Doxa 2292

Cuándo innovar y cuándo imitar

Para algunas empresas, imitar a los rivales adecuados en el momento adecuado puede ser más eficaz (y lucrativo) que intentar trazar un rumbo totalmente nuevo.

Por Felipe A. Csaszar, Rebecca Karp y Maria Roche

Estrategia competitiva

Harvard Business Review

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Resumen. La innovación suele ser la clave para que las empresas aumenten sus ganancias y se conviertan en líderes de sus sectores. Pero, dado el alto coste del fracaso, ¿es siempre necesaria una búsqueda incesante de la innovación ¿Sería una mejor estrategia para impulsar mejoras de rendimiento? Este marco, basado en investigaciones, ayuda a las empresas a tomar decisiones más informadas sobre su estrategia de innovación o imitación: primero, deben determinar la madurez de su sector; luego, deben definir su posición frente a la competencia según criterios importantes. Conocer la posición de su empresa en estos aspectos puede ayudar a los líderes a tomar las decisiones correctas: ahorrar recursos, reducir riesgos y acelerar el impacto.

A menudo valoramos a las empresas que intentan innovar en sus sectores, porque amplían los límites de lo posible y, al hacerlo, obtienen resultados extraordinarios. No es sorprendente que la gran mayoría de las empresas de alto rendimiento consideren la innovación entre sus tres prioridades principales. Sin embargo, no todas las empresas se benefician de su inversión en innovación.

Con frecuencia, académicos y profesionales atribuyen los fracasos de la innovación a la forma en que las empresas desarrollan y comercializan sus innovaciones. Sin embargo, nuestra investigación sugiere una razón alternativa: muchos intentos de innovación fracasan porque las empresas no comprenden plenamente su posicionamiento en el mercado.

En este artículo, damos un paso atrás. Antes de decidir cómo innovar, sugerimos que las empresas se pregunten cuándo deberían hacerlo y si sería más sensato imitar. Aunque menos atractivo, para algunas empresas, imitar a los rivales adecuados en el momento oportuno puede ser más efectivo y lucrativo que intentar trazar un rumbo completamente nuevo.

Cuándo innovar y cuándo imitar

Hemos desarrollado un marco, basado en décadas de investigación, para ayudar a determinar si a una empresa le conviene más adoptar una estrategia de imitación o de innovación. El marco se basa en dos dimensiones críticas: (1) la madurez del sector; y (2) la posición de la empresa en el mismo.

Por "posición dentro de una industria", nos referimos al rendimiento de una empresa (según determinados criterios de rendimiento) en relación con otros actores del sector. Estos criterios pueden variar. Por ejemplo, las aerolíneas suelen competir en calidad y coste, los fabricantes de smartphones en potencia de procesamiento y diseño, y las empresas de software en fiabilidad del producto y accesibilidad para el usuario. Para comprender cuándo innovar o imitar, debe determinar qué criterios son más importantes en su industria o mercado. Aunque a primera vista pueda parecer una tarea ardua, no se desespere. Puede utilizar los datos recopilados a través de estudios de mercado y de clientes para determinar los atributos o características que los clientes valoran en su industria. A continuación, puede evaluar cómo se compara su empresa con estos criterios y su posición en comparación con la competencia. Las siguientes figuras ayudan a visualizar estas comparaciones mediante lo que llamamos un "diagrama de nube de la industria".

Evalúe la madurez de su industria

Comencemos considerando la primera dimensión de nuestro marco —madurez de la industria— y comparando una industria naciente o joven con una madura. En las industrias nacientes, existen pocos actores; a medida que una industria madura, entran más actores, ocupando diferentes posiciones en el mercado. La decisión de imitar o innovar críticamente depende de la madurez de la industria.

Creación de un diagrama de nube de industria. En una industria emergente, puede haber pocos competidores en un espacio abierto. En una industria madura, su empresa puede verse abrumada por competidores que ocupan diversas posiciones en los criterios clave de la industria. Este diagrama muestra dos diagramas de dispersión que representan la posición de una empresa en una industria emergente y una industria madura. El eje x muestra el criterio A y el eje y el criterio B. En el diagrama de la industria emergente, la empresa se muestra con solo otra empresa. En el diagrama de la industria madura, la empresa se muestra rodeada de numerosos competidores. Fuente: Felipe Csaszar, Rebecca Karp y Maria Roche.

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Por ejemplo, a principios de la década de 1920, cuando la industria automotriz estaba en sus inicios, Ford producía más del 50 % de todos los vehículos motorizados del mundo. Para la década de 1990, la industria automotriz había madurado hasta convertirse en una industria global con una plétora de fabricantes. Estos incluían gigantes estadounidenses (Ford, GM, Chrysler); marcas alemanas de lujo y alto rendimiento (VW, BMW, Daimler-Benz, Porsche); fabricantes de automóviles franceses (Peugeot, Renault); fabricantes italianos (Fiat); empresas japonesas (Toyota, Nissan, Honda, Mitsubishi, Subaru); nuevos participantes surcoreanos (Hyundai, Kia, Daewoo); junto con actores emergentes de India, China, Rusia y Europa del Este.

Cuando una industria es incipiente, la innovación suele triunfar, ya que muchas oportunidades valiosas e inexploradas esperan ser descubiertas. Por ejemplo, tras la introducción del Modelo T de Ford en 1908, GM entró al mercado imitando la asequibilidad y la calidad confiable del Modelo T. Pero tras intentos fallidos de imitación, GM decidió innovar y adentrarse en un territorio completamente diferente: segmentó el mercado e introdujo autos coloridos con carrocerías cerradas de diseño impecable. La industria era simplemente demasiado joven para estandarizarse en torno al Modelo T; los diseños superiores permanecieron sin descubrir, y las empresas pioneras en estas alternativas alcanzaron un éxito notable.

Cuándo superar a la competencia. En un mercado emergente, el campo está muy abierto, lo que deja amplio margen para que las empresas superen a la competencia en busca de territorio inexplorado. Este diagrama muestra una empresa y un competidor dentro de un diagrama de dispersión donde el eje x muestra el criterio A y el eje y el criterio B. La empresa se encuentra en una segunda posición, mostrada siguiendo una flecha curva, donde ha superado a su competidor y se ha posicionado con un aumento en ambos criterios. Fuente: Felipe Csaszar, Rebecca Karp y Maria Roche.

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En lugar de simplemente imitar a Ford, a GM le convenía superarlo, encontrando una nueva posición en territorio inexplorado. Un patrón similar se observó en los inicios de la industria moderna de vehículos eléctricos. Cuando Tesla entró en el mercado, la mayoría de los fabricantes de automóviles se centraban en fabricar coches eléctricos pequeños y prácticos que se asemejaran mucho a los vehículos de gasolina existentes, imitando esencialmente el modelo de coche convencional. En cambio, Tesla innovó con el lanzamiento del Roadster de alto rendimiento y, posteriormente, del lujoso Model S, demostrando que los vehículos eléctricos podían ser atractivos, rápidos y ambiciosos. Al dirigirse a un segmento inexplorado —los vehículos eléctricos premium de larga autonomía—, Tesla superó a los fabricantes de automóviles tradicionales y se consolidó como líder, mientras que otros aún experimentaban con mejoras graduales.

En cambio, en una industria madura, muchas empresas ya han explorado el panorama y descubierto la mayoría de los productos y espacios posibles. Gran parte del territorio ya está explorado. Por lo tanto, para mejorar, las empresas pueden imitar a aquellas que se encuentran en una posición comparativamente mejor.

Identifica tu radio de imitación

En una industria madura, es mejor imitar a los competidores cercanos y de mejor desempeño que se ubican justo delante de usted en el panorama competitivo, es decir, rivales dentro de su radio de imitación, en lugar de líderes distantes de la industria (a menos que usted sea el líder).

Encuentre su radio de imitación. Si trabaja en una industria consolidada, es mejor imitar a los competidores cercanos y de mejor rendimiento que se encuentran justo por delante en el panorama competitivo; es decir, rivales dentro de su radio de imitación, en lugar de líderes distantes de la industria. Este diagrama muestra una empresa y numerosos competidores dentro de un diagrama de dispersión donde el eje x muestra el criterio A y el eje y el criterio B. La empresa se encuentra en el centro de un círculo que abarca aproximadamente un tercio de los competidores del diagrama. Las empresas dentro del círculo están sombreadas para indicar su proximidad, mientras que las empresas fuera del círculo no. Fuente: Felipe Csaszar, Rebecca Karp y Maria Roche.

