Doxa 2545

El sistema de captación de talento para la investigación en Estados Unidos está en crisis

Los investigadores que se forman en Estados Unidos están considerando trabajar en otros países. Así es como deberían responder las empresas estadounidenses

Por Pierre Azoulay, Raffaella Sadun y Daniela Scur

Contratación y reclutamiento

Harvard Business Review

#Doxa #Investigación #Talento #EEUU #Crisis #Ciencia #Innovación #Retención #Empresas #FugaDeCerebros #Desarrollo #I+D #Competitividad #Empleo #Tecnología #Estrategia

Resumen. Los cambios en las políticas, la inestabilidad de la financiación y la incertidumbre en materia de visados ​​están provocando un fuerte descenso en la disposición de los jóvenes científicos formados en Estados Unidos a permanecer en el ámbito académico —oincluso a seguir residiendo en el país—. Los datos de una encuesta realizada a casi 1.000 estudiantes de PhD y posdoctorados en el ámbito biomédico muestran un descenso significativo en los planos de continuar una carrera investigadora en Estados Unidos, especialmente entre los investigadores nacidos en el extranjero que cuentan con importantes oportunidades en el extranjero. Dado que las universidades y la industria compiten por el mismo talento técnico, estos cambios constituyen una señal de alerta temprana para la I+D empresarial. Las empresas que dependen de talento científico avanzado pueden enfrentarse tanto a una oportunidad de contratación a corto plazo como a una erosión a largo plazo de la cantera de innovación de Estados Unidos, lo que les obligará a tomar decisiones difíciles sobre la contratación, las ubicaciones de investigación y las alianzas globales.

Si dirige el departamento de I+D de una empresa estadounidense —o si depende de universidades que lo hacen—, es posible que los jóvenes científicos a los que esperan contratar en 2027 y 2028 tengan otros planos.

Eso es lo que descubrimos en 2025, poco después de que una oleada de cambios normativos sacudiera el sector científico estadounidense, lo que provocó una situación de incertidumbre en materia de visados, inestabilidad en la financiación y un entorno de investigación más politizado. En marzo de ese año, con el apoyo de la Fundación Alfred P. Sloan, encuestamos a unos 1000 estudiantes de doctorado e investigadores posdoctorales en 770 laboratorios biomédicos de 134 instituciones. Esos jóvenes científicos —a quienes habíamos considerado representantes de la población general de estudiantes de PhD e investigadores posdoctorales en laboratorios biomédicos— pronto se incorporarán al mercado laboral. Sus intenciones son importantes, y están cambiando.

Les planteamos tres preguntas sencillas: ¿Qué probabilidades hay de que continúe en el ámbito académico? ¿Qué probabilidades hay de que permanezca en Estados Unidos? ¿Y qué grado de satisfacción le ha proporcionado haber cursado un PhD? Al hacerlo, les preguntamos no solo cómo se sentían en ese momento, sino también seis meses antes. (Comparamos sus respuestas retrospectivas y verificamos que eran probablemente precisas).

Surgieron algunas diferencias llamativas. Cuando preguntamos por primera vez a los estudiantes y posdoctorados qué probabilidades de quedarse en Estados Unidos, el 93 % respondió que creía que lo haría. Cuando volvimos a preguntar seis meses después, el 72 % respondió que creía que lo haría, lo que supone una caída de 21 puntos en solo medio año. Del mismo modo, el porcentaje de quienes esperaban permanecer en el ámbito académico descendió del 66 % al 44 %, y el porcentaje de quienes se mostraron satisfechos con haber cursado un PhD bajó del 91 % al 76 %.

Por supuesto, se trataba de intenciones declaradas, no de un comportamiento real. Sin embargo, para las empresas que contratan a investigadores con una sólida formación técnica, una visión a largo plazo y una gran movilidad, esas intenciones constituyen un indicador adelantado de lo que está por venir —uno que merece especial atención y preocupación.

Lo que hemos descubierto

Los cambios que observamos en las intenciones declaradas se mantuvieron constantes en todos los datos, tanto en el caso de los estudiantes de PhD y los posdoctorados como en el de los investigadores en formación de laboratorios de élite y no élite. Sorprendentemente, no variaban en función de la seguridad de la financiación del laboratorio en el que trabajaban los científicos. Esto es importante. Si las respuestas que obtuvimos se refirieran únicamente a los fondos disponibles para los laboratorios, cabría esperar un efecto más marcado entre los investigadores en formación más vulnerables, pero no fue así. El cambio fue más amplio que los conceptos (líneas de pedido).

