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¿Por qué aumentará la rotación de directores ejecutivos en 2025?

Por Brian Campbell, Ariane Marchis-Mouren, Greg Arnold y Chuck Gray

Planificación de la sucesión

Harvard Business Review

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Resumen. La rotación de directores ejecutivos se disparará en 2025, y no solo las empresas con dificultades están realizando cambios. Un nuevo estudio de The Conference Board, Egon Zehnder y Semler Brossy muestra que las empresas de alto rendimiento también están cambiando de líderes de forma proactiva para mantenerse a la vanguardiaLa implacable volatilidad del mercado exige que, para garantizar transiciones más sólidas, los consejos de administración conviertan la planificación de la sucesión en un proceso continuo, fortalezcan la cantera interna sin dejar de estar abiertos al talento externo y reconsideren si el perfil de sus actuales directores generales responde a las necesidades actuales.

La rotación de directores ejecutivos se acelerará en 2025, y no se debe principalmente a un mal desempeño corporativo.

Un nuevo estudio de The Conference Board, Egon Zehnder y Semler Brossy revela que las organizaciones de alto rendimiento tienen casi la misma probabilidad de experimentar un cambio de director ejecutivo que las de bajo rendimiento. En 2025, la rotación de directores ejecutivos de las empresas del S&P 500 en los tres cuartiles superiores de rendimiento (medido por la rentabilidad total para el accionista) alcanzó el 12%, cifra casi idéntica a la del cuartil inferior (14%). Esto supone un cambio drástico con respecto al año anterior, cuando la diferencia entre ambos grupos era del 7% frente al 18%.

Al mismo tiempo, las salidas de directores ejecutivos están aumentando. La tasa de sucesión ascendió al 12,5 % en 2025*, frente a un mínimo histórico del 9,8 % en 2024 y del 12,2 % en 2023. Si bien esto refleja en parte un retorno a las normas históricas, también se debe a la persistente volatilidad macroeconómica, a los cambios en las exigencias de liderazgo y al aumento de directores ejecutivos contratados externamente.

Cabe destacar que la tasa de salidas forzosas disminuyó del 16,3% al 15,2% en 2024 —la primera caída desde 2020—, lo que sugiere que la mayoría de las transiciones no son reacciones a crisis o bajo rendimiento, sino acciones oportunistas de los consejos de administración para abordar de forma proactiva la sucesión.

En conjunto, estas tendencias indican un cambio tanto en las empresas de alto como de bajo rendimiento. Para las organizaciones más visionarias, este cambio podría representar una transformación fundamental en la forma en que los consejos de administración abordan la continuidad del liderazgo. En 2025, es posible que los consejos hayan podido utilizar la sucesión del CEO no solo como una medida correctiva, sino, en muchos casos, como una herramienta estratégica para preparar mejor a las empresas para un futuro impredecible y en constante cambio, marcado por tecnologías innovadoras, normas geopolíticas transformadas y la evolución de las presiones de las partes interesadas.

Factores que influyen en las tendencias recientes en la sucesión de directores ejecutivos

Los rápidos cambios, la volatilidad y la imprevisibilidad a los que se han enfrentado las empresas en 2025 han influido en los planes de sucesión de maneras sutiles e interrelacionadas:

Se están completando las transiciones de directores ejecutivos que habían sido aplazadas.

El reciente aumento de las salidas de directores ejecutivos refleja tanto el fin de los ciclos naturales de liderazgo como la implementación de transiciones diferidas. En 2024, la permanencia promedio de los directores ejecutivos salientes fue de 7,4 años, un mínimo histórico, ya que los líderes con larga trayectoria pospusieron su salida para guiar a las empresas a través de la volatilidad pospandémica y la incertidumbre macroeconómica.

En 2025, la permanencia promedio de los directores ejecutivos salientes aumentó a 9,3 años (mediana = 8 años), al completar estos líderes sus transiciones planificadas con antelación. Dado que muchos de estos directores ejecutivos eran profesionales experimentados y exitosos en empresas de alto rendimiento, sus salidas elevaron las tasas generales de rotación en los cuartiles superiores de desempeño.