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Por ejemplo, en la década de 1980, los fabricantes de automóviles surcoreanos imitaron a los japoneses. Esta imitación permitió a las compañías coreanas mejorar su rendimiento y ascender a una posición equivalente en la nube. Al mismo tiempo, Lada, una compañía rusa de automóviles, intentó imitar los automóviles estadounidenses y alemanes para mejorar su rendimiento y alcanzar el éxito de estos líderes de la industria. Pero Lada estaba demasiado lejos de las compañías estadounidenses y alemanas para tener éxito. La imitación es una estrategia exitosa cuando las empresas se dirigen a competidores que no están muy lejos y viven dentro de su radio de imitación. Lada habría tenido más éxito si hubiera realizado una serie de saltos, imitando a competidores cercanos en una secuencia y finalmente alcanzando a los líderes de la industria. La industria automotriz surcoreana prosperó en la década de 1990, mientras que la rusa no.

Un patrón similar se observa hoy en día en la industria de los videojuegos. Tencent Games, por ejemplo, ha invertido estratégicamente en juegos desarrollados por competidores cercanos o los ha imitado para desarrollar sus propias capacidades. Cuando Tencent desarrolló Arena of Valor, un juego para móviles basado en League of Legends, se centró en un competidor dentro de su radio de acción. Este enfoque le permitió a Tencent adquirir rápidamente experiencia en el género de arenas de batalla multijugador en línea (MOBA) y alcanzar un rápido éxito en el mercado de los videojuegos para móviles.

Responda estas preguntas para guiar su estrategia

Entonces, ¿cómo debería decidir qué estrategia seguir? Creamos este diagrama para ayudarle a visualizar su toma de decisiones. En resumen: si una empresa opera en un sector emergente, la respuesta es sencilla: innovar. Por el contrario, si una empresa opera en un sector consolidado, su estrategia debe guiarse por su posición competitiva. Las empresas deben centrarse en modelos probados dentro de su "radio de imitación", o la zona de posible convergencia.

Haga estas preguntas para decidir si innovar o imitar. Este árbol de decisión presenta una serie de preguntas de sí o no que pueden ayudar a las empresas a determinar la estrategia que deben seguir. Primero, ¿es la industria incipiente? Si es así, su empresa debería innovar. Si no, pregúntese si su empresa se encuentra dentro de las fronteras de la industria. Si es así, su empresa debería imitar dentro de su radio de acción. Si no, su empresa debería innovar. Fuente: Felipe Csaszar, Rebecca Karp y Maria Roche.

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Puede ser útil visualizar una empresa real al observar este diagrama. ZEISS SMT es un claro ejemplo. ZEISS opera en la industria de fabricación de semiconductores, una industria consolidada. Sin embargo, ZEISS está a la vanguardia de este sector, especialmente en óptica ultravioleta extrema. Para ZEISS, simplemente imitar a la competencia no le ayudaría a mantenerse a la vanguardia; no hay mejores modelos que copiar. Su mejor decisión sería innovar y superar los límites.

Estrategias organizacionales para la innovación o la imitación 

Una vez que una organización ha decidido si competir mediante la innovación o la imitación, ¿cómo puede implementar su nuevo enfoque estratégico? Si bien existen innumerables mecanismos, nos centramos en los más comunes y relevantes: definir la estructura organizativa, reclutar o capacitar talento, codificar rutinas y calibrar el momento oportuno de la inversión para el enfoque elegido. Esta guía sintetiza lecciones de décadas de investigación, incluida la nuestra, y patrones que observamos repetidamente en la práctica. Si bien cada empresa opera en un contexto único, ofrecemos un punto de partida pragmático para los líderes que buscan traducir la intención estratégica en acción.

Para fomentar la innovación

Si las empresas buscan superar a sus competidores o ampliar sus fronteras, hay muchos cambios estratégicos que pueden realizar, incluidos los siguientes:

• Estructura: Las empresas deberían trabajar para aplanar su jerarquía para empoderar a los equipos multifuncionales, fomentando la autonomía, la comunicación abierta y la experimentación rápida.
• Gente: Concéntrese en la contratación para mejorar la creatividad y la generación de ideas.
• Rutinas y procesos : considere desarrollar nuevas rutinas que ayuden a establecer flexibilidad y cooperación.
• Tiempo: Centrarse en una orientación a largo plazo, ya que la innovación puede llevar tiempo.
• Imitar con éxito

Si una empresa busca imitar, debería realizar cambios ligeramente diferentes en su organización, incluyendo:

• Estructura: Adoptar roles claros y flujos de trabajo estandarizados que aceleren la imitación y adaptación de prácticas probadas.
• Personas: Contratar a empresas objetivo o competidoras para acceder a conocimientos y prácticas privilegiadas.
• Rutinas y procesos : Considere desarrollar nuevas rutinas que permitan una mejor búsqueda e investigación del mercado.
• Tiempo: Centrarse en la orientación a corto plazo para alcanzar eficientemente a los competidores.

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La innovación suele considerarse un símbolo de honor: audaz, visionaria y transformadora. Pero la realidad es más compleja: muchas empresas invierten grandes cantidades en innovación solo para obtener escasos resultados. Nuestra investigación y nuestro marco de referencia sugieren que, antes de preguntarse cómo innovar, los directivos deberían preguntarse si la innovación es la estrategia correcta. Al comprender la posición relativa de su empresa en el sector, podrán tomar decisiones más informadas.

Si se encuentra en una industria emergente o cerca de la frontera del rendimiento, la innovación puede ser necesaria para abrir nuevos caminos. Pero si se encuentra en una industria consolidada, la imitación puede ser la vía más rápida para mejorar el rendimiento. La imitación no es un fracaso. Es adaptación estratégica. Saber cuándo imitar puede ahorrar recursos, reducir el riesgo y acelerar el impacto. El reto para los gerentes es diagnosticar su situación actual y configurar la organización en consecuencia. Ya sea innovación o imitación, el éxito depende de alinear la estructura, el talento, las rutinas y el ritmo con la tarea en cuestión.

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Felipe A. Csaszar es Profesor de Estrategia y Director del Departamento de Estrategia en la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan. Su investigación examina cómo las estructuras de decisión (representaciones cognitivas, procesos organizacionales e IA) impactan la innovación y el rendimiento. Es Editor Senior en Strategy Science y Management Science. Anteriormente en INSEAD, posee un doctorado de Wharton y dirigió la investigación en gestión de activos y una startup de internet.

Rebecca Karp es profesora adjunta de la Unidad de Estrategia de la Escuela de Negocios de Harvard. Su investigación examina cómo las empresas ejecutan sus estrategias y crecen. En particular, se centra en el papel que desempeña la innovación para impulsar la ejecución de la estrategia, impulsar el cambio en las prácticas laborales organizacionales y moldear el crecimiento de las empresas.

Maria Roche es Profesora Adjunta de Administración de Empresas en la Unidad de Estrategia de la Escuela de Negocios de Harvard. Imparte la asignatura optativa del MBA "Innovación a Escala" y contribuye a la docencia en programas de formación ejecutiva. Su investigación examina cómo se comercializa el conocimiento especializado y cómo los entornos microgeográficos, como barrios, edificios o distribución de oficinas, influyen en los resultados de la innovación. Su trabajo demuestra que las organizaciones pueden lograr mejoras significativas en innovación y rendimiento mediante el diseño y el aprovechamiento estratégico de sus entornos físicos y sociales.

Doxa 2042

Cómo pueden triunfar las empresas globales en el competitivo mercado chino de vehículos eléctricos

Los fabricantes de automóviles deben forjar alianzas estratégicas, invertir en I+D local y cultivar una identidad de marca que resuene entre los consumidores chinos.

Por Lizzi C. Lee

Estrategia competitiva

Harvard Business Review

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Resumen. Aunque la transición energética verde de China y las oportunidades económicas asociadas a ella están recibiendo mucha atención, los fabricantes de automóviles globales enfrentan grandes desafíos en el país, desde incertidumbres regulatorias hasta un panorama de innovación en rápida evolución. Sin embargo, los expertos de la industria coinciden en que existen formas de navegar con éxito en el mercado de vehículos eléctricos en China: formar alianzas estratégicas con actores locales más allá de las empresas conjuntas tradicionales, localizar la investigación y el desarrollo y cultivar una identidad de marca que realmente resuene entre los consumidores chinos. Con este enfoque múltiple, los fabricantes de automóviles multinacionales que participan en la batalla de los vehículos eléctricos tendrán una mejor oportunidad de prosperar en China y en los mercados más allá.