Consejos prácticos para liderar en tiempos de cambio acelerado.

Muchos de los estudiantes y posdoctorados con los que hablamos habían cursado sus estudios de grado fuera de Estados Unidos. Esto marcó la diferencia: cuando se les preguntó si tenían intención de quedarse en Estados Unidos, el porcentaje de quienes respondieron que sí se redujo en un 31 %, mientras que el de quienes se habían formado en Estados Unidos disminuyó en un 16 %. Entre los estudiantes formados fuera de Estados Unidos, los europeos registraron el mayor descenso (–50 puntos), seguidos de los indios (–38) y los latinoamericanos (–14). Este patrón encaja con la teoría de las «opciones externas»: los jóvenes científicos que se enfrentan a menos barreras en materia de visados ​​y cuentan con mercados laborales alternativos más sólidos —como es el caso de los europeos, los indios y los latinoamericanos— son los más dispuestos y capaces de reconsiderar sus planos. Pero incluso entre los estudiantes que se habían formado como estudiantes universitarios en Estados Unidos, aproximadamente uno de cada seis que anteriormente había planeado quedarse estaba ahora considerando activamente una carrera en el extranjero.

Por qué es importante

Hay tres razones por las que creemos que el mercado de talento académico es un sistema de alerta temprana preciso para el mercado de talento en I+D industrial:

Las universidades y las empresas se nutren de la misma cantera de talento.

Los estudiantes de PhD y los posdoctorados son la fuente inmediata de nuevas contrataciones para los laboratorios de investigación corporativa. Las personas que hoy se replantean una carrera académica son las mismas que los responsables de I+D esperan contratar dentro de dos a cinco años: los científicos de laboratorio, los biólogos computacionales y los investigadores en aprendizaje automático. Y no solo eso, sino que aproximadamente la mitad de todos los títulos de doctorado en STEM en Estados Unidos los obtienen estudiantes nacidos en el extranjero, quienes son más propensos que los estudiantes nacidos en Estados Unidos a plantearse abandonar el país.

Las universidades son un proveedor de innovación en las primeras fases del proceso que las empresas incorporan a su actividad.

Décadas de investigación en economía han demostrado que la I+D pública y académica se traslada a la productividad del sector privado a través de patentes, investigadores cualificados que pasan a la industria, colaboraciones informales y efectos de proximidad. Cuando el sistema académico produce menos becarios, menos ideas y menos científicos destacados, es probable que la innovación y la productividad también disminuyan en el sector privado. La magnitud de ese efecto varía según la empresa y el campo, pero es poco probable que sea nula.

Los jóvenes científicos constituyen la parte más móvil y con mayor perspectiva de futuro del mercado laboral altamente cualificado.

Estas personas son las que tienen menos costos irrecuperables: no tienen que trasladar ningún laboratorio, no tienen que hacer frente a una hipoteca al final de su contrato de titularidad ni cuentan con ninguna subvención en curso. Además, son las que prestan mayor atención a los próximos diez años de su carrera profesional. Cuando este grupo modifica sus planos, es razonable interpretar ese cambio como un indicio temprano de las presiones que, con el tiempo, afectarán al personal en la mitad de su carrera profesional.

Lo que deben hacer las empresas

El mercado de talento académico es un indicador adelantado del mercado de talento en I+D del sector. Las empresas que interpretan bien ese indicador pueden aprovechar una oportunidad a corto plazo en forma de una ventana de contratación inusual. Sin embargo, todas las empresas que dependen del talento en I+D se enfrentan a un riesgo a más largo plazo: la erosión de la cantera de profesionales. En respuesta a ello, las empresas deben adoptar tres medidas concretas:

Contraten antes de que se cierre el plazo.

Una consecuencia a corto plazo de la inestabilidad del mercado académico es que una parte considerable de los becarios —cerca de la mitad, según nuestros cálculos— se está replanteando la carrera académica. Pero es probable que la mayoría aún no haya tomado medidas. En años normales, este grupo permanece vinculado a la trayectoria académica durante cinco a diez años antes de poder optar a puestos de investigación en la industria. Esa vinculación se ha relajado. Las empresas que actúan ahora —con puestos de nivel investigador que preservan la autonomía técnica, con un apoyo creíble en materia de inmigración y con trayectorias que se asemejen a una carrera académica en lugar de suponer un alejamiento de ella— pueden absorber un nivel de talento que no estaría disponible en el mercado en un año normal.

