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Cuándo innovar y cuándo imitar

Para algunas empresas, imitar a los rivales adecuados en el momento adecuado puede ser más eficaz (y lucrativo) que intentar trazar un rumbo totalmente nuevo.

Por Felipe A. Csaszar, Rebecca Karp y Maria Roche

Estrategia competitiva

Harvard Business Review

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Resumen. La innovación suele ser la clave para que las empresas aumenten sus ganancias y se conviertan en líderes de sus sectores. Pero, dado el alto coste del fracaso, ¿es siempre necesaria una búsqueda incesante de la innovación ¿Sería una mejor estrategia para impulsar mejoras de rendimiento? Este marco, basado en investigaciones, ayuda a las empresas a tomar decisiones más informadas sobre su estrategia de innovación o imitación: primero, deben determinar la madurez de su sector; luego, deben definir su posición frente a la competencia según criterios importantes. Conocer la posición de su empresa en estos aspectos puede ayudar a los líderes a tomar las decisiones correctas: ahorrar recursos, reducir riesgos y acelerar el impacto.

A menudo valoramos a las empresas que intentan innovar en sus sectores, porque amplían los límites de lo posible y, al hacerlo, obtienen resultados extraordinarios. No es sorprendente que la gran mayoría de las empresas de alto rendimiento consideren la innovación entre sus tres prioridades principales. Sin embargo, no todas las empresas se benefician de su inversión en innovación.

Con frecuencia, académicos y profesionales atribuyen los fracasos de la innovación a la forma en que las empresas desarrollan y comercializan sus innovaciones. Sin embargo, nuestra investigación sugiere una razón alternativa: muchos intentos de innovación fracasan porque las empresas no comprenden plenamente su posicionamiento en el mercado.

En este artículo, damos un paso atrás. Antes de decidir cómo innovar, sugerimos que las empresas se pregunten cuándo deberían hacerlo y si sería más sensato imitar. Aunque menos atractivo, para algunas empresas, imitar a los rivales adecuados en el momento oportuno puede ser más efectivo y lucrativo que intentar trazar un rumbo completamente nuevo.

Cuándo innovar y cuándo imitar

Hemos desarrollado un marco, basado en décadas de investigación, para ayudar a determinar si a una empresa le conviene más adoptar una estrategia de imitación o de innovación. El marco se basa en dos dimensiones críticas: (1) la madurez del sector; y (2) la posición de la empresa en el mismo.

Por "posición dentro de una industria", nos referimos al rendimiento de una empresa (según determinados criterios de rendimiento) en relación con otros actores del sector. Estos criterios pueden variar. Por ejemplo, las aerolíneas suelen competir en calidad y coste, los fabricantes de smartphones en potencia de procesamiento y diseño, y las empresas de software en fiabilidad del producto y accesibilidad para el usuario. Para comprender cuándo innovar o imitar, debe determinar qué criterios son más importantes en su industria o mercado. Aunque a primera vista pueda parecer una tarea ardua, no se desespere. Puede utilizar los datos recopilados a través de estudios de mercado y de clientes para determinar los atributos o características que los clientes valoran en su industria. A continuación, puede evaluar cómo se compara su empresa con estos criterios y su posición en comparación con la competencia. Las siguientes figuras ayudan a visualizar estas comparaciones mediante lo que llamamos un "diagrama de nube de la industria".

Evalúe la madurez de su industria

Comencemos considerando la primera dimensión de nuestro marco —madurez de la industria— y comparando una industria naciente o joven con una madura. En las industrias nacientes, existen pocos actores; a medida que una industria madura, entran más actores, ocupando diferentes posiciones en el mercado. La decisión de imitar o innovar críticamente depende de la madurez de la industria.

Creación de un diagrama de nube de industria. En una industria emergente, puede haber pocos competidores en un espacio abierto. En una industria madura, su empresa puede verse abrumada por competidores que ocupan diversas posiciones en los criterios clave de la industria. Este diagrama muestra dos diagramas de dispersión que representan la posición de una empresa en una industria emergente y una industria madura. El eje x muestra el criterio A y el eje y el criterio B. En el diagrama de la industria emergente, la empresa se muestra con solo otra empresa. En el diagrama de la industria madura, la empresa se muestra rodeada de numerosos competidores. Fuente: Felipe Csaszar, Rebecca Karp y Maria Roche.

