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Cómo tomar una decisión de liderazgo aparentemente imposible

Cuatro pautas para tomar medidas decisivas y basadas en principios, incluso cuando parece que no hay buenas opciones

Por Daisy Auger-Domínguez

Gestionar la incertidumbre

Harvard Business Review

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Resumen. Los líderes de hoy se enfrentan a muchas decisiones complejas y de alto riesgo que no se pueden gestionar únicamente a través de los marcos de riesgo tradicionales. Cuando los líderes se sienten paralizados por la ambigüedad, necesitan un marco que equilibre los factores operativos, legales, de reputación y culturales, y que respalde una acción decisiva y basada en principios, incluso cuando todas las opciones parezcan imposibles. Hay cuatro pautas que los líderes pueden aplicar al tomar decisiones de alto riesgo: 1) Mapear las compensaciones, 2) poner a prueba el plan, 3) usar principios para guiar las decisiones, no solo políticas, y 4) nombrar el cambio.

Los líderes de hoy no solo navegan en aguas turbulentas. Se enfrentan a un diluvio de decisiones aparentemente imposibles. ¿Deberíamos reestructurar ahora o esperar? ¿Cómo abordamos la diversidad, la equidad y la inclusión sin provocar conflictos ni abandonar nuestros valores? ¿Cómo diseñamos estrategias de talento para un cambio exponencial en lugar de reemplazar a una persona a la vez? ¿Cómo manejamos los despidos necesarios sin destruir la confianza? ¿Y cómo construimos lugares de trabajo que no deshumanicen a las personas?

Estas no son simplemente decisiones estratégicas; son apuestas de alto riesgo, cada una con un riesgo operativo, legal, reputacional y, fundamentalmente, cultural significativo. Como  argumenta el consultor de gestión Douglas Hubbard, la gestión de riesgos tradicional a menudo falla porque se basa en evaluaciones subjetivas y pasa por alto cómo cuantificar el riesgo adecuadamente. Un riesgo que parece improbable y fácilmente descartable en papel, como una demanda sin precedentes, aún puede desencadenar una respuesta organizacional desproporcionada una vez que los líderes visualizan sus posibles consecuencias. El temor a la exposición reputacional o legal a menudo impulsa la reestructuración preventiva, las revisiones de políticas o los reinicios culturales diseñados para prevenir crisis futuras. Sin embargo, esos mismos cambios, destinados a reducir el riesgo, pueden erosionar inadvertidamente la confianza de los empleados, un costo cultural que la matriz de riesgos tradicional rara vez captura.

Cuando los líderes se sienten paralizados por la ambigüedad, necesitan más que la gestión de riesgos convencional para abordar estas cuestiones de manera efectiva. Necesitan un marco que reconozca la interconexión de los desafíos modernos y respalde una acción decisiva y basada en principios, incluso cuando todas las opciones parecen imposibles

Después de observar a líderes y organizaciones lidiar con estos dilemas aparentemente irresolubles, he identificado cuatro pautas que los líderes pueden aplicar al tomar decisiones de alto riesgo.

1. Mapear las compensaciones

Con demasiada frecuencia, los riesgos se evalúan de forma aislada. Las necesidades operativas se sopesan por separado de la exposición legal, que se considera aparte de las preocupaciones reputacionales. Este enfoque pasa por alto las interdependencias críticas que existen entre los sistemas. Como observaron los académicos Robert Kaplan y Annette Mikes en HBR, una gestión eficaz del riesgo estratégico depende de comprender cómo interactúan los riesgos con la estrategia general de una organización, considerando el contexto completo en lugar de centrarse únicamente en amenazas aisladas.

Mapear las compensaciones ayuda a los líderes a descubrir dinámicas ocultas, incluidos los problemas difíciles que la gente suele evitar, para que puedan abordar lo que más importa.

Pregunta:

• ¿Qué valores están en conflicto con los requisitos legales? Si encuentra tensión, haga una pausa. ¿Puede cumplir legalmente mientras vive sus valores? Si no, prepárese para explicar claramente a su equipo por qué la compensación es necesaria.
• ¿Cómo afecta la eficiencia operativa al riesgo reputacional? Si hay un conflicto, sopesa las ganancias a corto plazo frente a la confianza a largo plazo y la salud de la marca. Involucre a los equipos de comunicación, personas, cultura y riesgo desde el principio para planificar los mensajes y la mitigación.
• Si decimos X, ¿qué preocupaciones u objeciones podrían surgir? Si surgen preocupaciones, ajuste su lenguaje, aclare su intención y prepare a los líderes para responder preguntas difíciles con empatía y transparencia.
• ¿Qué compensaciones estamos dispuestos a aceptar y por qué? Si no está seguro, haga una pausa para aclarar sus prioridades. Documente la justificación y cómo la explicará a los afectados
• ¿Hay riesgos operativos o de reputación que estemos pasando por alto? Si surgen riesgos, evalúe cómo podrían desarrollarse y si las salvaguardias o comunicaciones adicionales podrían reducir el daño potencial.