En la carrera mundial por el dominio de los vehículos eléctricos, China está a la cabeza, transformándose en el epicentro de la revolución de los vehículos eléctricos. Los fabricantes de automóviles multinacionales que buscan competir allí se enfrentan a grandes desafíos en un mercado dominado por titanes nacionales que cuentan con el respaldo del gobierno, una innovación incesante y un profundo conocimiento local. Como Taylor Ogan, de Snow Bull Capital, lo expresó en una conversación conmigo: "Ya no se trata de dinámicas de mercado ni de comprender las necesidades de los consumidores chinos, sino de supervivencia". Según este director ejecutivo del fondo de cobertura ecológico y de alta tecnología, ahora lo que está en juego para las empresas globales de vehículos eléctricos es mucho más importante que antes.

Según mis entrevistas con expertos de la industria y mi investigación sobre la economía china como miembro del Asia Society Policy Institute, el éxito en este mercado competitivo y en auge exige una estrategia de múltiples frentes. Los líderes tendrán que formar alianzas estratégicas con actores locales en China para mejorar la integración tecnológica y sortear las complejidades regulatorias; permitir una innovación rápida y local con inversiones cuantiosas (e inteligentes) en I+D; y construir una identidad local sólida a través de un marketing personalizado para resonar en los consumidores chinos.

Formación de alianzas estratégicas más allá de las empresas conjuntas tradicionales 

La formación de alianzas estratégicas con empresas locales puede abrir puertas que de otro modo permanecerían cerradas para un fabricante de automóviles global. Como me dijo un analista veterano de la industria de vehículos eléctricos, nadie anticipó la velocidad a la que está aumentando la adopción de vehículos de nueva energía en China. Está “superando ampliamente las expectativas”, por lo que los actores globales tienen que buscar alianzas locales que no solo les proporcionen acceso al mercado, sino que también aceleren su transición a plataformas totalmente eléctricas. 

Sin embargo, este tipo de alianzas con empresas locales no son una panacea. La desafortunada alianza de Renault con Dongfeng sirve como advertencia. A pesar de haber creado una empresa conjunta en 2013, Renault se enfrentó a numerosos desafíos, como la falta de alineación de productos y la lentitud de la adaptación. Su City K-ZE, basado en una plataforma india más antigua, fracasó en un mercado que ansiaba tecnología de vanguardia. Este paso en falso, junto con el enfoque en los abarrotados mercados costeros en lugar de aprovechar su éxito inicial en regiones menos urbanizadas, llevó a Renault a retirarse del mercado chino.

En cambio,  la alianza de Ford con el fabricante de baterías CATL para licenciar la tecnología de última generación de este último y aumentar su producción local en Michigan es una medida estratégica más inteligente para intentar reducir los costos críticos y acelerar la transición a plataformas totalmente eléctricas, aunque siguen existiendo desafíos de ejecución. Esta colaboración permite a Ford ir más allá de las empresas conjuntas tradicionales y, en su lugar, licenciar la tecnología de baterías de litio-ferrofosfato (LFP) más eficiente de CATL para reducir la dependencia de las costosas baterías de níquel-manganeso-cobalto y, al mismo tiempo, aumentar la capacidad de producción y la rentabilidad de los vehículos eléctricos. El enfoque de Ford refleja una estrategia más amplia entre los fabricantes de automóviles globales para aprovechar la posición dominante de China en la cadena de suministro de baterías, formando alianzas estratégicas para innovar y mantenerse competitivos en el espacio de los vehículos eléctricos tanto a nivel mundial como dentro de China.

La colaboración de Tesla con Baidu es otro ejemplo de cómo las alianzas estratégicas pueden facilitar las dificultades de cumplimiento normativo y mejorar la integración tecnológica. Al aprovechar la experiencia de Baidu en inteligencia artificial y mapeo de alta definición, Tesla introdujo con éxito su función de conducción autónoma completa (FSD) en China, sorteando un panorama regulatorio complejo y al mismo tiempo impulsando su ventaja competitiva. Esta asociación le permitió a Tesla cumplir con los estándares chinos para mantener datos cartográficos confidenciales dentro del país, lo que resalta el papel crucial de la experiencia local para superar los desafíos regulatorios. Si bien no es una panacea, como señala Pedro Pacheco, analista de Gartner, estas alianzas son cruciales para abordar las brechas de los fabricantes de automóviles extranjeros en software y tecnología de vehículos eléctricos a batería (BEV).

Navegando por el laberinto regulatorio

Navegar por el panorama regulatorio de China es un aspecto complejo pero crítico para tener éxito en su floreciente mercado de vehículos eléctricos. Si bien el gobierno chino tiene un fuerte compromiso con el fomento de su industria nacional de vehículos eléctricos mediante políticas favorables a la innovación, creando oportunidades para los actores globales por igual, persisten las incertidumbres regulatorias. Para los fabricantes de automóviles extranjeros, el compromiso estratégico con las autoridades es crucial para anticipar los cambios de política y alinear sus estrategias con las prioridades nacionales.

Kyle Chan, investigador de la Universidad de Princeton, observa que los fabricantes de automóviles globales deberían aprovechar las importantes inversiones públicas y privadas que ya se han realizado en la cadena de suministro de vehículos eléctricos de China. Esta estrategia no solo garantiza el cumplimiento normativo, sino que también aprovecha el apoyo político que empodera a los fabricantes de vehículos eléctricos chinos.

El enfoque proactivo de Ford ofrece un valioso caso de estudio: al alinear sus ofertas con objetivos nacionales como la reducción de emisiones y la seguridad de los vehículos, y participar activamente en diálogos sobre políticas, Ford ha aprovechado hábilmente los incentivos gubernamentales para consolidar su posición en el mercado. La creación de un equipo de “ talleres clandestinos ”, en el que participan los mejores ingenieros de Tesla y Apple, subraya la dedicación de la empresa a la creación de plataformas de vehículos eléctricos eficientes y asequibles adaptadas a las demandas únicas de China.

En marcado contraste, la adaptación más lenta de Honda de su tradicional fortaleza en el motor de combustión interna condujo a la pérdida de oportunidades de beneficiarse de los incentivos gubernamentales destinados a los primeros usuarios. Este error le costó a Honda una presencia reducida en el mercado, lo que le impidió competir con rivales locales y extranjeros que fueron más rápidos en alinearse con las direcciones estratégicas de China.

Pacheco de Gartner agrega que si bien los fabricantes de automóviles globales y los fabricantes de equipos originales (OEM) que proporcionan piezas o componentes para un vehículo final han enfrentado desafíos regulatorios en otros mercados, la rápida evolución de China exige un nivel aún mayor de agilidad y priorización.

Para navegar con eficacia en el mercado chino de vehículos eléctricos, las empresas globales deben cultivar relaciones sólidas con las autoridades locales y nacionales, alineando sus estrategias con las ambiciones del país en materia de tecnología verde y movilidad urbana. Este tipo de interacción no solo ofrece información valiosa sobre posibles cambios de política, sino que también permite a las empresas dar forma a los debates sobre políticas. La participación en iniciativas lideradas por el gobierno, como los proyectos piloto de vehículos autónomos y de infraestructura inteligente, mejora la probabilidad de que los actores globales se integren en el dinámico ecosistema industrial de China. También deben estar atentos a las nuevas oportunidades que ofrece la creciente economía de baja altitud, que se ve impulsada por inversiones como la de CATL en AutoFlight y la apuesta de 2.400 millones de dólares de Wuhan en proyectos de infraestructura inteligente.

Para los fabricantes de automóviles globales, el fuerte apoyo de China a las tecnologías de vehículos autónomos presenta oportunidades de innovación sin precedentes. La promoción agresiva del desarrollo de la tecnología sin conductor por parte del gobierno en ciudades como Shenzhen y Jinan crea un terreno fértil para la experimentación. Tesla, al alinear estratégicamente su sistema FSD con los objetivos de política de China, ha acelerado notablemente su desarrollo. Con más de 1.600 millones de millas registradas, el FSD de Tesla establece un punto de referencia que empresas chinas como Baidu están ansiosas por alcanzar y superar, como lo demuestra la creciente flota de taxis autónomos de Baidu. Al forjar alianzas con empresas tecnológicas locales y capitalizar las iniciativas políticas de vanguardia de China, Tesla no solo ha cumplido con los estrictos estándares regulatorios, sino que también ha asegurado su lugar a la vanguardia de la innovación en conducción autónoma.

