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La jerga perjudica tu estrategia

Términos como «líder del mercado», «prioridad al cliente» y «agilidad» suelen confundir más de lo que aclaran

Por Andrea Belk Olson

Estrategia

Harvard Business Review

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Resumen. La estrategia no fracasa por falta de ambición. Fracasa cuando las palabras, destinadas a unificar, dividen. La obligación del liderazgo es asegurar que el lenguaje sirva de puente entre la visión y la ejecución. Esto implica tratar las palabras como infraestructura: el andamiaje que sustenta cada decisión, acción y comportamiento dentro de la organización. Cuando los líderes priorizan la claridad sobre la abstracción, reducen el riesgo de desviarse del objetivo. Cuando traducen la ambición en ejemplos, contexto y comportamientos, brindan a los empleados algo concreto a lo que aferrarse. Y cuando alinean el lenguaje con la acción, transforman la estrategia, de un conjunto de declaraciones ambiciosas, en una guía viva y dinámica. En última instancia, la verdadera prueba de la estrategia reside en su fidelidad con la que se implementa en toda la organización.

Las estrategias corporativas suelen redactarse con las mejores intenciones. Los líderes buscan inspirar, motivar y alinear. Sin embargo, con demasiada frecuencia, el lenguaje estratégico —repleto de abstracciones como «innovación», «excelencia» y «agilidad»— genera más confusión que impulso. En lugar de clarificar el camino a seguir, las mismas palabras que deberían unificar a los equipos siembran malentendidos, confusión y desorientación.

El problema no es la ambición. Es que el lenguaje corporativo, cuando es demasiado vago, funciona más como un test de Rorschach que como una hoja de ruta. Cada persona ve lo que quiere ver. Y cuando miles de empleados aportan interpretaciones distintas, la ejecución inevitablemente se desvía del rumbo.

Este problema es tanto psicológico como cultural. La psicología nos dice que los seres humanos interpretamos las abstracciones a través del filtro de la experiencia personal. La cultura nos dice que una misma palabra puede tener significados muy diferentes según el contexto social y organizacional. ¿El resultado? Los líderes pueden creer que han comunicado una visión clara, mientras que los empleados, en silencio, se debaten con su significado.

Para activar la estrategia con eficacia, las organizaciones deben dominar el arte de equilibrar claridad y especificidad sin caer en lo prescriptivo ni lo limitante. En mi amplia experiencia en la adopción del cambio y la ejecución de estrategias, he comprobado que la implementación exitosa se produce cuando la intención estratégica general se traduce en comportamientos tangibles y específicos del contexto, que las personas pueden observar, comprender y aplicar en su trabajo diario.

Tomemos como ejemplo la expresión «el cliente primero». Para un ingeniero de producto, puede evocar un diseño fácil de usar. Para un equipo de marketing, podría significar una comunicación más personalizada. Para un representante de atención al cliente, podría traducirse en llamadas más cortas. Cada interpretación es lógica. Pero sin un enfoque común, cada departamento funciona de forma paralela en lugar de al unísono.

Este fenómeno, al que denomino «desviación en la ejecución», surge cuando el lenguaje abstracto crea discrepancias entre la intención del liderazgo y las acciones de los empleados. Con el tiempo, la estrategia pierde eficacia no porque fuera errónea, sino porque se interpretó de forma distinta.

Las palabras se transmiten mal entre diferentes culturas.

Las organizaciones globales se enfrentan a un desafío complejo. A medida que el lenguaje corporativo se adapta a las diferentes culturas, los significados cambian de maneras imprevistas. En Estados Unidos, «innovación» puede evocar experimentación rápida y una audaz asunción de riesgos. En Alemania, la misma palabra puede interpretarse como rigor y perfección en ingeniería. O en Japón, puede sugerir una mejora continua (kaizen) en lugar de una disrupción radical.

La palabra en sí no ha cambiado, lo que ha cambiado es la perspectiva cultural. Y sin reconocer esas perspectivas, los líderes corren el riesgo de asumir una alineación donde no la hay. Lo que parece un lenguaje compartido a nivel corporativo se fragmenta en interpretaciones locales, y a veces contradictorias, sobre el terreno.

El espejismo de las abstracciones estratégicas

Los documentos estratégicos abundan en lo que podría denominarse «lenguaje engañoso»: frases que parecen inspiradoras en la página, pero que se desvanecen al analizarlas con detenimiento. Por ejemplo, tomemos la frase «nos convertiremos en líderes del mercado en experiencia del cliente». ¿Significa eso obtener los índices de satisfacción más altos? ¿La entrega más rápida? ¿El servicio más personalizado?

O bien: “Estamos construyendo una organización ágil”. ¿Ágil en el sentido de flexible? ¿Ágil en el sentido de tomar decisiones más rápidamente? ¿O ágil en el sentido de adoptar una metodología de proceso específica?

Estas abstracciones crean lo que los psicólogos denominan «latitud semántica», un amplio margen de interpretación. Si bien esta flexibilidad resulta útil para los líderes («no queremos limitar demasiado a nuestros equipos»), a menudo conlleva desalineación y un desperdicio de esfuerzos.

Tres pasos prácticos para establecer un terreno común

Las organizaciones no necesitan abandonar el lenguaje ambicioso. En cambio, deben concretarlo. Los líderes deben tomar tres medidas deliberadas para convertir la retórica en acciones alineadas.