Prepárense para una cantera de talentos más reducida y más internacional.

Las implicaciones a largo plazo son de carácter estructural. Si dejan de llegar becarios extranjeros —o llegan pero con la intención de marcharse—, la cantera de científicos en la mitad de su carrera que las empresas estadounidenses querrán contratar a partir de 2030 se verá considerablemente reducida. No se trata de un problema a corto plazo de «contratar a más personas ». Se trata de un problema de «¿dónde se ubica la I+D? ». Las empresas que históricamente han contratado en Boston, el Área de la Bahía y el Triángulo de la Investigación deben preguntarse si las personas a las que habrían contratado allí se están formando ahora en Oxford, Toronto, Lausana, Singapur o Múnich. Probablemente, eso signifique reevaluar la presencia geográfica de la I+D corporativa, incluidas las inversiones en colaboraciones con universidades no estadounidenses y la capacidad permanente en los lugares a los que se dirige el talento desplazado. La literatura sobre efectos indirectos sugiere que las empresas internalizan en parte la productividad del sistema académico. Por lo tanto, una caída de 21 puntos en la intención de permanecer en EE.UU. UU. Debería tenerse en cuenta en las decisiones sobre la ubicación de la I+D a cinco y diez años vista.

Considere el estado de ánimo del personal académico en las primeras etapas de su carrera como un indicador adelantado y un factor a tener en cuenta en la planificación.

Si al planificar sus operaciones realiza un seguimiento de la confianza de los consumidores, el riesgo de los proveedores o los índices salariales, también debería hacer lo mismo con la opinión del grupo de talentos que integra su cartera de I+D. Los cambios de veinte puntos en la intención declarada de abandonar la empresa pueden ser difíciles de revertir a muy corto plazo, a menos que se produzcan cambios significativos en el clima político. Las presiones que impulsan esos cambios no se limitan al ámbito académico y, con cierto retraso, llegarán a sus científicos de laboratorio, investigadores computacionales y jefes de laboratorio. Trate este indicador como trata otros indicadores adelantados: como una fuente de información sobre la tendencia, incluso cuando la magnitud sea incierta.

Estas tres medidas no están reñidas entre sí: la ventana de contratación es una medida a corto plazo; la cuestión de la cartera de proyectos es una asignación de capital a medio plazo; y el enfoque basado en los indicadores adelantados supone un cambio permanente en la forma de interpretar este tipo de datos.

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Estados Unidos gran construyó parte de su preeminencia científica atrayendo a investigadores del extranjero. Para las empresas cuya posición competitiva depende, aunque sea en parte, de que el sistema estadounidense siga formando y reteniendo a científicos de talla mundial, la cuestión ya no es si hay que planificar para un panorama de talento diferente. La cuestión es con qué rapidez. Un cambio de 21 puntos en la intención declarada aún no supone un cambio de 21 puntos en la plantilla. Pero para cuando lo sea, el horizonte de planificación se habrá cerrado.

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Pierre Azoulay es profesor de Administración de Programas Internacionales en la Escuela de Administración Sloan del MIT e investigador asociado en la Oficina Nacional de Investigación Económica.

Raffaella Sadun es catedrática Charles E. Wilson de Administración de Empresas en la Harvard Business School e investigadora asociada de la Oficina Nacional de Investigación Económica.

Daniela Scur es profesora adjunta en la Facultad de Empresariales SC Johnson de la Universidad de Cornell, profesora asociada adjunta en el departamento de Economía de la Universidad de Monash e investigadora en el Centro de Investigación de Política Económica.