Permitiendo la innovación rápida

En China, quedarse parado no es una opción. Empresas como BYD, NIO y Li Auto prosperan constantemente ampliando los límites en tecnología de baterías, conectividad de vehículos y capacidades de conducción autónoma. El modelo de integración vertical de BYD (que produce la mayoría de los componentes internamente junto con un sólido I+D) ha impulsado una rápida innovación, lo que ha generado importantes ventajas en cuanto a costos y eficiencia. Taylor Ogan destaca el amplio equipo de I+D de BYD como un diferenciador clave, especialmente en software e inteligencia artificial, donde los fabricantes de automóviles extranjeros suelen quedarse atrás.

Para mantener el ritmo, los actores globales deben priorizar la I+D local. Los centros de innovación de Volkswagen en China ejemplifican cómo los fabricantes de automóviles extranjeros pueden aprovechar el ecosistema local, actuando como puestos de escucha para identificar y responder rápidamente a las tendencias emergentes y las preferencias de los consumidores. El éxito de BMW con su sedán Serie 5 específico para China también demuestra el poder de la localización profunda y la innovación. Al integrar distancias entre ejes extendidas, elementos de diseño culturalmente resonantes como caracteres chinos iluminados y tecnología avanzada adaptada a las condiciones del tráfico chino, BMW resonó eficazmente con los consumidores locales.

La agilidad también es crucial en este mercado dinámico. La práctica de iteración continua de NIO, mediante actualizaciones inalámbricas frecuentes e integración de los comentarios de los usuarios, ejemplifica la capacidad de respuesta necesaria para el éxito en China.

Los fabricantes de automóviles globales también pueden aprovechar su experiencia para impulsar la innovación. Empresas como Tesla y BMW, reconocidas por sus tecnologías pioneras y por su papel destacado en el establecimiento de estándares de la industria, pueden diferenciarse con características y diseños avanzados, ofreciendo propuestas de valor únicas a los clientes en China. Al integrar tecnologías de vanguardia en sus operaciones globales, se esfuerzan por mantener una ventaja competitiva sobre los competidores locales.

Cultivando una identidad local positiva

Para establecer una fuerte presencia local en China se necesita algo más que una simple infraestructura: se necesita una identidad de marca que realmente resuene entre los consumidores chinos. Como señala Ivy Yang, fundadora de Wavelet Strategy, los consumidores chinos a veces pueden ser “volubles y exigentes”, y sus gustos reconfiguran constantemente el mercado de vehículos eléctricos. La atención a estas preferencias cambiantes (que van desde el karaoke en el automóvil hasta los asientos con masaje shiatsu) ha hecho que las ventas de vehículos eléctricos hayan pasado de estar impulsadas principalmente por incentivos gubernamentales a estar lideradas por la demanda de los consumidores.

La creación de un reconocimiento de marca en China va más allá de las estrategias de marketing tradicionales. Requiere estrategias personalizadas que ayuden a fomentar una conexión más profunda e interactiva, como la interacción directa con la audiencia a través de las redes sociales y las plataformas digitales. La innovadora estrategia de contacto de Audi y Cadillac con los repartidores de comida a domicilio es un ejemplo de este enfoque. Al interactuar con estos trabajadores en vídeos cortos virales, estos fabricantes de automóviles integraron sin problemas sus productos en el tejido cotidiano de la vida china. A través de patrocinios y colaboraciones, demostraron un "toque común", apelando a la cultura local y mostrando la practicidad y fiabilidad de sus vehículos en entornos urbanos difíciles.

Los fabricantes de automóviles globales también pueden aprender lecciones valiosas del éxito de los actores chinos en los mercados internacionales. En Arabia Saudita, por ejemplo, las empresas chinas adaptaron sus vehículos con motor de combustión interna para soportar el calor extremo y brindaron un soporte posventa integral, lo que les valió una respuesta favorable de los consumidores. Marcas como Changan se han alineado estratégicamente con la Visión 2030 de Arabia Saudita, apuntando a las nuevas conductoras con vehículos que enfatizan la seguridad y el diseño moderno. Este enfoque de alinear las ofertas de productos con las necesidades del mercado emergente y las tendencias sociales les ha permitido superar el escepticismo inicial y construir un sólido reconocimiento de marca, allanando el camino para sus modelos eléctricos.

Como sugiere Kyle Chan, este intercambio de conocimientos puede ser mutuamente beneficioso. Al formar alianzas estratégicas con empresas chinas, los fabricantes de automóviles globales pueden aprovechar su experiencia internacional para ayudar a la expansión global de las empresas chinas, como lo demuestra la colaboración de Leapmotor con Stellantis en Europa.

El camino por delante

Para prosperar en el mercado de vehículos eléctricos de China, los fabricantes de automóviles globales deben forjar alianzas estratégicas para buscar la integración tecnológica y navegar el panorama regulatorio, invertir en I+D local para lograr una innovación rápida y cultivar una identidad de marca que resuene entre los consumidores chinos.

El mercado chino de vehículos eléctricos no es un campo de batalla más; es el lugar donde se está configurando el futuro de las tecnologías de transporte, como la conducción autónoma y los vehículos eléctricos. Hay mucho en juego, pero también lo son las posibles recompensas para quienes puedan pensar a nivel local, innovar rápidamente y ejecutar de manera impecable en el mercado de vehículos eléctricos más dinámico del mundo. A medida que China siga dando forma al panorama mundial de vehículos eléctricos, las estrategias que se desarrollen y perfeccionen allí probablemente se convertirán en modelos para el éxito en la industria automotriz internacional en general.

Lea más sobre Estrategia competitiva o temas relacionados Sostenibilidad ambiental, Políticas y regulaciones gubernamentales, Innovación, Gestión de marca, Mercados emergentes, Tecnología y análisis, Transporte y distribución, Asia y Oriente Medio

Lizzi C. Lee es investigadora sobre economía china en el Centro de Análisis de China del Asia Society Policy Institute. Es presentadora del medio de comunicación chino independiente Wall St TV, con sede en Nueva York. Tiene un doctorado en Economía del MIT.

 

Doxa 950

La pandemia está reescribiendo las reglas del comercio minorista

Por Denise Lee Yohn
Estrategia competitiva
Harvard Business Review
Los minoristas deben dejar de esperar que las empresas vuelvan a ser "normales". No hay vuelta atrás a cómo fue en el corto plazo. Incluso antes de la pandemia y la crisis económica de Covid-19, los minoristas tradicionales habían estado librando una feroz batalla contra Amazon y otros jugadores de comercio electrónico. Esos desafíos ahora se han acelerado a una velocidad asombrosa.

Los últimos datos de McKinsey muestran que es probable que los consumidores mantengan los comportamientos que han adoptado en medio de los pedidos de quedarse en casa, como más compras en línea y menos visitas al centro comercial. Los minoristas no pueden darse el lujo de estar en un modo de esperar y ver. Primero, necesitan volver a imaginar sus requisitos básicos y luego centrar su atención en llevar su experiencia del cliente al siguiente nivel.

Doxa 717

Las empresas de ecosistemas están cambiando las reglas de la estrategia

Por Julian Birkinshaw
Estrategia competitiva
Harvard Business Review

¿Por qué los ecosistemas empresariales de repente son un tema tan candente? No es como si fueran una idea nueva. El término "ecosistema" se ha utilizado en los negocios durante 20 años. Empresas como Volkswagen y Toyota han estado organizando grandes redes de proveedores y distribuidores durante más de 50 años. Lloyd's of London, el mercado de seguros, es un ecosistema clásico y fue fundado en el siglo XVII.

Lo que ha cambiado es que la mayoría de las empresas de más rápido crecimiento en la actualidad, desde Amazon y Google, hasta Alibaba y Tencent, hasta Uber y WeWork, se están posicionando explícitamente como actores del ecosistema, como centros dentro de las redes de clientes, proveedores y productores de servicios complementarios. Los observadores y reguladores de la industria observan con interés y preocupación. Quieren entender si estas compañías han desarrollado una nueva forma de competir que podría desafiar la visión convencional de cómo las empresas crean y capturan valor.

