Doxa 2344

Cómo impulsar la innovación digital sin desperdiciar recursos

Prácticas respaldadas por investigaciones para ayudar a su empresa a invertir en los proyectos más impactantes y dejar de financiar el resto.

Por Nils Olaya Fonstad, Martin Mocker y Jukka Salonen

Innovación

Harvard Business Review

#Doxa #innovación #digital #eficiencia #investigación #inversión #impacto #recursos #sostenibilidad #priorización #experimentación #escalabilidad #colaboración #métricas

Resumen. Las empresas se ven presionadas para hacer una pausa en la innovación digital a medida que aumentan los costes y crece la incertidumbre, pero si se frenan corren el riesgo de quedarse aún más rezagadas en la era de la IA y del cambio impulsado por los datos. Las investigaciones demuestran que las organizaciones más eficaces evitan el despilfarro financiando proyectos de forma incremental basándose en pruebas, emparejando equipos autónomos con recursos compartidos y reasignando continuamente el talento y el capital a las iniciativas con mayor impacto estratégico. Adoptando estos hábitos, las empresas pueden redoblar su apuesta por la innovación digital al tiempo que garantizan que cada inversión fomenta el valor empresarial a largo plazo.

Las organizaciones han estado invirtiendo más que nunca en tecnologías digitales, sobre todo en datos e IA.

Sin embargo, el entorno actual es cada vez más volátil y menos predecible. Bajo la presión de los costes, las empresas están haciendo una "pausa de incertidumbre"en la innovación digital, volviendo a mantener el statu quo.

El momento es desafortunado. Hacer una pausa en la innovación digital no va a ayudar a las empresas a mantener el ritmo de cambio inducido por tecnologías como la IA. En lugar de hacer una pausa, las empresas deben redoblar la innovación digital. Pero, ¿cómo pueden hacerlo con unos recursos de innovación más escasos?

Durante la última década, hemos estudiado a los innovadores digitales. Para comprender mejor sus mejores prácticas, realizamos estudios en profundidad de media docena de empresas europeas. Discutimos nuestras conclusiones con docenas de participantes en cursos de formación de ejecutivos. Y en colaboración con EY, uno de nosotros realizó un estudio cuantitativo de 277 empresas. A partir de este conjunto de investigaciones, identificamos tres hábitos que malgastan recursos y que permiten a los líderes duplicar la innovación sin multiplicar el despilfarro.

1. Deje de financiar las iniciativas de innovación basándose en casos empresariales. En su lugar, proporcione financiación de forma incremental basándose en pruebas de impacto.

En un estudio realizado en mayo de 2025 en 277 empresas, descubrimos que, de media, al 63% de las personas que lideraban iniciativas de innovación digital se les pedía que presentaran un caso empresarial completo para recibir toda la financiación por adelantado. Este enfoque de la financiación ignora el hecho de que los aspectos clave del éxito de una innovación digital simplemente se desconocen antes de que la iniciativa haya comenzado; estos proyectos deben evolucionar con el tiempo. Los jefes de proyecto que ignoran esas incertidumbres corren el riesgo de malgastar recursos: Con demasiada frecuencia, la solución propuesta resulta ser técnicamente inviable, ya no resuelve el problema del usuario o simplemente no se amplía.

¿Cómo resolver este problema? He aquí un enfoque: El grupo postal y logístico noruego Posten Bring y el gigante energético español Repsol introdujeron un proceso por etapas para financiar las innovaciones digitales. El planteamiento facilita que una iniciativa reciba los recursos limitados necesarios para ponerse en marcha. A medida que el proyecto avanza, tiene que demostrar su valía en varias etapas para recibir más recursos: ¿Es tecnológicamente viable? ¿Ha encontrado clientes dispuestos a adoptar la innovación? ¿Será escalable? En Repsol, en cada una de estas puertas, la iniciativa debe convencer a un grupo de responsables de la toma de decisiones de la empresa, similar al de "Shark Tank", para recibir financiación para la siguiente etapa.

El proceso "stage-gate" permite a los ejecutivos retrasar la decisión sobre inversiones mayores hasta una fase en la que la iniciativa tenga muchas más pruebas sobre la probabilidad de éxito. Repsol constata que el 70% de los costes totales de una iniciativa se gastan en la etapa de ampliación. Un enfoque de "stage gate" garantiza que más iniciativas merezcan esa inversión.

2. Deje de dar más independencia a los equipos de innovación. En su lugar, ayúdeles a tener éxito con recursos compartidos.