La volatilidad del mercado se está considerando como la “nueva normalidad”.

Si bien en los últimos años los consejos de administración retrasaron justificadamente los planes de sucesión para ofrecer estabilidad en medio de la incertidumbre, las organizaciones ya no pueden permitirse el lujo de pausar las transiciones de liderazgo mientras esperan a que el entorno se estabilice.

Muchos consejos de administración reconocen que el entorno operativo actual, cada vez más complejo y marcado por la transformación digital, la elevada incertidumbre del mercado y los cambios regulatorios, es la nueva normalidad, y no una fase transitoria de disrupción. Por ello, se consideran las transiciones como una forma de preparar mejor a las empresas para afrontar la volatilidad y aprovechar las oportunidades que surgen rápidamente, en lugar de intentar simplemente capear el temporal. 

Los consejos de administración buscan cada vez con más frecuencia nuevos directores ejecutivos fuera de la empresa.

El reconocimiento de esta “nueva normalidad” también ha llevado a los consejos de administración a reevaluar las capacidades de liderazgo necesarias para afrontar las cambiantes exigencias del puesto directivo y si dichas capacidades existen internamente. Los nombramientos externos en las empresas del S&P 500 casi se duplicaron hasta alcanzar el 32,7 % en 2025, lo que provocó que las promociones internas cayeran por debajo del 70 % por primera vez en ocho años.

Estos datos pueden indicar un mayor enfoque en incorporar perspectivas nuevas para abordar problemas novedosos o esfuerzos transformadores, en lugar de depender de la experiencia probada y verdadera adquirida internamente.

Cómo los consejos de administración pueden liderar transiciones más sólidas

Dado que la planificación de la sucesión puede ser una herramienta para impulsar la estrategia, y no solo una reacción a la salida del director ejecutivo, los consejos de administración pueden tomar las siguientes medidas para garantizar que sus transiciones de liderazgo sean más intencionales y proactivas. De esta manera, cada sucesión puede fortalecer el desempeño a largo plazo, la estabilidad y la confianza de las partes interesadas.

Convierta la planificación de la sucesión en un proceso continuo.

Idealmente, la planificación de la sucesión debería integrarse en la supervisión de riesgos, las revisiones de estrategia y talento, y las evaluaciones anuales, en lugar de considerarse un evento aislado. En 2025, los nombramientos interinos representaron el 14,9 % de las sucesiones en las empresas del S&P 500. Esta cifra es inferior al 20,4 % registrado en 2024, pero aún se sitúa por encima de los niveles del periodo 2020-2023 (7,3 %-14,8 %).

Para minimizar la rotación reactiva y evitar interrupciones, los consejos de administración deben establecer planes interinos y de emergencia predefinidos. Esto implica realizar evaluaciones periódicas de la preparación de los posibles sucesores y vincular los posibles escenarios con los planes de gestión de riesgos, crisis y transformación de la empresa. Asimismo, los consejos deben garantizar una mayor participación de sus comités como garantes de la sucesión, incorporando formalmente los principios de planificación de la sucesión en las directrices o estatutos de gobierno corporativo y dedicando tiempo con mayor frecuencia a debatir cuestiones de sucesión en las reuniones.

Reforzar los canales internos de desarrollo de talento sin dejar de estar abiertos al talento externo.

Aunque la contratación externa está en auge, los ascensos internos aún representan más de dos tercios de todos los nombramientos de directores ejecutivos. Integrar el desarrollo del liderazgo de la próxima generación en las revisiones estratégicas a largo plazo ayuda a preparar a los candidatos internos antes de que las transiciones se vuelvan urgentes, al tiempo que permite a las empresas fortalecer sus equipos y asumir el liderazgo independientemente de cómo evolucione la volatilidad actual.

Por ejemplo, en una gran empresa de bienes de consumo, el comité de compensación reserva tiempo en cada reunión trimestral para revisar el desarrollo del liderazgo de la próxima generación. El comité analiza las áreas de desarrollo, las trayectorias profesionales y los indicadores de preparación para los ejecutivos de alto potencial, garantizando así que la cantera de futuros directores generales y altos ejecutivos se cultive de forma proactiva en lugar de reactiva.