La verdad es que todavía no sabemos si estos llamados orquestadores de ecosistemas tienen una ventaja duradera. Por cada Google o Tencent que es enormemente rentable, hay un Spotify, un WeWork o un Uber que continúa perdiendo dinero. Pero independientemente de cuán exitosos demuestren ser, es importante comprender que están jugando con un conjunto diferente de reglas de estrategia que las empresas tradicionales. En lugar de construir fosos, están operando torniquetes.
 
Las viejas y nuevas reglas de ventaja competitiva
Warren Buffett es famoso por invertir en negocios que tienen lo que los estrategas llaman "fosos profundos". El foso es lo que protege al negocio de los competidores. A veces se basa en el acceso a un recurso escaso o la propiedad de una patente, a veces se basa en la lealtad del cliente y en una marca fuerte, y en ocasiones es un artefacto de la regulación gubernamental.

¿Cómo se construye un foso? Un enfoque es posicionar su negocio hábilmente, encontrando una industria con altas barreras de entrada y luego diferenciando su producto para mantener a los clientes enganchados. El otro enfoque es enfocarse en sus activos y capacidades subyacentes, invertir en esos activos que son raros, valioso y difícil de imitar para los competidores.

Estas dos visiones del mundo, el posicionamiento en el mercado y la visión basada en los recursos, han dominado cómo pensamos sobre la ventaja competitiva durante 40 años.

Pero el rápido crecimiento de los ecosistemas empresariales en los últimos años desafía este pensamiento. La mayoría de estos orquestadores de ecosistemas, como Google, Alibaba y Uber, no fabrican las cosas que venden; existen para vincular a otros, y esto hace que la vieja lógica basada en el posicionamiento sea menos relevante. Y, por supuesto, tampoco tienen muchos activos. Crean valor a través de relaciones y redes, no a través de bienes físicos o infraestructura, por lo que los argumentos basados ​​en la propiedad de activos son igualmente desafiantes. Estas empresas también buscan hacer crecer el mercado, aumentando el flujo de personas y bienes, en lugar de capturar la mayor cantidad posible del mercado existente.

En otras palabras, no les importa mucho la lógica basada en el foso de la ventaja competitiva. Creo que una metáfora más adecuada para estas empresas puede ser la lógica del torniquete: quieren involucrar a tantos jugadores en su ecosistema como sea posible y hacer que interactúen de acuerdo con las reglas que han establecido. Por supuesto, hay muchas maneras en que estas empresas ganan dinero: comités, cuotas de membresía, ventas de publicidad, etc., pero el punto clave con todos estos modelos de negocios es que funcionan mejor cuando el ecosistema es más grande. Por eso es útil la metáfora del torniquete.

Este cambio de fosos a torniquetes puede ser difícil de entender. Para la mayoría de los estrategas comerciales, es una segunda naturaleza proteger sus activos existentes y mantener a raya a la competencia. Pero un orquestador de puro juego se complace en abrirse a la competencia y compartir su propiedad intelectual, siempre que eso mantenga el ecosistema en crecimiento. Su objetivo es maximizar el número de personas que atraviesan el torniquete, en lugar de aumentar la altura de la cerca o el ancho del foso.

Para ayudar a los estrategas a comprender cómo poner en práctica esta lógica de torniquete, aquí hay algunos consejos sobre en qué concentrarse:

Mantenga a los clientes fluyendo. La mayoría de los sectores tienen ecosistemas competitivos, piense en Android versus iOS, por lo que debe dar a las personas una razón para participar en el suyo. Considere WeChat, la aplicación de redes sociales y estilo de vida dominante de China. Durante sus primeros años, WeChat se trató de crear nuevas ofertas, como sus funciones Momentos y Paquetes rojos, que atrajeron a la gente. Una vez establecida, la aplicación podría haber elegido monetizar su base de usuarios a través de la publicidad, como Facebook hizo. Pero elige no hacerlo: incluso hoy, los usuarios ven solo dos anuncios por día, y WeChat gana su dinero de otras maneras, principalmente comisiones por transacciones. WeChat prefiere mantener los torniquetes en movimiento enfatizando la calidad de su experiencia de usuario. Y ha seguido creciendo, con más de mil millones de usuarios activos diarios.

Dale a la gente una razón para quedarse. Un ecosistema vibrante es aquel en el que los participantes ganan valor de múltiples maneras. WeWork alquila espacio de oficina a corporaciones, startups e individuos en ubicaciones principales de la ciudad. Podría utilizar el pensamiento basado en el foso para hacer cumplir los contratos estrictos que encierran a sus inquilinos. Pero prefiere crear contratos flexibles que brinden a las personas la opción de irse, y proporciona una serie de servicios auxiliares: eventos de redes, consejos para nuevas empresas, servicios de estilo de vida - Eso hace que la gente quiera quedarse. WeWork ha multiplicado por diez su número de ubicaciones en los últimos cinco años; su valoración actual es de alrededor de $ 47 mil millones.

No robes los negocios de tus socios. Amazon comenzó como un minorista en línea, pero en 2000 se abrió a la venta de productos de terceros a través de su mercado. Aquí hay un delicado equilibrio: Amazon desea priorizar las ventas de sus propios productos, pero si presiona demasiado esos productos, ahuyenta a los proveedores de terceros y pierde su atractivo como una ventanilla única. Considere el caso alternativo de Alibaba, la respuesta de China a Amazon. A diferencia de Amazon, Alibaba no fabrica sus propios productos y, por lo tanto, no compite con sus proveedores. Como dice el sitio web de la compañía, "Operamos un ecosistema donde todos los participantes tienen la oportunidad de prosperar". Alibaba deliberadamente deja pasar algunas oportunidades de hacer dinero a corto plazo en busca de un crecimiento a más largo plazo. A principios de 2018, sus negocios de comercio electrónico de terceros habían crecido a más del doble del tamaño de Amazon, y lo lograron con un personal de solo 66,000 personas, en comparación con 550,000 en Amazon, según un libro de próxima publicación de Peter Williamson y Arnoud de Meyer.

Sigue evolucionando. Una gran ventaja de ser un orquestador del ecosistema es el acceso privilegiado a la información sobre todo el ecosistema. Ves lo que se vende bien y ves cómo evoluciona el mercado antes que otros. Si bien puede ser tentador, nuevamente, utilizar esta información para ganar más dinero a corto plazo, el enfoque más inteligente es mantener las cosas en movimiento, abrir nuevos mercados y hacerlo más rápido que sus competidores. Google ilustra este punto, con su flujo constante de nuevos servicios de análisis, al igual que Alibaba, con su plataforma de agregación de tráfico, Taobao Ke. WeWork tampoco se queda quieto; en los últimos años ha creado WeGrow, WeLive y WeWork Labs.
 
Los desafios
Este enfoque de estrategia basado en el ecosistema no es para todos. Como una forma de trabajar, es inherentemente más estresante y caótico que el enfoque tradicional basado en el foso. Y atrae a muchos retadores. Por ejemplo, los críticos han sugerido que el modelo de negocio de WeWork es un castillo de naipes. Amazon ha caído en desgracia con los reguladores por abusar de su posición dominante. En China, el propietario de WeChat, Tencent, se ha enfrentado a restricciones gubernamentales sobre su crecimiento.

Para complicar aún más las cosas, la división entre los mundos de fosos y torniquetes no es absoluta. Por ejemplo, Amazon no solo está construyendo un ecosistema, también está operando en el mundo de la logística y el comercio minorista. Alibaba está impulsando explícitamente su estrategia de ecosistema al mismo tiempo que desarrolla una fuerte capacidad patentada en inteligencia artificial. Google tiene sus propias ofertas de teléfonos inteligentes junto con sus negocios de búsqueda y uso compartido de videos.

Las reglas de la estrategia competitiva no se vuelven más simples. Pero un buen primer paso para navegarlos es comprender que la lógica tradicional de la estrategia basada en el foso no funciona bien en un mundo de plataformas y ecosistemas. Al mirar de nuevo la forma en que operan los orquestadores del ecosistema y, en particular, su fijación por aumentar el flujo de tráfico a través de sus torniquetes, los estrategas en industrias establecidas estarán mejor posicionados para competir con ellos.

Este artículo es parte de una serie relacionada con el 11º Foro Global Peter Drucker.

Julian Birkinshaw es Vicedecano y Profesor de Estrategia y Emprendimiento en la London Business School. Su libro más reciente es Fast / Forward: Make Your Company Fit for the Future.