Estas preguntas ayudan a los líderes a ir más allá de las decisiones superficiales y a navegar las prioridades contrapuestas con intención. El objetivo no es solo detectar los riesgos, sino planificar de forma proactiva cómo responder a ellos.

Por ejemplo, una organización a la que asesoré reestructuró sus funciones de RR. HH. y DEI en respuesta a las preocupaciones financieras y legales planteadas por las órdenes ejecutivas del presidente Trump. En lugar de reaccionar rápidamente, el equipo ejecutivo, trabajando con comunicaciones, gestión de crisis, comentarios de los empleados y consultores como yo, trazó las compensaciones interfuncionales: moral de los empleados frente a velocidad, protección legal a corto plazo frente a retención a largo plazo, percepción externa frente a confianza interna.

El análisis reveló que, si bien una reestructuración rápida podría ofrecer cobertura legal, podría dañar la moral, la confianza y el valor a largo plazo. Optaron por un enfoque gradual que abordara los riesgos legales y financieros, priorizando la transparencia, la comunicación y el apoyo a los empleados para proteger la integridad cultural y el valor para las partes interesadas.

2. Ponga a prueba el plan

La claridad estratégica no es suficiente. Las reacciones, emociones e interpretaciones de las personas influyen en cómo se recibe una decisión.

Antes de implementar una medida importante, pregúntese:

• ¿Cómo podrían interpretar esto los empleados, clientes o socios?
• ¿Hay algo que parezca estar en desacuerdo con nuestros valores o promesas anteriores?
• ¿Quiénes se verán más afectados y formaron parte de la conversación?
• ¿Qué preocupaciones podría suscitar esto? ¿Cómo responderemos con honestidad y cuidado?
• ¿Hay una manera menos disruptiva de llegar al mismo resultado?

No lo pruebes solo. Invita a personas de confianza a poner a prueba el plan, especialmente a aquellas más cercanas al impacto. Los compañeros interfuncionales, los gerentes de primera línea o los líderes de los grupos de recursos para empleados pueden detectar puntos ciegos que podrías pasar por alto antes de que se conviertan en una ruptura de la confianza.

Una organización a la que asesoré hizo precisamente eso. Antes de anunciar una reestructuración importante, invitaron a los gerentes de primera línea a revisar los mensajes internos y externos. Los gerentes señalaron el lenguaje que podría reavivar los temores de un despido anterior. El liderazgo ajustó el tono y el momento de la implementación, evitando daños innecesarios y generando confianza con las personas que transmitirían el mensaje y guiarían a sus equipos a través del cambio.

Poner a prueba las reacciones emocionales, los efectos en cadena y los conflictos de valores no eliminará toda la tensión. Pero como señala la estratega y oradora Andrea Belk Olson, la investigación muestra que cuando la comunicación se siente de arriba hacia abajo o apresurada, a menudo desencadena “ una ola de cinismo, duda, desconfianza y negatividad ”.  Compartir los planes con anticipación y darles voz a los gerentes ayuda a generar confianza y evitar las consecuencias que surgen de la sorpresa

3. Utilice principios para guiar las decisiones, no solo políticas.

Las políticas son importantes; le dicen qué hacer. Pero a menudo se quedan cortas cuando las situaciones se complican, son urgentes o emocionalmente intensas.

Ahí es donde entran en juego los principios operativos y de comportamiento. Los principios traducen sus valores en acciones y decisiones cotidianas. Son el cómo detrás de sus valores: las pautas en las que su equipo puede apoyarse cuando el manual no tiene una respuesta.

Por ejemplo:

• Una política podría decir: “Comunicar los despidos solo después de que se complete la revisión legal”. Un principio podría decir: “Tratar a las personas con respeto, dignidad y empatía, incluso en conversaciones difíciles”.
• Una política podría decir: “Responder a todas las quejas de los clientes en un plazo de 48 horas”. Un principio podría decir: “Priorizar la comprensión y la resolución rápida de los problemas de los clientes, manteniéndonos fieles a nuestros valores y estándares”.
• Una política podría decir: “Todas las actualizaciones del proyecto deben compartirse en los informes de estado semanales”. Un principio podría decir: “Mantener a los equipos informados de forma temprana y frecuente, especialmente sobre los cambios que afectan su trabajo”.

