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Cómo ser un gran entrenador, incluso cuando estás ocupado

Haga más preguntas, anime a las personas a pensar en soluciones y haga una pausa antes de dar respuestas

Por Monique Valcour

Coaching de carrera

Harvard Business Review

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Resumen. Es fácil asumir que un buen coaching requiere horas dedicadas a largas conversaciones formales. Pero el coaching gerencial más efectivo no ocurre en sesiones programadas, sino en los momentos cotidianos en los que se trabaja realmente. PorAl hacer más preguntas, animar a los empleados a pensar en soluciones y hacer una pausa antes de dar respuestas, puede desarrollar a su equipo sin alargar sus jornadas, que ya son largas. Para aprovechar al máximo su tiempo: utilice una estructura de enlace para conectar su orientación con el pensamiento y la experiencia del empleado (formule una pregunta, ofrezca orientación, pregúntele cómo la implementará); aprenda un conjunto de buenas preguntas para empezar; practique el silencio para que su compañero tenga la oportunidad de pensar y hablar; y concéntrese en los momentos de coaching de mayor impacto.

He impartido talleres de coaching a miles de líderes en mi trabajo como coach ejecutivo y profesor de gestión. Los participantes suelen quedar convencidos del poder del coaching para desarrollar a las personas e impulsar su rendimiento; sin embargo, a menudo expresan su preocupación por la falta de tiempo para implementarlo eficazmente.

Es fácil asumir que un buen coaching requiere horas dedicadas a largas conversaciones formales, y los altos directivos saben que este enfoque es insostenible en el acelerado entorno laboral actual, donde ya están al límite de sus posibilidades. Pero cuando realizo un seguimiento con los participantes de la capacitación y sus subordinados directos, me comentan que algunos de los coachings gerenciales más efectivos no se dan en sesiones programadas, sino en los momentos cotidianos en los que realmente se trabaja.

El coaching abarca un espectro que va desde lo que podríamos llamar enfoques totalmente no directivos, que enfatizan preguntas que facilitan la autorreflexión, hasta enfoques altamente directivos, que implican compartir consejos y recomendar soluciones. El coaching profesional suele operar en el extremo no directivo, pero como líder, la mayoría de sus interacciones diarias con los miembros del equipo se inclinan naturalmente hacia el extremo directivo.

La buena noticia es que no necesitas convertirte en un coach profesional para aprovechar los beneficios de un enfoque de coaching. Al aprender a entrenar en el flujo de trabajo —haciendo más preguntas, haciendo pausas antes de dar respuestas y ayudando a las personas a pensar en soluciones— puedes desarrollar a tu equipo sin añadir reuniones a tu calendario ni alargar tus jornadas, que ya son largas.

Esto se debe a que este enfoque fortalece la capacidad de los miembros de su equipo para analizar problemas, considerar múltiples perspectivas y diseñar soluciones en el momento, de modo que, con el tiempo, cuando acudan a usted con preguntas, ya hayan reflexionado con calidad. Especialmente para los líderes sénior, este cambio es crucial: fortalecer la capacidad de sus subordinados directos para trabajar de forma independiente y pensar estratégicamente es clave para optimizar el rendimiento de sus equipos.

Las mejores oportunidades para entrenar en el flujo de trabajo surgen cuando un miembro del equipo se acerca a ti con una pregunta o un problema. Entonces tienes una opción: dar la respuesta tú mismo o permitirle pensar en la solución. Ambos enfoques requieren algo de tiempo, pero solo uno fomenta la responsabilidad sobre la solución y la capacidad para situaciones futuras.

Estructurar la conversación con el Coaching Bridge

Utilice esta estructura rápida de tres partes para guiar su respuesta a la consulta de un empleado: primero la pregunta, luego la orientación y por último la pregunta.

Empieza por hacer una pregunta que invite a la persona a compartir su opinión y evaluar la situación. Luego, ofrece tu perspectiva o experiencia basándote en lo que has escuchado. Finalmente, vuelve a su capacidad para resolver problemas preguntándole qué hará a continuación, considerando ambas perspectivas.

Este enfoque requiere el mismo tiempo que dar instrucciones directas, pero ayuda a desarrollar el pensamiento estratégico y garantiza la aceptación del empleado. Lo llamo el "puente del coaching" porque conecta la orientación con el pensamiento y la experiencia del empleado, en lugar de simplemente ofrecerle una solución.