Doxa 539

Qué deben hacer los equipos de ventas para prepararse para la próxima recesión

Por Mark Kovac y Jamie Cleghorn
Harvard Business Review
Estrategia competitiva
La expansión económica actual es larga según los estándares históricos y, por lo tanto, el riesgo de recesión aumenta con cada mes que pasa. Las recesiones sorprenden a muchas empresas, con resultados predecibles. En la recesión de 2001, las ventas totales para el S&P 500 disminuyeron en un 9% desde su pico anterior a la recesión hasta su mínimo 18 meses más tarde, casi un año después de que la recesión terminó oficialmente. Pero estos períodos también presentan oportunidades para que las empresas bien preparadas aprovechen la agitación y ganen participación.

El mejor momento para emprender cambios importantes que fortalezcan a una empresa durante la recesión es antes de que llegue. Antes de la recesión pasada, tanto los ganadores eventuales como los perdedores eventuales en un grupo de 3,500 compañías en todo el mundo experimentaron tasas de crecimiento de dos dígitos. Sin embargo, una vez que la recesión golpeó, el rendimiento comenzó a divergir bruscamente: los ganadores continuaron creciendo mientras los perdedores se estancaban. La brecha de rendimiento se amplió durante la recuperación (consulte el cuadro a continuación). ¿Qué hicieron los ganadores que los perdedores no hicieron? Persiguieron una variedad de tácticas antes de la recesión que fueron diseñadas para fortalecer a la empresa cuando la recesión golpeó: se mueve tanto dentro de las ventas como más allá, como agregar un canal de bajo costo para atender cuentas pequeñas o simplificar el surtido de productos.

Nos centraremos aquí en lo que la organización de ventas debería estar haciendo ahora para prepararse para la próxima recesión, con la mirada puesta en el uso de nuevas herramientas digitales. El punto de partida, por supuesto, debe ser asegurarse de que los elementos básicos estén al cuadrado: alinear la capacidad de ventas con la oportunidad del mercado (la capacidad tiende a oxidarse, dejando a las empresas con recursos excesivos o insuficientes); sudando los detalles de la ejecución diaria (cosas como poner controles alrededor del descuento); y poner la parte posterior de la casa en orden (un grupo de operaciones comerciales ágiles es crítico).

Las herramientas digitales y las técnicas analíticas que han florecido en los últimos años pueden ayudar a garantizar que se atiendan esos conceptos básicos. Nuestra reciente evaluación comparativa de cerca de 900 empresas B2B subraya la importancia de estas herramientas. En promedio, aproximadamente cuatro veces más ganadores, definidos en este caso como aquellas compañías que obtuvieron ingresos absolutos a una tasa significativa y ganaron participación de mercado dentro de su industria durante los dos años anteriores, ya que los perdedores tienen herramientas digitales integradas en sus capacidades comerciales centrales. Las herramientas digitales también pueden abrir nuevos enfoques de salida al mercado.

Capacidad de ventas de base cero. Demasiados equipos de ventas utilizan prácticas obsoletas para realizar asignaciones de cuentas y territorios. Se basan en datos de ventas retrospectivos e informes de gran alcance para calcular el tamaño del mercado en general y medir cuántas repeticiones necesitan y dónde asignarlas. Las herramientas digitales pueden ayudar a hacer coincidencias más precisas. Caso en cuestión: Vertiv, un proveedor de infraestructura digital para centros de datos y compañías de redes de comunicaciones, ha desarrollado una calculadora de oportunidades utilizando un modelo heurístico impulsado por unos pocos puntos de datos destacados, como la cantidad de racks de servidores que puede albergar una instalación. La calculadora cuantifica el gasto total para tres líneas de productos principales dentro de cada una de las 100 cuentas principales y estima el mercado para cuentas más pequeñas en cada territorio. Con este nuevo proceso, Vertiv recalcularon el mercado potencial de sus cinco principales clientes, descubriendo que el mercado potencial era un 50% más grande de lo que había estimado previamente ($ 1.8 mil millones frente a $ 1.200 millones). Armado con la estimación revisada, Vertiv revisó la cobertura de su cuenta para capturar la oportunidad recién descubierta.

Sepa cuándo alejarse. Muchos equipos de ventas pierden de vista qué cuentas consumen la mayor parte de su tiempo y cómo pasan el tiempo que tienen con los clientes. Peor aún, la mayoría no tiene una visión cuantificada de la rentabilidad por cliente, línea de producto y transacción.

Para contrarrestar este problema, un proveedor de servicios en la nube realizó un esfuerzo intensivo de datos para cuantificar la rentabilidad a nivel de transacción y llegó a la conclusión de que, sin importar cómo recortaran los datos, las transacciones de menos de $ 2,000 no eran rentables. Este análisis les dio a los ejecutivos una justificación para prohibir los tratos más pequeños y, con el equipo de ventas enfocado en cerrar tratos más grandes, la compañía implementó su plan de ventas un trimestre después, luego de varios trimestres de fallos.

Amplificar canales de venta de bajo coste. En otras situaciones, en lugar de alejarse de las fuentes de ingresos más pequeñas, algunas compañías diseñan un canal que puede cerrar negocios pequeños de manera rentable. Es un mito que un representante de ventas de campo siempre necesita tocar al cliente para hacer una venta; en algunos casos, un grupo de ventas internas es la forma rentable de realizar una venta.

Considere el caso de una empresa de software y publicidad en línea que atiende a concesionarios de automóviles. Después de una serie de adquisiciones, la fuerza de ventas de la compañía tuvo un desempeño inferior. En particular, la venta y el servicio a los distribuidores más pequeños se volvieron tan costosos que dieron lugar a márgenes bajos o negativos para esos clientes, y consumieron demasiado tiempo de representación de ventas. Para los distribuidores más pequeños, la compañía cambió a un centro de ventas interno que no solo redujo los costos, sino que también mejoró la experiencia del distribuidor al aumentar la atención que se presta a un segmento que normalmente no cuenta con servicios suficientes. Mientras tanto, los representantes de ventas fueron liberados para dedicar más tiempo a ventas de proyectos más grandes. Como resultado, la compañía aumentó tres veces la adquisición de nuevos clientes con respecto al año anterior y redujo su desgaste de clientes por un margen saludable.

Un cambio hacia las ventas internas generalmente requiere mejores capacidades de marketing digital. Las nuevas fuentes de datos y el software de análisis predictivo pueden ayudar a las organizaciones de ventas a identificar cuentas objetivo y asignar recursos de marketing y ventas en tiempo real. Por ejemplo, una empresa de servicios de TI utiliza DiscoverOrg para extraer datos de la organización que podrían indicar la intención de compra, como las ofertas de trabajo para un vicepresidente de la red. Después de implementar esta y otras herramientas digitales, el equipo de ventas de la compañía duplicó su tasa de programar una primera reunión con un posible cliente.

Detectar y reforzar conductas efectivas. Para entender lo que separa a los representantes de ventas con mejor desempeño del resto, las compañías han recurrido cada vez más a los motores de análisis que minan los calendarios en línea y el tráfico de correo electrónico para ayudar a identificar exactamente qué comportamientos se correlacionan con un rendimiento superior. Esos comportamientos pueden servir como la base de la capacitación, reforzada diariamente por los gerentes de primera línea.

Un proveedor de tecnología B2B utilizó Microsoft Workplace Analytics y otras herramientas digitales para rastrear el comportamiento de sus representantes de ventas. Los datos destacaron que los que tenían el mejor desempeño tenían tres veces más probabilidades de interactuar con múltiples grupos dentro de la empresa, el doble de probabilidades de colaborar con representantes de pares y un 50% más de probabilidades de tener revisiones semanales de los proyectos con los gerentes directos. La capacitación sobre tales comportamientos, reforzada constantemente por los gerentes, puede elevar la productividad de los que tienen un desempeño más bajo.

Automatizar la gestión de cuentas. Los gerentes de cuentas sólidos mantienen una vista actualizada de la oportunidad, la parte de la billetera, los tomadores de decisiones y personas influyentes, y las acciones necesarias en cada cuenta. Las aplicaciones de software como Revegy y Altify automatizan este proceso y se conectan a la plataforma de gestión de relaciones con el cliente de una empresa, convirtiendo una herramienta de seguimiento táctico de oportunidades en una poderosa herramienta de planificación estratégica.

Los análisis también pueden apoyar los esfuerzos de retención y venta cruzada. Una empresa de distribución de equipos industriales utiliza inteligencia artificial impulsada por Lattice Engines para identificar los productos adecuados para realizar ventas cruzadas a los clientes. En su prueba piloto, los representantes de ventas con las recomendaciones de AI lograron ventas de 3% a 4% más altas que aquellos que no lo hicieron. Desde su adopción, el distribuidor ha visto un aumento de los ingresos en todos sus representantes.