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Por ejemplo, a principios de la década de 1920, cuando la industria automotriz estaba en sus inicios, Ford producía más del 50 % de todos los vehículos motorizados del mundo. Para la década de 1990, la industria automotriz había madurado hasta convertirse en una industria global con una plétora de fabricantes. Estos incluían gigantes estadounidenses (Ford, GM, Chrysler); marcas alemanas de lujo y alto rendimiento (VW, BMW, Daimler-Benz, Porsche); fabricantes de automóviles franceses (Peugeot, Renault); fabricantes italianos (Fiat); empresas japonesas (Toyota, Nissan, Honda, Mitsubishi, Subaru); nuevos participantes surcoreanos (Hyundai, Kia, Daewoo); junto con actores emergentes de India, China, Rusia y Europa del Este.

Cuando una industria es incipiente, la innovación suele triunfar, ya que muchas oportunidades valiosas e inexploradas esperan ser descubiertas. Por ejemplo, tras la introducción del Modelo T de Ford en 1908, GM entró al mercado imitando la asequibilidad y la calidad confiable del Modelo T. Pero tras intentos fallidos de imitación, GM decidió innovar y adentrarse en un territorio completamente diferente: segmentó el mercado e introdujo autos coloridos con carrocerías cerradas de diseño impecable. La industria era simplemente demasiado joven para estandarizarse en torno al Modelo T; los diseños superiores permanecieron sin descubrir, y las empresas pioneras en estas alternativas alcanzaron un éxito notable.

Cuándo superar a la competencia. En un mercado emergente, el campo está muy abierto, lo que deja amplio margen para que las empresas superen a la competencia en busca de territorio inexplorado. Este diagrama muestra una empresa y un competidor dentro de un diagrama de dispersión donde el eje x muestra el criterio A y el eje y el criterio B. La empresa se encuentra en una segunda posición, mostrada siguiendo una flecha curva, donde ha superado a su competidor y se ha posicionado con un aumento en ambos criterios. Fuente: Felipe Csaszar, Rebecca Karp y Maria Roche.

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En lugar de simplemente imitar a Ford, a GM le convenía superarlo, encontrando una nueva posición en territorio inexplorado. Un patrón similar se observó en los inicios de la industria moderna de vehículos eléctricos. Cuando Tesla entró en el mercado, la mayoría de los fabricantes de automóviles se centraban en fabricar coches eléctricos pequeños y prácticos que se asemejaran mucho a los vehículos de gasolina existentes, imitando esencialmente el modelo de coche convencional. En cambio, Tesla innovó con el lanzamiento del Roadster de alto rendimiento y, posteriormente, del lujoso Model S, demostrando que los vehículos eléctricos podían ser atractivos, rápidos y ambiciosos. Al dirigirse a un segmento inexplorado —los vehículos eléctricos premium de larga autonomía—, Tesla superó a los fabricantes de automóviles tradicionales y se consolidó como líder, mientras que otros aún experimentaban con mejoras graduales.

En cambio, en una industria madura, muchas empresas ya han explorado el panorama y descubierto la mayoría de los productos y espacios posibles. Gran parte del territorio ya está explorado. Por lo tanto, para mejorar, las empresas pueden imitar a aquellas que se encuentran en una posición comparativamente mejor.

Identifica tu radio de imitación

En una industria madura, es mejor imitar a los competidores cercanos y de mejor desempeño que se ubican justo delante de usted en el panorama competitivo, es decir, rivales dentro de su radio de imitación, en lugar de líderes distantes de la industria (a menos que usted sea el líder).