Otra organización ha formalizado relaciones de mentoría entre directores y altos ejecutivos dos o tres niveles por debajo del CEO, lo que permite a la junta directiva tener una exposición temprana al talento interno y ayuda a los líderes emergentes a comprender mejor las expectativas de la junta y el alcance del liderazgo.

Como parte de su plan integral y continuo de sucesión de CEO, una organización multinacional de gran capitalización realiza un análisis anual de los candidatos externos con potencial para el puesto de CEO, tanto los disponibles de inmediato como los que están listos próximamente, así como de las transiciones de CEO proyectadas en su sector. Esto proporciona una visión actualizada de las oportunidades en el mercado laboral externo, además de identificar a las organizaciones que podrían estar buscando captar a sus propios altos directivos para ocupar puestos de CEO.

Independientemente de si se opta por la promoción interna o la contratación externa, los consejos de administración estratégicos se mantienen al tanto del talento disponible en su sector, así como de los cambios de CEO y altos directivos en el mercado en general. Esto les permitirá comprender mejor las oportunidades y los riesgos que las transiciones de otras empresas podrían representar para su propia organización.

Reconsiderar si los perfiles actuales de los directores ejecutivos abordan mejor la volatilidad persistente.

Para garantizar que los futuros directores ejecutivos estén preparados para los retos del mañana —y no para los estándares del pasado—, los consejos de administración podrían actualizar anualmente los marcos de competencias de los directores ejecutivos. Este marco debería priorizar la agilidad, la gestión de las partes interesadas y la competencia digital por encima de la antigüedad o la experiencia operativa tradicional.

Algunas empresas están adoptando evaluaciones basadas en escenarios, mientras que otras están aprovechando la evaluación del potencial de crecimiento futuro para comprender la capacidad de los candidatos para liderar en tiempos de disrupción, en lugar de centrarse únicamente en métricas históricas.

El reto que tenemos por delante: Integrar coherencia, previsión y una comunicación clara.

En periodos de volatilidad, los cambios de CEO pueden ser señal de responsabilidad y renovación. Sin embargo, aún pueden darse casos en los que la percepción inicial de la salida de un CEO se interprete como una admisión de fracaso. Para evitar malentendidos y generar confianza entre las partes interesadas, los consejos de administración deben presentar las transiciones como una parte fundamental de un plan estratégico a largo plazo y una adaptación inteligente a la incertidumbre. Esto puede implicar acompañar los anuncios de transición con mensajes claros sobre la continuidad de la gobernanza y la supervisión, así como vincular la remuneración del CEO con los incentivos de transición y la reorientación de los objetivos estratégicos.

En una era marcada por la disrupción, muchas de las organizaciones más proactivas y estratégicas han replanteado los objetivos de la sucesión del CEO, pasando de una corrección reactiva a una renovación estratégica. La siguiente etapa consiste en consolidar la coherencia. Los consejos de administración que integran la disciplina de la sucesión en la estructura de la gobernanza pueden establecer una cultura donde cada transición refuerza la estrategia corporativa, fortalece la supervisión e infunde confianza en las partes interesadas. La institucionalización exitosa de la planificación continua de la sucesión permite a los consejos de administración fomentar la creación de valor a largo plazo y la confianza de los accionistas para las generaciones venideras.

*Nota del autor: Los datos del año en curso se anualizan en función de los anuncios de sucesión divulgados en el formulario 8-K de la SEC. Los datos citados en este artículo provienen de CEO Succession Practices in the Russell 3000 and S&P 500: 2025 Edition, que se basa en datos de ESGAUGE.

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Brian Campbell es el director del Centro de Gobernanza y Sostenibilidad de The Conference Board.

Ariane Marchis-Mouren es investigadora senior en The Conference Board.

Greg Arnold es director gerente de Semler Brossy.

Chuck Gray es codirector de la práctica de directores ejecutivos y consejos de administración en EE. UU. en Egon Zehnder.