Optimiza y digitaliza el back office. Los grupos de operaciones comerciales tienden a ser objetivos tempranos para recortes en una recesión. Vale la pena adelantar las presiones de costos aquí al digitalizar y automatizar grandes porciones del trabajo, lo que reduce la necesidad de que los empleados obtengan informes y reconcilien los números manualmente. Los mejores grupos de operaciones comerciales utilizan a su personal para ejecutar análisis que producen información valiosa, como extraer la base de clientes instalada para oportunidades de venta cruzada.

Otra oportunidad digital involucra la mesa de ofertas o el proceso de “configuración, precio, presupuesto”. Por ejemplo, una empresa de telecomunicaciones utiliza una aplicación de iPad para respaldar la revisión de acuerdos de los ejecutivos. La aplicación atrae el nivel de riesgo, la viabilidad comercial y la oportunidad estratégica para acuerdos de tamaño similar, más margen y tasa de ganancia esperada, lo que facilita el acceso a la información en un solo lugar.

Elevar el juego en los precios. Casi todas las empresas B2B podrían hacerlo mejor en los precios. La reciente encuesta de Bain sobre líderes de ventas y mercadotecnia en más de 1,700 compañías encontró que el 85% de las compañías cree que sus decisiones de precios podrían mejorarse, sin embargo, solo el 15% cree que tiene las herramientas y paneles de control adecuados para hacer esto. Incluso los que tienen un alto rendimiento en la fijación de precios ven oportunidades para desbloquear valor adicional a través de enfoques digitales que incluyen:

• Puntuación de acuerdo dinámico. Al extraer las transacciones pasadas, la segmentación actual de los clientes y los datos de preferencias, las tasas de ganancia y los datos de precios competitivos, las nuevas herramientas de software pueden crear una guía de precios derivada estadísticamente adaptada a cada acuerdo.
• Precios algorítmicos. Con el mercado externo, los clientes y los datos macro sobre la oferta y la demanda actuales, los precios de los competidores o el clima, las herramientas analíticas pueden determinar el precio óptimo por un momento en el tiempo.
• Aprendizaje automático iterativo. Las pruebas A / B soportadas por AI en ciclos rápidos pueden determinar los mejores puntos de precio a nivel de SKU para lograr los objetivos de margen y volumen.

Comience poco a poco, falle rápido
La gran cantidad de herramientas de ventas digitales puede ser abrumadora. ¿Dónde deberían comenzar los ejecutivos de ventas?

Hemos visto cómo las organizaciones comerciales trabajan con éxito estas preguntas con pequeños equipos que realizan pruebas y aprenden sobre la marcha. Muchos usan los principios de Agile, configurando sprints para producir resultados comerciales reales, no solo un proceso mejorado. Sus únicas medidas de éxito son las ventas incrementales y el margen de beneficio. Comenzar de a poco permite que el equipo resuelva rápidamente los problemas en el proceso y pruebe cosas que podrían no funcionar, ya que la consecuencia del fracaso también es pequeña. Y los éxitos se pueden ampliar rápidamente.

No tiene sentido intentar predecir una recesión con precisión, porque la mayoría de las veces se equivocará. Pero las compañías ganadoras se enfocan en controlar lo que pueden controlar bien antes y durante la recesión, incluida su organización de ventas y las tácticas de comercialización. Y cada vez más competente en tecnologías de ventas digitales da a las empresas una ventaja sobre los competidores que se retrasan en la adopción digital. Armados con las herramientas digitales adecuadas, los equipos de ventas casi esperan la próxima recesión en lugar de temerla.

Mark Kovac es socio de la práctica de marketing y estrategia de clientes de Bain & Company y lidera el grupo de Excelencia comercial B2B de la empresa.

Jamie Cleghorn es socio de la práctica de marketing y estrategia de clientes de Bain & Company.

Doxa 461

Lo que las mejores organizaciones sin fines de lucro saben sobre estrategia

Por Kevin Barenblat
Harvard Business Review
Estrategia competitiva
Después de años de trabajar en startups tecnológicas, que se esfuerzan por transformar el estatus de desvalido en una ventaja competitiva, me sumergí en el mundo sin fines de lucro. El contraste fue sorprendente: muy pocas organizaciones sin fines de lucro usan las ventajas de su estado sin fines de lucro. Al hacerlo, pierden una gran oportunidad. El modelo sin fines de lucro tiene una ventaja estratégica más allá de la exención de impuestos, y los mejores líderes sin fines de lucro aprenden a aprovecharlo.

Yo llamo a este enfoque judo sin fines de lucro, una referencia al arte marcial que enfatiza cómo un jugador aparentemente desfavorecido puede tener éxito a través de una estrategia que convierte las debilidades en fortalezas.

Mis experiencias con empresarios sin fines de lucro han revelado patrones en las decisiones estratégicas que toman los líderes exitosos. Muchas de estas organizaciones sin fines de lucro usan la tecnología, pero la forma en que transforman las debilidades percibidas en fortalezas (judo sin fines de lucro) puede inspirar cualquier empresa social.
 
Clientes: segmenlos de manera diferente.
Mientras que la mayoría de las compañías con fines de lucro comienzan con productos y luego segmentan a los clientes según su potencial de ganancias (mayor valor de por vida y menores costos de adquisición), las organizaciones sin fines de lucro más exitosas se comprometen primero a llegar a una población desatendida, que a menudo incluye mayores costos de adquisición y menor valor de vida . Este enfoque inquebrantable en un segmento de mercado desatendido, incluso cuando hay otros que podrían beneficiarse de los programas sin fines de lucro, impulsa todos los aspectos de la estrategia de la organización, empujando a las organizaciones sin fines de lucro exitosas a diseñar las mejores soluciones para la situación de ese cliente.

Considere TalkingPoints, una organización sin fines de lucro con la misión de aumentar el rendimiento estudiantil al conectar de manera significativa a maestros y familias a través de la tecnología móvil. Otras compañías proporcionan herramientas de participación para padres, pero están diseñadas en gran medida para clientes de mayores ingresos. La fundadora Heejae Lim quería centrarse en las necesidades de las familias de color de bajos ingresos. Mientras que una organización con fines de lucro enfrentaría la presión de los inversores para buscar el segmento de mercado más rentable, TalkingPoints se enfoca en docentes con pocos recursos, lo que lleva a una estrategia de productos que prioriza la traducción en 20 idiomas y no requiere un teléfono inteligente. El enfoque de TalkingPoints en los clientes desatendidos posiciona a la organización para aumentar drásticamente la participación de los padres en las escuelas con mayores necesidades, cultivar una base de usuarios leales y adquirir socios que comparten estas prioridades.
 
Producto: Construya sobre la apertura, la buena voluntad y la sabiduría de las multitudes.

En comparación con los productos y servicios con fines de lucro, que a menudo son de propiedad exclusiva y están protegidos por el secreto, las organizaciones sin fines de lucro frecuentemente comparten datos, procesos e ideas de manera tal que generan efectos multiplicadores por el bien común. Los modelos de fuente abierta y de voluntariado se pueden interpretar como debilidades, pero los empresarios sin fines de lucro sofisticados lo aprovechan.

Crisis Text Line ofrece intervención gratuita en crisis por mensajes de texto las 24 horas del día en todo Estados Unidos. Fundada por la experimentada empresaria sin fines de lucro Nancy Lublin, la organización diseñó su estrategia de producto en torno a un escuadrón de asesores no remunerados que ofrecen más de 200 horas de voluntariado al servicio. El producto sigue siendo gratuito gracias a las integraciones de productos con Verizon, Sprint, T-Mobile y AT & T, que no aplican cargos por los mensajes enviados a la línea directa. Esta disposición no sería posible como una ganancia. Además, los operadores de telefonía móvil omiten los mensajes de texto de la línea directa de los registros de facturación, lo que protege a los usuarios de la línea directa de alertar a los miembros de la familia abusivos. Los consejeros voluntarios y las contribuciones de los productos corporativos son judo sin fines de lucro de Crisis Text Line, lo que ahorra cientos de miles de dólares en costos y permite el intercambio de más de 75 millones de mensajes con personas en crisis.