Encuentre su radio de imitación. Si trabaja en una industria consolidada, es mejor imitar a los competidores cercanos y de mejor rendimiento que se encuentran justo por delante en el panorama competitivo; es decir, rivales dentro de su radio de imitación, en lugar de líderes distantes de la industria. Este diagrama muestra una empresa y numerosos competidores dentro de un diagrama de dispersión donde el eje x muestra el criterio A y el eje y el criterio B. La empresa se encuentra en el centro de un círculo que abarca aproximadamente un tercio de los competidores del diagrama. Las empresas dentro del círculo están sombreadas para indicar su proximidad, mientras que las empresas fuera del círculo no. Fuente: Felipe Csaszar, Rebecca Karp y Maria Roche.

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Por ejemplo, en la década de 1980, los fabricantes de automóviles surcoreanos imitaron a los japoneses. Esta imitación permitió a las compañías coreanas mejorar su rendimiento y ascender a una posición equivalente en la nube. Al mismo tiempo, Lada, una compañía rusa de automóviles, intentó imitar los automóviles estadounidenses y alemanes para mejorar su rendimiento y alcanzar el éxito de estos líderes de la industria. Pero Lada estaba demasiado lejos de las compañías estadounidenses y alemanas para tener éxito. La imitación es una estrategia exitosa cuando las empresas se dirigen a competidores que no están muy lejos y viven dentro de su radio de imitación. Lada habría tenido más éxito si hubiera realizado una serie de saltos, imitando a competidores cercanos en una secuencia y finalmente alcanzando a los líderes de la industria. La industria automotriz surcoreana prosperó en la década de 1990, mientras que la rusa no.

Un patrón similar se observa hoy en día en la industria de los videojuegos. Tencent Games, por ejemplo, ha invertido estratégicamente en juegos desarrollados por competidores cercanos o los ha imitado para desarrollar sus propias capacidades. Cuando Tencent desarrolló Arena of Valor, un juego para móviles basado en League of Legends, se centró en un competidor dentro de su radio de acción. Este enfoque le permitió a Tencent adquirir rápidamente experiencia en el género de arenas de batalla multijugador en línea (MOBA) y alcanzar un rápido éxito en el mercado de los videojuegos para móviles.

Responda estas preguntas para guiar su estrategia

Entonces, ¿cómo debería decidir qué estrategia seguir? Creamos este diagrama para ayudarle a visualizar su toma de decisiones. En resumen: si una empresa opera en un sector emergente, la respuesta es sencilla: innovar. Por el contrario, si una empresa opera en un sector consolidado, su estrategia debe guiarse por su posición competitiva. Las empresas deben centrarse en modelos probados dentro de su "radio de imitación", o la zona de posible convergencia.

Haga estas preguntas para decidir si innovar o imitar. Este árbol de decisión presenta una serie de preguntas de sí o no que pueden ayudar a las empresas a determinar la estrategia que deben seguir. Primero, ¿es la industria incipiente? Si es así, su empresa debería innovar. Si no, pregúntese si su empresa se encuentra dentro de las fronteras de la industria. Si es así, su empresa debería imitar dentro de su radio de acción. Si no, su empresa debería innovar. Fuente: Felipe Csaszar, Rebecca Karp y Maria Roche.

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Puede ser útil visualizar una empresa real al observar este diagrama. ZEISS SMT es un claro ejemplo. ZEISS opera en la industria de fabricación de semiconductores, una industria consolidada. Sin embargo, ZEISS está a la vanguardia de este sector, especialmente en óptica ultravioleta extrema. Para ZEISS, simplemente imitar a la competencia no le ayudaría a mantenerse a la vanguardia; no hay mejores modelos que copiar. Su mejor decisión sería innovar y superar los límites.

Estrategias organizacionales para la innovación o la imitación 

Una vez que una organización ha decidido si competir mediante la innovación o la imitación, ¿cómo puede implementar su nuevo enfoque estratégico? Si bien existen innumerables mecanismos, nos centramos en los más comunes y relevantes: definir la estructura organizativa, reclutar o capacitar talento, codificar rutinas y calibrar el momento oportuno de la inversión para el enfoque elegido. Esta guía sintetiza lecciones de décadas de investigación, incluida la nuestra, y patrones que observamos repetidamente en la práctica. Si bien cada empresa opera en un contexto único, ofrecemos un punto de partida pragmático para los líderes que buscan traducir la intención estratégica en acción.