Doxa 2419

Cómo destacarse ante los reclutadores de alto nivel

Por Mark Thompson y Byron Loflin

Contratación y reclutamiento

Harvard Business Review

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Resumen. Los reclutadores profesionales desempeñan un papel cada vez más importante en los procesos de contratación de directivos. Los candidatos que aspiran a puestos directivos pueden prepararse con cinco estrategias clave: (1) Adoptar una mentalidad de desarrollo: considerar el proceso de evaluación como una oportunidad de aprendizaje puede ayudarle a comprender mejor sus fortalezas y debilidades, e impulsar su crecimiento profesional. (2) Redactar un memorando de visión audaz que aborde los desafíos empresariales críticos y demuestre pensamiento estratégico. (3) Anticipar cada evaluación, desde pruebas psicométricas hasta simulaciones de casos prácticos y diagnósticos de liderazgo patentados. (4) Profundizar en las entrevistas, analizando las experiencias pasadas que destaquen su idoneidad para el puesto. Finalmente, (5) Conseguir buenas referencias, construyendo una red creíble de defensores que puedan hablar de sus capacidades más relevantes.

Al competir por un puesto directivo, necesitará convencer a diversas partes interesadas: miembros de la junta directiva, el director ejecutivo (actual o saliente), colegas ejecutivos y partes externas, como clientes y accionistas, que podrían influir en la decisión. Pero todos los candidatos, incluso los internos, deben prepararse para otro grupo de guardianes cada vez más poderosos: reclutadores y evaluadores profesionales.

En nuestro trabajo de coaching de ejecutivos y consultoría para empresas, hemos observado un fuerte aumento en el uso de estos asesores, no solo para la búsqueda de CEOs, sino también para cubrir puestos de alto nivel en marketing, operaciones, tecnología, gestión de personal y otros puestos en organizaciones medianas y grandes. Los candidatos de este nivel ahora pueden esperar enfrentarse a un pequeño grupo de expertos externos que analizarán a fondo sus fortalezas y debilidades e intentarán predecir su potencial de éxito. Estos pueden incluir representantes de firmas líderes en búsqueda de talento como Korn Ferry, Egon Zehnder, Russell Reynolds, Spencer Stuart y Heidrick & Struggles, o de especialistas en evaluación como Assess International, Hogan Assessments, DDI, ghSMART, RHR International, MDA Leadership, YSC Consulting (ahora parte de Accenture) y Mercer.

Pocos, si es que hay alguno, de estos evaluadores tendrán experiencia en el puesto que buscas. Sin embargo, han realizado cientos de pruebas y entrevistas, estudiado las mejores prácticas y aplicado marcos basados ​​en las ciencias sociales. Las empresas los recurren cada vez más para garantizar que sus decisiones de contratación más importantes se basen en análisis de datos, en lugar de instintos o sesgos. Así que, te guste o no, estas firmas influyen no solo en tus posibilidades de ser contratado en una búsqueda actual, sino también en tus futuras oportunidades profesionales, ya sea elevándote para competir por otros puestos importantes o eliminándote de ellos. Esto se debe a que su trabajo contribuye tanto a la selección de candidatos como al desarrollo de la cartera de líderes para muchas empresas clientes. Para impresionar a estos expertos externos en contratación (así como a otras personas involucradas en el proceso), te recomendamos prepararte de cinco maneras clave: Adopta una mentalidad de desarrollo, redacta un memorando de visión audaz, anticipa cada evaluación, profundiza en las entrevistas y consigue referencias sólidas.

Adoptar una mentalidad de desarrollo

La perspectiva de realizar pruebas multifacéticas y conversaciones con personas sin amplia experiencia en su trabajo puede resultar excesivamente onerosa, como si un jugador de béisbol recibiera horas de entrenamiento sobre bateo por parte de alguien que nunca ha bateado. Le rogamos que adopte una mentalidad más positiva y considere el proceso como una sesión individualizada de estrategia profesional que le reportará beneficios incluso si no consigue el puesto deseado, ya que aprenderá algo que le ayudará a conseguir el siguiente. Prepararse para los reclutadores le brinda la oportunidad de formular un plan personal de salida al mercado, extraer información de las evaluaciones, reflexionar y desarrollar su experiencia de liderazgo en las entrevistas y recibir retroalimentación útil de las solicitudes de referencias. El proceso casi siempre es revelador, ya que ayuda a los candidatos a comprender mejor cómo los perciben los demás y cómo se perciben a sí mismos.

Como lo expresa el director ejecutivo de Qualcomm, Cristiano Amon, incluso los candidatos más selectos necesitan desarrollar sus habilidades, y una evaluación rigurosa por parte de profesionales de búsqueda, independientemente del resultado, puede mostrarte dónde debes enfocarte. "Lo más importante es saber la distancia entre tus áreas de competencia y tus áreas de incompetencia, y así podrás avanzar", dice, y añade que si no estás dispuesto a hacerlo, "no estoy seguro de que merezcas el próximo ascenso".