Crisis Text Line también creó crisistrends.org, que agrega datos anónimos de mensajes de texto a la base de datos de código abierto más grande sobre el comportamiento de crisis juvenil en el país. Este enfoque abierto a la estrategia del producto genera influencia en el campo y genera efectos de valor en el ecosistema más amplio, ya que Crisis Text Line ayuda a dar forma al diálogo nacional y estimula la investigación sobre prevención y tratamiento de crisis.
 
Marketing: forjar alianzas alineadas.
Salesforce gasta alrededor de $ 4 mil millones al año, la mitad de su presupuesto de $ 8 mil millones, en ventas y marketing. Ninguna organización sin fines de lucro se acerca a ese gasto en marketing, pero las mejores organizaciones sin fines de lucro persiguen oportunidades únicas de ventas y marketing que no están disponibles para sus pares con fines de lucro, creando un valor tremendo sin gastar miles de millones de dólares.

El College Board, la organización sin fines de lucro que administra el examen SAT, recibió críticas de que las pruebas de admisión favorecían a los estudiantes de familias más ricas, que pueden pagar costosas clases y materiales de preparación. Dada esta crítica, el College Board era reacio a forjar alianzas con organizaciones con fines de lucro que exacerbarían la situación, a pesar de los años de indagaciones persistentes de líderes en preparación de exámenes como Kaplan y Princeton Review.

Eventualmente, el College Board se asoció con Khan Academy, la organización sin fines de lucro comprometida a brindar educación gratuita y de calidad mundial a cualquier persona y en cualquier lugar. Juntos lanzaron Official SAT Practice, un conjunto de herramientas gratuitas y personalizadas que permiten a cualquier estudiante prepararse para el SAT y los cursos de nivel universitario. La misión sin fines de lucro de Khan Academy catalizó la asociación. Hoy, más de la mitad de los examinados del SAT en los Estados Unidos, en todos los niveles de ingresos y antecedentes, usan la práctica oficial de SAT para prepararse para el examen, lo que le permite a Khan Academy acceder a estudiantes que de otra manera serían difíciles de alcanzar.
 
Ingresos: adopte un camino único hacia la sostenibilidad financiera.
Los beneficios incluyen la venta como un aspecto importante de la sostenibilidad financiera. Las organizaciones sin fines de lucro a menudo ven la recaudación de fondos con temor, queriendo centrarse en el cumplimiento de su misión. Sin embargo, las organizaciones sin fines de lucro más exitosas piensan en la recaudación de fondos como ventas: son tan reflexivos sobre los beneficios para el financiador como sobre los beneficiarios a quienes atienden, a menudo creando productos o experiencias alineados con la misión y adaptados a un tipo específico de financiador. Esto es difícil de hacer La mayoría de las organizaciones con fines de lucro tienen suerte si logran encajar el producto en el mercado, y las organizaciones sin fines de lucro deben encontrarla adecuada para cada nueva fuente de capital, sin alejarse de su misión. Cuando se hace bien, encontrar una fuente de financiación sostenible permite a los líderes con mentalidad misionera enfocarse en el impacto en lugar de en una salida.

Careervillage.org crowdsources consejos profesionales para estudiantes de bajos ingresos. Después de años de recaudar fondos por separado y reclutar voluntarios para proporcionar respuestas de alta calidad a las preguntas de los estudiantes, el fundador Jared Chung identificó una oportunidad alineada para convertir su confianza en voluntarios en una fortaleza: apalancando a los empleadores de los voluntarios en asociaciones para careervillage.org. Al conectar empresas Fortune 500 con voluntariado digital accesible, careervillage.org encontró un modelo de ingresos sostenible. Este judo sin fines de lucro se ha convertido en un importante motor del rápido crecimiento del sitio web y proporciona más beneficios a la organización de lo que sería posible en un modelo con fines de lucro que se vende solo a las escuelas.

Cuando los mercados funcionan de manera óptima, las empresas con fines de lucro pueden lograr grandes cosas. En los casos en que la comercialización de productos o servicios se alinea con la creación de valor social, tanto mejor. Sin embargo, las fuerzas del mercado a menudo no logran resolver (y en algunos casos han causado o empeorado) los problemas más grandes del mundo, en áreas que van desde el cuidado de la salud hasta la educación y los derechos humanos.

Necesitamos más líderes y organizaciones que estén equipadas para aprovechar cada ventaja estratégica a medida que impulsan el impacto. Los emprendedores sociales pueden ejercer un poder inesperado si diseñan estrategias que explotan las ventajas únicas del estado sin fines de lucro. Ir sin fines de lucro es más que una mudanza exenta de impuestos; es una estrategia con ventajas únicas para enfrentar los problemas sociales más difíciles de nuestro tiempo.

Kevin Barenblat es cofundador y presidente de Fast Forward, un acelerador de tecnología para organizaciones sin fines de lucro. Un experimentado empresario de tecnología, Barenblat fue co-fundador de la empresa de mercadeo social Context Optional y se desempeñó como CEO a través de la adquisición de la compañía por parte de Adobe. Tiene una licenciatura en ingeniería de Stanford y un MBA de Harvard Business School.

Doxa 296

¿M&A es la cura para un sistema de salud que falla?

Por David Blumenthal
Harvard Business Review
Estrategia competitiva
El sistema de atención médica de los Estados Unidos está pidiendo interrupciones. Cuesta demasiado ($3,3 billones el año pasado) y ofrece muy poco valor. Cientos de millones de alemanes, franceses, ingleses, escandinavos, holandeses, daneses, suizos, canadienses, neozelandeses y australianos obtienen servicios de salud comparables o mejores por la mitad de lo que pagamos. Para la mayoría de los estadounidenses, la atención no solo es cara, sino que también está fragmentada, es incómoda y físicamente inaccesible, especialmente para los más enfermos y más frágiles entre nosotros.

Por lo tanto, no debe sorprender que cuando los titanes de nuestro sector privado de atención de la salud, como Aetna, CVS, UnitedHealth Group (UHG) y DaVita, se dirijan en nuevas direcciones, las partes interesadas reaccionen con fascinación y emoción. ¿Podría ser esto? ¿La magia del mercado libre finalmente está brindando comodidad, calidad y eficiencia al estilo de Amazon para el cuidado de la salud? ¿Las instituciones de la vieja guardia, como hospitales y hogares de ancianos, están al borde de la extinción?

La respuesta, frustrante, es que depende. Depende sobre todo de los resultados. Para ser el cambio que muchos desean, estas nuevas fusiones y adquisiciones, y las otras que probablemente seguirán, deben producir un producto de mayor calidad para los consumidores (y satisfacer a los médicos y otros profesionales de la salud) a un precio asequible. Los detalles son cruciales, y los detalles en el cuidado de la salud, como nuestros líderes políticos aprendieron recientemente, son complicados.

Incluso una mirada de alto nivel a dos acuerdos aparentemente similares sugiere la importancia de pasar por debajo de los capítulos de estos arreglos. Tanto CVS planificó la adquisición de Aetna por $ 69 mil millones como el acuerdo de UnitedHealth por $ 4.9 mil millones para comprar DaVita Medical Group, y reunió a una gran aseguradora nacional y un gran proveedor de servicios de atención médica. La combinación de una función de seguro con un sistema de entrega tiene un amplio precedente en la atención médica. Algunas de las organizaciones de atención médica sin fines de lucro más innovadoras y de alto rendimiento del país utilizan esta fórmula. Estos incluyen los planes de salud de Kaiser, Intermountain Healthcare en Utah e Idaho, el sistema Geisinger en Pennsylvania, el sistema de salud Henry Ford en Detroit y HealthPartners en Minnesota y Wisconsin, entre otros.

La razón por la cual esta fórmula funciona es que cuando los sistemas de atención también actúan como aseguradores, asumen la responsabilidad financiera por la atención que brindan. Esto tiende a enfocar a los médicos, enfermeras y otros profesionales de la salud en el valor de lo que hacen: encontrar el enfoque más rentable para manejar los problemas de sus pacientes. El resultado puede ser una cultura de economía y calidad que es muy difícil de replicar en el entorno de tarifa por servicio prevaleciente, donde los profesionales de la salud son recompensados ​​por el volumen en lugar del valor de los servicios.

Entonces, la gran pregunta es si estas nuevas y audaces combinaciones de asegurador y proveedor pueden generar asociaciones prometedoras similares a las de Kaiser o Intermountain, o encontrar alguna otra fórmula igualmente poderosa para la interrupción. La respuesta está lejos de ser cierta, y las incertidumbres difieren para las dos fusiones.