Si bien las políticas garantizan el cumplimiento y la coherencia, los principios guían a los líderes para que den malas noticias con honestidad, claridad y cuidado.

Tres elementos básicos pueden poner en práctica sus principios:

• Resultados.  ¿Cuál es el objetivo a largo plazo más allá de la decisión inmediata? Por ejemplo, un despido podría ahorrar costes, pero dañar la moral y la reputación. ¿Cuál es la estrategia a largo plazo para la salud de la empresa y sus empleados?
• Claridad.  ¿Quiénes participan en la toma de decisiones? ¿Cómo se comunicará? ¿Cómo se asegurará de que todos comprendan el propósito detrás de las decisiones y cómo les afectan? La transparencia no resolverá todas las preocupaciones, pero puede reducir la ansiedad y la confusión.
• Cuidado.  ¿Cómo se tratará a las personas en todo momento? ¿Cómo responderá cuando la cultura se desmorone? La empatía y el respeto ayudan a mantener la cultura y la confianza, incluso en momentos difíciles.

Por eso, los líderes de mi ejemplo anterior hicieron una pausa antes de reestructurar RR. HH. y DEI. En lugar de basarse únicamente en políticas legales y financieras, se apoyaron en principios. Analizaron las compensaciones, incluyeron voces diversas y directamente afectadas, y priorizaron una comunicación clara y compasiva. El resultado no fue solo operativo; estuvo alineado con quienes dijeron ser. Algunos empleados se sintieron decepcionados, pero consideraron las decisiones como reflexivas, no imprudentes.

4. Nombre el cambio.

Cuando los líderes no nombran lo que está sucediendo ni por qué, las personas llenan los vacíos por sí mismas. Así es como los rumores y la desinformación se afianzan, erosionando la confianza rápidamente

Liderar la narrativa antes que nadie significa decir en voz alta:

• Esto es lo que está sucediendo.
• Esto es por qué está sucediendo.
• Esto es lo que sabemos y lo que aún estamos averiguando.
• Así es como planeamos avanzar y lo que les pedimos.

La gente no espera que los líderes tengan todas las respuestas. Pero sí quieren honestidad, claridad y la seguridad de que no están afrontando el cambio solos. Aquí hay algunas maneras de practicar esto:

• Sea específico. En lugar de “Estamos experimentando cambios”, diga: “Estamos fusionando dos equipos para simplificar la forma en que los clientes obtienen soporte”.
• Reconozca la incertidumbre. Diga: “Estamos en medio de todo esto. Todavía no tengo todas las respuestas, pero me comprometo a mantenerlos informados a medida que aprendamos”.
• Invite a dar su opinión. Pregunte: “¿Qué preguntas o inquietudes tienen ahora mismo?” o “¿Hay algo que estén escuchando que debamos aclarar?”
• Ofrezca esperanza. Diga: “Esto es difícil, pero también es una oportunidad para construir algo mejor. Creo que podemos lograrlo juntos”.

La resistencia es parte del cambio. Cuando aparezca, escuche sin ponerse a la defensiva y note su propia incomodidad. Reconozca el costo humano, aclare qué es verdad y responda con cuidado y coherencia.

La transparencia es esencial, pero la empatía la hace efectiva. El objetivo no es solo compartir hechos, sino ayudar a las personas a sentirse seguras, apoyadas y vistas, incluso en la incertidumbre.

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Es poco probable que el mundo se vuelva menos complejo o incierto en el futuro cercano. Al adoptar estas directrices, los líderes pueden superar la ambigüedad, equilibrar las presiones contrapuestas y actuar con integridad y precisión, incluso cuando cada opción parezca confusa o arriesgada. Al fundamentar el cambio en valores sólidos y un profundo compromiso con su gente, puede construir un lugar de trabajo resiliente, adaptable y verdaderamente humano donde las personas y los negocios puedan prosperar.

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Daisy Auger-Domínguez es una ejecutiva de alto nivel y autora de *Inclusion Revolution* y *Burnt Out to Lit Up*. Con décadas de experiencia en la intersección de los negocios, la cultura y el propósito, incluyendo puestos de liderazgo en Moody's, Google, Disney y Vice Media, asesora a equipos ejecutivos y juntas directivas sobre cómo construir equipos de alto rendimiento y alta confianza, y culturas laborales más saludables. Oradora y estratega muy solicitada, ayuda a los líderes a navegar la complejidad y a liderar con claridad, confianza e impacto.