Elaborar un memorando de visión audaz

Cuando James Citrin, quien dirige la práctica de CEO de Spencer Stuart, asesora sobre sucesión, pide a todos los candidatos que redacten un memorando de cinco páginas sobre su visión: qué lograrán y cómo, incluyendo estrategia, movimientos operativos y desempeño financiero. "Así, la junta directiva puede considerar a cada candidato como una representación de futuros alternativos", afirma. Si usted se postula para un puesto directivo, haga lo mismo: desarrolle una visión para su área de competencias que aborde los puntos críticos, se alinee con los objetivos a largo plazo de la empresa y demuestre su capacidad de ejecución y adaptación.

Gritar

Cuando le propusimos esto a un cliente, Bill —quien se postulaba por primera vez a director financiero en un fabricante de tecnología de la lista Fortune 500— se mostró reticente. Le preocupaba que un memorando sobre la visión pudiera, sin querer, desviarse o entrar en conflicto con el plan del director ejecutivo, o que pudiera revelar sus mejores ideas a sus colegas que competían por el puesto. Reformulamos la solicitud como un memorando de cinco páginas sobre "estrategia de asignación de capital", que en aquel entonces se había convertido en un tema polémico para la junta directiva, ya que los activistas habían estado presionando a muchas empresas para que exigieran mayor claridad. Bill hizo su tarea: analizó el sector y realizó una breve visita de consulta con gerentes de planta, líderes de ventas, investigadores y desarrollo, clientes, su jefe y colegas, y durante el trimestre siguiente, describió sus recomendaciones sobre dónde invertir, cosechar beneficios o salir. Presentó un plan de capital circulante con indicadores, un manual de estrategias de precios y riesgo de suministro, y una agenda de modernización financiera (cierres más rápidos, economía unitaria más limpia, derechos de decisión más claros). Tras consultar el memorando con colegas de confianza y ajustar los detalles sobre el flujo de caja libre, los escenarios de riesgo y el ritmo de trabajo, lo presentó al equipo que lo evaluaba para el puesto de director financiero, analizándolo con mayor profundidad en cada entrevista posterior. En la ronda final, los reclutadores ya no lo veían como un buen controlador, sino como un "director financiero empresarial". El director ejecutivo y la junta directiva quedaron especialmente impresionados por su capacidad para desafiar su plan de capital existente como lo haría un activista, una prueba de estrés cada vez más común en su sector. Bill consiguió el puesto, superando a otros tres candidatos.

Anticipar cada evaluación

Hace décadas, el carisma, la competencia y las excelentes habilidades de comunicación podrían haber bastado para conseguir un puesto directivo. Hoy en día, las juntas directivas, los directores ejecutivos y otros evaluadores sienten la responsabilidad de profundizar, con evaluaciones rigurosas que evalúan las habilidades, capacidades, alineación y potencial de los líderes. Estas herramientas buscan despersonalizar el proceso; no despojarlos de su personalidad, sino ofrecer comparaciones objetivas entre candidatos en una variedad de indicadores. ¡Los candidatos a director ejecutivo con los que hemos trabajado han experimentado 23 tipos diferentes de evaluaciones! Hemos identificado varios de los más utilizados y ofrecemos consejos sobre cómo prepararse para cada uno, tanto antes como durante el proceso de evaluación.