Los equipos de innovación quieren autonomía para ir rápido en su toma de decisiones. Sin embargo, las organizaciones suelen confundir autonomía con independencia: Dejan a los equipos solos a la hora de abordar retos que son comunes a muchas otras iniciativas.

El problema de ese enfoque es que las iniciativas de innovación se topan con muchos de los mismos retos. Incluyen la necesidad de una funcionalidad básica que requieren la mayoría de las innovaciones digitales (por ejemplo, ¿cómo registrar un dispositivo conectado al Internet de las Cosas en la nube respetando al mismo tiempo el cumplimiento normativo de los datos?); pero también pueden pertenecer a las buenas prácticas de las innovaciones digitales (por ejemplo, cómo desarrollar una aplicación móvil de forma que sea fácil de manejar y mantener).

Si cada iniciativa se ocupa de estas cuestiones de forma independiente, se producirá una duplicación innecesaria de esfuerzos a corto plazo. A largo plazo, las iniciativas descoordinadas contribuyen a la complejidad tecnológica y organizativa. El resultado es un gasto excesivo en operaciones, mantenimiento y ciberseguridad.

Los innovadores digitales de éxito utilizan un enfoque diferente: Identifican retos comunes compartidos por múltiples iniciativas y, a continuación, desarrollan de forma incremental recursos compartidos que aborden estos retos.

En Repsol, el equipo corporativo invierte en la creación de centros de talento y tecnología compartidos para áreas como los datos y la IA, la robótica y el diseño de la experiencia del usuario. Por ejemplo, el 60% de las iniciativas aprovecharon su hub de análisis de datos e IA: una plataforma central de datos con acceso a modelos comunes de IA, así como a expertos en ciencia de datos que ayudan a las iniciativas de innovación a elegir y adaptar los modelos que satisfacen sus necesidades específicas. Esto evita que las iniciativas desperdicien recursos escasos duplicando esfuerzos innecesariamente. Un eje central también ayuda a Repsol a atraer, desarrollar y retener talentos difíciles de conseguir.

Una advertencia: Introducir recursos compartidos puede dar la impresión de ejercer un poder corporativo sobre las iniciativas descentralizadas. Eso acaba provocando resistencia. Como contramedida, los hubs de las empresas que estudiamos adoptaron una mentalidad de ayuda al éxito de las iniciativas. Por ejemplo, al introducir los recursos de innovación compartidos, Munich Re instaló un líder tecnológico del hub llamado "CTO de la iniciativa" como una especie de cofundador para cada iniciativa de innovación clave. El objetivo principal del CTO de la iniciativa es hacer todo lo necesario para ayudar a que la iniciativa tenga éxito. Al mismo tiempo, el CTO de la iniciativa ayuda a identificar las necesidades comunes a varias iniciativas que pueden abordarse con una plataforma central. Eso es muy diferente de una mentalidad de "Aquí están las normas corporativas que tienes que obedecer".

Emparejar equipos de innovación autónomos con recursos compartidos impulsa el impacto sin malgastar recursos en reinventar la rueda.

3. Detenga algunos proyectos de innovación. A continuación, reasigne los recursos liberados a las iniciativas más relevantes.

Es difícil ser selectivo sobre qué iniciativas deben recibir los limitados recursos de una organización. Es aún más difícil cambiar las asignaciones de recursos una vez que se han hecho. Sin embargo, en entornos inciertos y volátiles, las organizaciones necesitan responder con rapidez a las nuevas oportunidades y amenazas. Por ello, deben adaptar las prioridades estratégicas y reasignar los recursos en consecuencia.

Con demasiada frecuencia, una vez que las iniciativas de innovación digital obtienen la aprobación de su caso empresarial, el seguimiento se realiza en silos y no se hace un seguimiento de la contribución a los objetivos estratégicos (cambiantes). Los líderes de las unidades de negocio secuestran recursos clave, haciendo que no estén disponibles para aquellas iniciativas que tienen más probabilidades de tener un mayor impacto en las últimas prioridades estratégicas de la organización. Estos recursos acaban malgastándose en iniciativas que no contribuyen a lo que es más importante para la empresa.