1. Crear ilustraciones de definición

En lugar de dar por sentado un entendimiento común, los líderes deberían demostrar cómo se traducen las frases estratégicas en la práctica. No se trata de crear un glosario, sino de ofrecer ilustraciones concretas, basadas en ejemplos que muestren cómo la estrategia cobra vida, conectando términos abstractos con prácticas tangibles pero flexibles.

Por ejemplo, la metodología ágil podría ilustrarse como la prueba de conceptos con clientes reales antes de su lanzamiento completo para asegurar que las funcionalidades resuelvan problemas reales y evitar el desperdicio de recursos de desarrollo. El enfoque centrado en el cliente podría ilustrarse como la simplificación de políticas y procesos de aprobación para agilizar las resoluciones y reducir la frustración en ambas partes. Este tipo de ejemplos crean referentes mentales que ayudan a los empleados a visualizar, en términos prácticos, cómo la intención del liderazgo se traduce en la ejecución.

2. Aplicar el lenguaje contextualmente

Una frase que resuena a nivel ejecutivo puede perder rápidamente su significado si no se traduce a la realidad departamental. El lenguaje estratégico, como «crecimiento» o «excelencia», puede inspirar, pero sin contexto se vuelve demasiado abstracto para los equipos encargados de la ejecución. Los líderes deben conectar deliberadamente estas aspiraciones generales con las funciones y responsabilidades específicas de los diferentes grupos.

Por ejemplo, en finanzas, el «crecimiento» podría significar la creación de fondos flexibles que permitan a los equipos aprovechar rápidamente nuevas oportunidades de mercado. En operaciones, podría implicar el rediseño de los procesos de la cadena de suministro para gestionar el aumento de la demanda sin comprometer la eficiencia. En recursos humanos, el crecimiento podría traducirse en la ampliación de los canales de reclutamiento para crear una base de talento más diversa que impulse las capacidades futuras.

En lo que respecta a la «excelencia», su significado también varía según la función. En finanzas, la excelencia podría significar desarrollar modelos de pronóstico más precisos que reduzcan la variación presupuestaria. En operaciones, podría consistir en mejorar los estándares de control de calidad para superar constantemente las expectativas de los clientes. En recursos humanos, la excelencia puede manifestarse en la creación de programas de desarrollo de liderazgo que fortalezcan el desempeño gerencial en toda la organización. Al contextualizar estos términos, los líderes ayudan a los departamentos a comprender cómo las ambiciones de la empresa se vinculan directamente con el trabajo que realizan a diario.

3. Establecer comportamientos observables y medibles

En última instancia, el lenguaje estratégico debe traducirse en comportamientos cotidianos de los empleados. Sin este paso, las palabras se quedan en ideales abstractos. Los líderes desempeñan un papel fundamental al clarificar cómo se traducen estos términos en la práctica, identificando acciones específicas, observables y medibles que encarnan la intención estratégica.

Por ejemplo, «colaboración» podría significar compartir de forma proactiva las frustraciones observadas en los clientes —incluso si no se ajustan a las funciones de cada persona— para agilizar las soluciones y mejorar la experiencia del cliente. «Innovación» podría significar cuestionar si un proceso existe porque nos beneficia a nosotros o al cliente, para identificar oportunidades de simplificar y mejorar la experiencia.

Estos comportamientos sirven de nexo entre la ambición y la ejecución. Garantizan que los empleados no se limiten a asentir ante conceptos abstractos como «experiencia del cliente», sino que los pongan en práctica activamente. De este modo, las organizaciones transforman la estrategia en una práctica viva, definida no por aspiraciones, sino por las acciones cotidianas más valiosas para diferenciar a la organización ante los ojos de los clientes.

Construyendo un léxico compartido para la estrategia

Las organizaciones exitosas no rehúyen un lenguaje ambicioso. Lo refinan. Al complementar los términos abstractos con ilustraciones que definen sus ideas, aplicaciones contextuales y ejemplos de comportamiento, crean un léxico compartido, inspirador y práctico.

Los líderes pueden hacerse tres preguntas sencillas al redactar declaraciones estratégicas:

1. ¿He ilustrado cómo se ve esta frase en la práctica?
2. ¿Puede cada departamento adaptar esta frase a su propio contexto?
3. ¿Qué comportamientos cotidianos demostrarían que esta estrategia está alineada en toda la organización?

Cuando los líderes responden a estas preguntas, las palabras dejan de ser meramente decorativas y se convierten en el tejido conectivo de la ejecución.

La estrategia no fracasa por falta de ambición. Fracasa cuando las palabras que pretenden unificar dividen. La obligación del liderazgo es garantizar que el lenguaje sirva de puente entre la visión y la ejecución. Esto implica tratar las palabras como infraestructura: el andamiaje que sustenta cada decisión, acción y comportamiento dentro de la organización.

Cuando los líderes priorizan la claridad sobre la abstracción, reducen el riesgo de perder el rumbo. Al traducir la ambición en ejemplos, contexto y comportamientos concretos, brindan a los empleados algo tangible a lo que aferrarse. Y al alinear el lenguaje con la acción, transforman la estrategia, de un conjunto de declaraciones ambiciosas, en una guía práctica y dinámica. En última instancia, la verdadera prueba de la estrategia reside en su fidelidad con la que se implementa en toda la organización.

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Andrea Belk Olson es estratega de diferenciación, conferenciante, autora y experta en enfoque centrado en el cliente. Es la directora ejecutiva de Pragmadik, una agencia de cambio basada en la ciencia del comportamiento, y ha trabajado como consultora externa para EY y McKinsey. Es autora de tres libros, ha recibido cuatro premios ADDY® y colabora con las revistas Entrepreneur, Rotman Management, Chief Executive y Customer Experience.