Recientemente asesoré a un vicepresidente de movilización de recursos en una organización global de salud pública sin fines de lucro —lo llamaré Saul— que enfrentaba dificultades con el desempeño de una directora regional —a quien llamaré Evelyn—. Evelyn entregaba proyectos con retraso y por debajo del estándar de excelencia que Saul sabía que podía alcanzar. Había invertido mucho tiempo en comprender sus desafíos, pero no había encontrado la manera de equilibrar ese apoyo con la rendición de cuentas, hasta que presenció una breve conversación entre Evelyn y la directora ejecutiva de la organización, a quien llamaré Vanessa.

Cuando Evelyn compartió sus desafíos al preparar una propuesta de subvención sustancial, Vanessa no ofreció sugerencias de inmediato ni redujo el objetivo. En cambio, dijo: "Basándome en lo que he visto de tu trabajo, confío en que puedes ejecutarlo bien y a tiempo. ¿Qué te ha impedido hasta ahora?". Tras escuchar a Evelyn explicar sus prioridades contrapuestas y las limitaciones de recursos, Vanessa compartió su perspectiva: "Por lo que he escuchado, parece que necesitas ser más estratégico al enfocar tu energía, y podrías necesitar apoyo adicional del equipo de alianzas". Concluyó con: "Dado lo que hemos hablado, ¿cuál es tu plan para los próximos 30 días para retomar el rumbo?".

Saul se dio cuenta de que le faltaba un elemento crucial. Si bien su enfoque empático había sido útil para generar confianza, no había responsabilizado a Evelyn por los resultados ni la había impulsado a desarrollar soluciones. El método de coaching puente le permitiría mantener altas expectativas y estimular la capacidad de resolución de problemas de Evelyn, a la vez que le brindaba apoyo, transformando un problema de gestión del rendimiento en una oportunidad de desarrollo en tan solo unos minutos. Mientras tanto, animada por la confianza que Vanessa mostraba en ella y su interés en ayudarla a superar los desafíos, Evelyn mejoró la calidad de su trabajo y los plazos de entrega. Recordó su conversación con Vanessa como un punto de inflexión positivo para ella.

Comience con estas preguntas

Muchas oportunidades de coaching surgen en momentos breves y espontáneos. Un miembro del equipo te envía un correo electrónico urgente, visita tu oficina con una pregunta o menciona un desafío durante una actualización del proyecto. Formular una pregunta de coaching en respuesta a estos eventos es clave, en lugar de limitarse a responder a su consulta o dar un consejo inmediato. Sin embargo, este suele ser el aspecto más desafiante del coaching para ejecutivos ocupados, ya que requiere moderación e intencionalidad en momentos en que tu instinto te lleva a resolver los problemas lo más rápido posible.

Desarrollar un arsenal de preguntas para iniciar la conversación en estos diferentes escenarios ayuda a establecer el hábito. Algunas de las preguntas de coaching más efectivas para líderes sénior incluyen:

• ¿Cuál es tu pensamiento inicial sobre esto?
• ¿Qué opciones estás considerando?
• ¿Qué patrones estás notando en esta situación?
• ¿Qué es lo que te impide alcanzar el éxito?
• ¿Cómo se vería el éxito en este escenario?
• ¿Qué suposiciones estamos haciendo y que deberíamos poner a prueba?
• Si tuvieras que aconsejar a otra persona que se enfrenta a este desafío, ¿qué le sugerirías?
• ¿Qué harías si supieras que no puedes fracasar?

Estas preguntas funcionan porque requieren que la persona sintetice información, piense estratégicamente y considere múltiples perspectivas, exactamente el tipo de pensamiento que desea desarrollar en los miembros superiores de su equipo.

Aquí hay algunas preguntas más para usar en situaciones específicas:

• Cuando alguien le traiga una decisión para su aprobación, responda con “Cuénteme su razonamiento” antes de dar su opinión.
• Cuando compartan un éxito, pregúntales: “¿Qué hizo la diferencia?”
• Cuando se enfrenten a un revés, intenten decir: "¿Qué harías diferente la próxima vez?"
• En lugar de decir “Esto es lo que debes hacer”, prueba decir “¿Qué piensas sobre los próximos pasos?”
• Si no está de acuerdo con su enfoque, no diga simplemente “Esto no funcionará”; pregunte “¿Qué inquietudes podrían tener otros sobre este enfoque?”.

Estos patrones de respuesta convierten las interacciones rutinarias en momentos de aprendizaje. Con el tiempo, verá que su equipo se vuelve más proactivo y reflexivo, lo que reduce el tiempo dedicado a la supervisión y la resolución de problemas.