Pruebas psicométricas Mida los rasgos de personalidad, las capacidades cognitivas y la inteligencia emocional de los candidatos. Herramientas como la Evaluación Hogan, el Inventario de los Cinco Grandes y el Cuestionario de Personalidad Ocupacional (OPQ) son populares en la búsqueda de ejecutivos. Prepárese familiarizándose con estas herramientas y reflexionando sobre experiencias previas en las que sus rasgos de personalidad influyeron en sus resultados de liderazgo. Considere la posibilidad de contactar con un coach o psicólogo para comprender mejor sus fortalezas y áreas de crecimiento, y practique técnicas de mindfulness para mejorar su inteligencia emocional.Estudios de casos y simulaciones Exigimos a los candidatos que resuelvan escenarios o ejercicios diseñados para replicar desafíos empresariales reales. Las actividades pueden incluir planificación estratégica, juegos de rol, debates grupales y presentaciones. El objetivo es evaluar cómo los candidatos analizan desafíos difíciles, resuelven problemas y abordan temas complejos. Practiquen el análisis de problemas, la evaluación de opciones y la propuesta de soluciones viables con limitaciones de tiempo. Participen en talleres o juegos de estrategia empresarial para perfeccionar su toma de decisiones y pensamiento crítico en entornos dinámicos. Ensayen cómo responderían en una situación de alto riesgo, como una presentación ante altos directivos o liderando debates con equipos multifuncionales.Evaluaciones de competencias Están diseñadas para evaluar habilidades y comportamientos específicos cruciales para el éxito en un puesto directivo. Suelen abarcar áreas como el pensamiento estratégico, la perspicacia financiera, la toma de decisiones y el liderazgo. Entre los ejemplos más populares se incluyen CliftonStrengths de Gallup (anteriormente conocido como StrengthsFinder) y el Indicador de Estilo de Cambio. Prepárese realizando una autoevaluación para identificar las deficiencias en sus habilidades y busque oportunidades de desarrollo específicas, como programas de formación ejecutiva o mentoría. Participe en situaciones de toma de decisiones que le permitan desarrollar su capacidad de pensamiento crítico y liderar eficazmente bajo presión.Herramientas de diagnóstico patentadas Las empresas de búsqueda utilizan estos métodos para evaluar a los candidatos según los criterios que, según su investigación y experiencia, son más relevantes. Por ejemplo, Korn Ferry utiliza la herramienta Leadership Architect y el marco de las Cuatro Dimensiones del Liderazgo y el Talento para evaluar a los candidatos, mientras que Egon Zehnder emplea su marco de evaluación de competencias y potencial. Prepárese revisando cualquier material o caso práctico disponible públicamente relacionado con estos marcos y adapte sus ejercicios de autorreflexión o preparación a los principios fundamentales de la empresa que realiza la evaluación. Para obtener información útil, consulte con profesionales que hayan realizado estas evaluaciones.Análisis de ajuste cultural Evalúe qué tan bien se alinean los valores, comportamientos y estilos de liderazgo de los candidatos con las normas de la empresa, a veces con evaluaciones como el indicador Valores en Acción. Los reclutadores sondearán la adaptabilidad, la comunicación y la construcción de relaciones: cómo las personas lideran día a día, no solo lo que entregan. Prepárese pidiendo a colegas y mentores de confianza retroalimentación franca sobre cómo lo perciben. Revise sus evaluaciones de desempeño recientes para buscar señales sobre su impacto cultural y extraiga datos de compromiso de los empleados para comparar las puntuaciones de su equipo con los puntos de referencia de la empresa. Estudie a los gerentes más respetados y aclare cómo su enfoque refuerza o complementa el de ellos. A largo plazo, amplíe su presencia: tome asignaciones multifuncionales e interregionales, asóciese con diferentes líneas y niveles de negocios y manténgase actualizado sobre los cambios de la industria. Desarrolle una filosofía de liderazgo clara que pueda articular con confianza en entrevistas, reuniones públicas y salas de juntas.Reseñas de 360 ​​grados Recopile información confidencial de colegas, subordinados y gerentes para comprender mejor la efectividad de liderazgo, el trabajo en equipo y las habilidades de gestión de los candidatos. La mayoría de los altos ejecutivos ya han utilizado esta herramienta antes de contactar con reclutadores externos. Una de las mejores maneras de prepararse para una evaluación de 360 ​​grados es buscar proactivamente la retroalimentación informal de sus colegas con antelación para identificar algunos de sus puntos débiles y áreas de mejora. El simple y valiente acto de solicitar la opinión suele sorprender e impresionar constantemente a quienes la solicitan, a la vez que mejora su rendimiento y sus resultados. También debe solicitar información sobre sus proyectos e interacciones y demostrar su disposición a actuar en consecuencia, demostrando así su compromiso con el crecimiento y la colaboración.

