensiva y le dio al director ejecutivo espacio para reflexionar sobre cómo quería involucrarse en el futuro.

Prueba esto:

Determina tu resultado ideal.

¿Qué necesita que el director ejecutivo comprenda o decida? ¿Cómo se vería el "éxito", incluso si el comportamiento no cambia por completo?

Sam determinó que el éxito se debía a que el CEO veía los efectos posteriores y acordaba un proceso de revisión más claro para los ciclos de planificación futuros.

Definir la situación y el comportamiento.

Sea específico y neutral.

Situación: “Durante la última semana de planificación anual…”

Comportamiento: “…abrió de nuevo las suposiciones de marketing y formuló preguntas detalladas tres niveles más abajo”.

Cuantificar el impacto.

Conectar acciones con consecuencias empresariales:

El progreso se ralentizó durante casi tres meses mientras los líderes esperaban instrucciones. La presentación de presupuestos en toda la empresa se retrasó porque nadie quería finalizar cifras que pudieran ser revocadas, y varios empleados de alto rendimiento comenzaron a cuestionar si su trabajo se ajustaba a una estrategia coherente.

Una sola conversación no cambiará un comportamiento que se ha gestado durante años. Una vez que se alcance un entendimiento común, el director ejecutivo y el entrenador personal deben establecer normas claras que permitan la perduración de las nuevas formas de trabajo.

3. Construya la alineación para reducir el latigazo cervical y el retrabajo.

Incluso con una conversación individual productiva, el ELT y el CEO aún necesitan establecer normas compartidas sobre cómo trabajarán juntos día a día. Cuando los acuerdos no son explícitos, cada líder interpreta las preferencias del CEO de forma diferente, lo que aumenta la confusión y ralentiza la ejecución. Dado que la participación del CEO fluctúa, estas normas proporcionan la consistencia con la que la organización no podría contar de otro modo.

Los ELT más eficaces abordan esto como un ejercicio de diseño conjunto con el director ejecutivo. Aclaran qué decisiones requieren la participación del director ejecutivo, cuándo este desea ser consultado y cómo debe fluir la información. También establecen una cadencia operativa a la que el director ejecutivo puede adaptarse.

Prueba esto:

• Aclarar los derechos de decisión. ¿Qué decisiones debe asumir el ELT por completo y en cuáles desea el CEO tener visibilidad o participación?
• Definir las vías de comunicación. ¿Cómo se transmitirán las actualizaciones, las escaladas y la información hacia y desde el director ejecutivo a un ritmo predecible?
• Establezca la cadencia operativa. ¿Qué ciclos de planificación, revisiones y puntos de control interfuncionales generarán estabilidad y reducirán los cambios de última hora?
• Comprométete a mantener una sola voz. ¿Cómo se asegurará el equipo de formación de inglés de presentar recomendaciones coordinadas para que el director ejecutivo reciba aportaciones consistentes, no perspectivas fragmentadas?

Los acuerdos compartidos son su sistema operativo. Reducen la repetición de tareas, fortalecen la ejecución y crean una base sólida, independientemente de la constancia con la que el director ejecutivo se involucre.

4. Liderar con la claridad y consistencia que le falta a la organización.

Incluso con expectativas más claras y una alineación más sólida, habrá momentos en que el director ejecutivo no siga las normas acordadas. Esto es predecible. Como demuestra la investigación de Daniel Kahneman, adoptar nuevos comportamientos requiere un pensamiento deliberado del "Sistema 2" (el modo relativamente lento y lógico, no el modo rápido y automático). Sin ese esfuerzo intencional, incluso los líderes bienintencionados vuelven a caer en los hábitos habituales. En estos momentos, la organización aún necesita estabilidad, y el equipo de formación en inglés (ELT) desempeña un papel fundamental para proporcionarla.

Tu trabajo no es corregir el comportamiento del director ejecutivo. Es evitar que su imprevisibilidad se propague por todo el sistema.

Prueba esto:

• Anticipe los patrones. Basándose en su comportamiento pasado, ¿cuándo es más probable que el director ejecutivo se reincorpore? Por ejemplo, ¿sucede en una etapa avanzada del proceso, durante los ciclos de planificación o cuando las decisiones le parecen de gran importancia?
• Decide qué estabilizarás. ¿Qué proyectos o decisiones deben mantenerse en marcha independientemente de las aportaciones puntuales del director ejecutivo, y qué medidas tomarás para proteger ese impulso?
• Crear una respuesta unificada. ¿Cómo abordará el equipo de ELT conjuntamente las directivas inesperadas para que los equipos reciban una orientación coherente en lugar de mensajes contradictorios?
• Liderar con firmeza. Cuando el compromiso del CEO fluctúa, ¿qué comportamientos modelarán usted y sus colegas para transmitir claridad, calma y continuidad a sus equipos?

Con el tiempo, la gente de toda la empresa comenzó a considerar al ELT, y no las interacciones esporádicas del CEO, como una fuente constante de orientación.

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El liderazgo semi-retirado es un problema en gran medida invisible para los equipos ejecutivos modernos, y no se resolverá esperando a que el CEO cambie. No se puede controlar la imprevisibilidad del CEO, pero sí se puede asegurar la ejecución del trabajo. Al abordar la dinámica con curiosidad, visibilizar el verdadero impacto y fomentar la alineación de la alta dirección, se convierte en la fuerza estabilizadora en la que la organización puede confiar.

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Kathryn Landis, MBA, es coach ejecutiva y conferenciante principal, e imparte formación ejecutiva en la Universidad de Nueva York. Ayuda a líderes sénior y a sus equipos a prosperar en momentos cruciales: asumiendo nuevos roles, gestionando cambios complejos y alineándose en lo más importante. Puede descargar su kit de herramientas gratuito, " Mejor Juntos: Navegando el Lugar de Trabajo Multigeneracional", para ayudarle a superar las brechas generacionales y liderar equipos más centrados y eficaces. También puede contactarla en LinkedIn.