Practica el silencio estratégico

Una de las herramientas de coaching más poderosas es guardar silencio tras hacer una pregunta. Los líderes suelen formular una pregunta y luego llenar el silencio con pistas, sugerencias o la respuesta que prefieren. Esta tendencia a actuar en lugar de reflexionar priva a la otra persona del tiempo de reflexión que hace que el coaching sea efectivo.

Cuando preguntes "¿Qué crees que deberíamos hacer?", respira hondo y cuenta lentamente hasta cinco antes de decir nada más. Por muy incómodo que te sientas, resiste la tentación de llenar el silencio y seguir adelante.

El silencio estratégico es especialmente efectivo con los miembros de equipo de alto nivel, acostumbrados a necesitar respuestas inmediatas. La pausa indica que espera que reflexionen profundamente y contribuyan significativamente a la solución. También evita que resuelvan inadvertidamente problemas que podrían estar resolviendo ellos mismos.

Los miembros de su equipo comenzarán a anticipar estas preguntas y a participar en las conversaciones con mayor preparación y reflexión, lo que le ahorrará tiempo a largo plazo. Cuando las personas empiezan a abordar las situaciones de forma más estratégica e independiente, sabrá que su enfoque de coaching en el flujo de trabajo está funcionando.

Un fundador de tecnología al que asesoré ilustra este punto. Quería que sus subordinados directos asumieran mayor responsabilidad y participaran proactivamente en la resolución de problemas, pero pensaba, hablaba y actuaba a un ritmo tan rápido que su equipo lo encontraba intimidante. Al principio, no era consciente de que su energía frenética dejaba poco espacio para que otros pensaran, pero después de practicar el enfoque puente del coaching en nuestras sesiones, empezó a utilizarlo en las reuniones de equipo: reducir la velocidad deliberadamente, hacer preguntas y pausar para las respuestas. Como resultado, su equipo empezó a aportar más ideas y a asumir una mayor responsabilidad en las soluciones.

Por ejemplo, cuando un competidor lanzó una nueva función de software que amenazaba la posición de mercado de la empresa, el fundador pensó de inmediato en diversas maneras de responder para mantener la ventaja competitiva. Estuvo tentado de compartirlas todas de inmediato, pero al principio optó por guardar silencio. La idea innovadora que el equipo terminó implementando surgió de un miembro tímido que rara vez había hablado en las reuniones. Simplemente creando un espacio para la reflexión, cultivó precisamente la cultura de resolución de problemas que había estado impulsando.

Concéntrese en los momentos de coaching de alto impacto

No toda interacción tiene que ser una oportunidad de coaching. Concentre su energía de coaching en situaciones donde el aprendizaje tendrá el mayor impacto: decisiones que enfrentarán repetidamente, habilidades que necesitan para progresar o desafíos que afectan el rendimiento organizacional.

Cuando alguien tenga una pregunta puntual sobre una política administrativa que conoces de memoria, simplemente dale la respuesta. Cuando pregunten sobre cómo manejar una negociación compleja con las partes interesadas que enfrentarán muchas veces a lo largo de su carrera, eso merece un enfoque de coaching. Los desafíos de desempeño, las decisiones estratégicas y los dilemas de liderazgo ameritan un enfoque de coaching, ya que las habilidades de pensamiento desarrolladas en esos momentos le serán útiles en situaciones similares a lo largo de su carrera.

Al implementar estas ideas, comience poco a poco y genere impulso. Intentar entrenar a todos en cada interacción adecuada es abrumador e insostenible. Para empezar, elija a un miembro del equipo motivado para crecer y un tipo de situación en la que el coaching pueda marcar una diferencia significativa. Practique primero sus habilidades de coaching en el momento en este contexto limitado. A medida que estos nuevos patrones se vuelvan naturales, amplíelos gradualmente a otras personas y situaciones.

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El coaching más sostenible se da cuando se integra en la estructura de la colaboración, en lugar de añadirse a todo lo demás. Al entrenar en los momentos clave, desarrollas las capacidades de tu equipo mientras realizas el trabajo necesario. La inversión es mínima, pero los beneficios, en términos de crecimiento y efectividad, se acumulan con el tiempo.

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Monique Valcour, PhD, es coach ejecutiva, conferenciante principal y educadora en liderazgo con 25 años de experiencia impartiendo formación ejecutiva. Ayuda a los líderes a dinamizar sus equipos, crear culturas de aprendizaje y cultivar empleos, carreras y lugares de trabajo de alto rendimiento y gratificantes. Síguela en LinkedIn. @moniquevalcour