Los innovadores digitales de éxito gestionan este reto de forma diferente. Disponen de un proceso transparente para actualizar periódicamente las prioridades estratégicas y, a continuación, realinear los recursos clave con las iniciativas de innovación digital. En la empresa española de servicios financieros BBVA, cada trimestre, los altos ejecutivos actualizan las prioridades estratégicas de la organización; realinean más de 2.000 iniciativas de innovación con esas prioridades clasificándolas según su impacto probable y reasignan el talento y la financiación en consecuencia. De este modo, sus recursos más escasos -el personal- se centran en las oportunidades más prometedoras. Las iniciativas que ya no se ajustan se detienen: Cada trimestre, alrededor del 10% de las iniciativas no continúan. Reasignar dinámicamente los recursos de esta forma permite a las empresas utilizar los recursos liberados bien para financiar nuevas iniciativas y recursos compartidos, bien para ayudar a ampliar las que tienen más probabilidades de tener un impacto estratégico. Más innovación con menos despilfarro.

Siga estos pasos para empezar

Pasar de sus prácticas actuales a los tres hábitos que hemos descrito anteriormente requiere tanto un cambio de mentalidad como superar la resistencia organizativa o política al cambio. Para ayudar a reunir pruebas de que cambiar su enfoque de la innovación digital tiene sentido, es posible que los líderes quieran empezar con las siguientes acciones:

Empiece a medir para generar pruebas.

¿Cuántas de sus iniciativas de innovación digital se financian mediante casos empresariales iniciales? ¿Cuántas siguen un enfoque por etapas? ¿Qué porcentaje de iniciativas aprovechan una plataforma digital compartida? ¿Cuántas iniciativas detuvo el año pasado? Y lo más importante: ¿Cuántas de sus iniciativas de innovación digital hicieron contribuciones sustanciales y mensurables a los objetivos estratégicos de su empresa?

Ver dónde se encuentra en estas métricas puede ayudarle a argumentar a favor del cambio.

Utilice las pruebas para impulsar la responsabilidad de la innovación digital sin despilfarro en toda la organización.

La innovación sin despilfarro es responsabilidad de todos. Tres grupos de líderes desempeñan un papel fundamental y, por lo tanto, deben rendir cuentas:

• Los líderes de las iniciativas de innovación son responsables de lograr un impacto mensurable; no sólo de ofrecer una solución. La evidencia de que una iniciativa tiene pocas probabilidades de éxito debe desencadenar la corrección del rumbo o la terminación de la iniciativa.
• Loslíderes de los centros de recursos compartidos son responsables de ayudar a que múltiples iniciativas tengan éxito más fácil y rápidamente; las pruebas que relacionan el uso de los recursos compartidos con el impacto de las iniciativas ayudan a identificar qué recursos compartidos priorizar y cuáles abandonar.
• Los líderes corporativos y de las unidades de negocio son responsables de traducir toda su cartera de innovación en un impacto sobre los objetivos estratégicos generales de la empresa. Al reasignar los recursos a las iniciativas de mayor impacto, evitan el despilfarro y garantizan la alineación con las prioridades de la organización.

Definir una ambición estratégica para poner a prueba los nuevos hábitos.

A estas alturas, BBVA está aplicando los hábitos anteriores a todas sus innovaciones, en toda la empresa, sean digitales o no. Pero la empresa empezó con la banca corporativa como piloto. Repsol aplica los hábitos a todas sus innovaciones digitales; Munich Re los aplicó a 80 innovaciones digitales dirigidas a nuevos modelos de negocio. Es posible que desee pilotar estos hábitos dentro de una unidad de negocio específica o para un tipo concreto de innovación; por ejemplo, todas las innovaciones digitales basadas en IA.

. . .

Los tres hábitos funcionaron bien en las empresas que estudiamos. Y para ser claros: los hallazgos de empresas que generan un valor empresarial sustancial a partir de la innovación digital son escasos. En cinco años, Repsol generó más de 800 millones de euros en flujo de caja libre exclusivamente a partir de iniciativas de innovación digital. La mayoría de las empresas sólo pueden soñar con eso. Aun así, su empresa es diferente. Por lo tanto, a medida que deje de seguir ciertos hábitos en materia de innovaciones digitales y los sustituya por otros nuevos, compruebe regularmente si le ayudan a conseguir lo que se propone: más impacto de la innovación digital con menos recursos desperdiciados.

Leer sobre Innovación or related topics Tecnología y análisis, Gestión de riesgos and Transformación organizacional

Nils Olaya Fonstad es investigador académico en el Centro de Investigación de Sistemas de Información (CISR) del MIT.

Martin Mocker es profesor de Sistemas de Información en la Escuela de Negocios ESB de la Universidad de Reutlingen e investigador académico en el MIT CISR.

Jukka Salonen es catedrático de Práctica en la Universidad de Aalto, investigador industrial en el MIT CISR y ex director de cartera de Nordea.