Para fomentar la innovación

Si las empresas buscan superar a sus competidores o ampliar sus fronteras, hay muchos cambios estratégicos que pueden realizar, incluidos los siguientes:

• Estructura: Las empresas deberían trabajar para aplanar su jerarquía para empoderar a los equipos multifuncionales, fomentando la autonomía, la comunicación abierta y la experimentación rápida.
• Gente: Concéntrese en la contratación para mejorar la creatividad y la generación de ideas.
• Rutinas y procesos : considere desarrollar nuevas rutinas que ayuden a establecer flexibilidad y cooperación.
• Tiempo: Centrarse en una orientación a largo plazo, ya que la innovación puede llevar tiempo.
• Imitar con éxito

Si una empresa busca imitar, debería realizar cambios ligeramente diferentes en su organización, incluyendo:

• Estructura: Adoptar roles claros y flujos de trabajo estandarizados que aceleren la imitación y adaptación de prácticas probadas.
• Personas: Contratar a empresas objetivo o competidoras para acceder a conocimientos y prácticas privilegiadas.
• Rutinas y procesos : Considere desarrollar nuevas rutinas que permitan una mejor búsqueda e investigación del mercado.
• Tiempo: Centrarse en la orientación a corto plazo para alcanzar eficientemente a los competidores.

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La innovación suele considerarse un símbolo de honor: audaz, visionaria y transformadora. Pero la realidad es más compleja: muchas empresas invierten grandes cantidades en innovación solo para obtener escasos resultados. Nuestra investigación y nuestro marco de referencia sugieren que, antes de preguntarse cómo innovar, los directivos deberían preguntarse si la innovación es la estrategia correcta. Al comprender la posición relativa de su empresa en el sector, podrán tomar decisiones más informadas.

Si se encuentra en una industria emergente o cerca de la frontera del rendimiento, la innovación puede ser necesaria para abrir nuevos caminos. Pero si se encuentra en una industria consolidada, la imitación puede ser la vía más rápida para mejorar el rendimiento. La imitación no es un fracaso. Es adaptación estratégica. Saber cuándo imitar puede ahorrar recursos, reducir el riesgo y acelerar el impacto. El reto para los gerentes es diagnosticar su situación actual y configurar la organización en consecuencia. Ya sea innovación o imitación, el éxito depende de alinear la estructura, el talento, las rutinas y el ritmo con la tarea en cuestión.

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Felipe A. Csaszar es Profesor de Estrategia y Director del Departamento de Estrategia en la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan. Su investigación examina cómo las estructuras de decisión (representaciones cognitivas, procesos organizacionales e IA) impactan la innovación y el rendimiento. Es Editor Senior en Strategy Science y Management Science. Anteriormente en INSEAD, posee un doctorado de Wharton y dirigió la investigación en gestión de activos y una startup de internet.

Rebecca Karp es profesora adjunta de la Unidad de Estrategia de la Escuela de Negocios de Harvard. Su investigación examina cómo las empresas ejecutan sus estrategias y crecen. En particular, se centra en el papel que desempeña la innovación para impulsar la ejecución de la estrategia, impulsar el cambio en las prácticas laborales organizacionales y moldear el crecimiento de las empresas.

Maria Roche es Profesora Adjunta de Administración de Empresas en la Unidad de Estrategia de la Escuela de Negocios de Harvard. Imparte la asignatura optativa del MBA "Innovación a Escala" y contribuye a la docencia en programas de formación ejecutiva. Su investigación examina cómo se comercializa el conocimiento especializado y cómo los entornos microgeográficos, como barrios, edificios o distribución de oficinas, influyen en los resultados de la innovación. Su trabajo demuestra que las organizaciones pueden lograr mejoras significativas en innovación y rendimiento mediante el diseño y el aprovechamiento estratégico de sus entornos físicos y sociales.