En algunos casos, los resultados de una evaluación de 360 ​​grados, recopilados durante el proceso de contratación y entregados por personas externas, pueden resultar molestos e incluso injustos. Cuando Maya, ejecutiva sénior de operaciones en una empresa global de tecnología médica, fue preseleccionada para el puesto de directora de operaciones, se sentía bastante segura de sus perspectivas hasta que los resultados de las evaluaciones la sorprendieron: si bien sus compañeros la consideraban eficiente, decidida y productiva, no la consideraban lo suficientemente colaboradora. Como lo expresó una compañera, "establece el rumbo rápidamente, pero reduce las aportaciones demasiado pronto". Al principio, Maya se puso a la defensiva, sobre todo porque acababa de obtener un año de excelentes resultados, pero pronto aceptó la retroalimentación como al menos acertada en cuanto al rumbo y se comprometió a abordar los problemas planteados reuniéndose individualmente con las partes interesadas clave e implementando algunos cambios clave. Estos incluyeron una vista previa interfuncional de 30 minutos en dos sprints antes del cierre; un margen de 72 horas antes de cualquier llamada importante para que otros pudieran expresar su desacuerdo; y un puesto rotatorio en el equipo rojo para cuestionar los planes. En cuestión de meses, mientras continuaba la búsqueda de COO, el Net Promoter Score de su equipo mejoró de +20 a +47, el cuartil superior. Por lo tanto, la percepción de los reclutadores sobre ella cambió a "invita a participar, sigue siendo decisiva, la calidad está en alza", y el CEO finalmente la eligió para el ascenso.

Profundice en las entrevistas

Los reclutadores ejecutivos son quizás mejor conocidos por realizar entrevistas conductuales exhaustivas que exploran las experiencias pasadas de los candidatos, incluyendo cómo responden a los desafíos e impulsan el crecimiento o la transformación. Para discernir cómo te presentas como líder, es probable que te pregunten sobre todos tus trabajos, jefes y equipos anteriores; tus fortalezas y debilidades; y tus logros y errores. Como dice Michelle Riley-Brown, presidenta y directora ejecutiva del Children's National Hospital, la conversación "comienza desde el momento en que naces, tu educación, tu participación comunitaria, tu crianza, hasta los roles de liderazgo que has desempeñado a lo largo de los años. Están entendiendo quién eres como persona". Deepa, una talentosa candidata a directora de tecnología en una prominente empresa estadounidense de marcas de consumo, dice que los reclutadores a los que se enfrentó fueron a una profundidad similar: "Era incómodo lo personal e incluso invasivo que era esta línea de investigación... A menudo, no podía decir hacia dónde se dirigía la conversación, o qué 'respuesta correcta' creían que existía". Si bien ella estaba acostumbrada a hablar sobre su proceso de trabajo y sus resultados, sus entrevistadores intentaban comparar su comportamiento con el de los líderes que, según sus datos, tenían éxito en el rol de CTO.

Nuestro consejo es controlar lo que puedas —es decir, cómo te presentas— y responder con autenticidad disciplinada. Para prepararte, contempla tu vida y carrera con antelación, reflexionando sobre cada puesto que has desempeñado, identificando patrones de éxito y crecimiento, y creando una pequeña cartera de ejemplos STAR (situación, tarea, acción, resultado) vinculados explícitamente al puesto que deseas. Incluye los reveses y lo que te enseñaron. (Como señala Steve Hasker, director ejecutivo de Thomson Reuters, debes estar "listo para decir: 'Déjame contarte algo que realmente arruiné y cuánto tiempo me llevó recuperarme'"). Luego, ensaya hasta que tus historias sean claras, concisas y estén ancladas en el resultado.

Deepa añadió un paso más que aceleró su progreso. Frustrada por no poder articular con claridad su trayectoria de liderazgo y porque no estaba dando los resultados que pretendía, empezó a experimentar en privado con un agente de IA. Le proporcionó información anónima sobre su trayectoria y las especificaciones del puesto, y le pidió que actuara como un asesor escéptico, utilizando sondeos de competencias, preguntas de seguimiento y contraargumentos. Este enfoque no es para todos, pero como ingeniera, Deepa lo adoptó y adquirió más confianza con cada sesión de IA. Solo entonces se "graduó a los humanos", como ella lo llama, realizando sesiones de práctica en vivo con nosotros y otros mentores para perfeccionar el lenguaje, el tono y el ritmo. No participó en esta preparación con la suficiente antelación como para conseguir su primer ascenso, pero el proceso la elevó al máximo y ahora está prosperando como directora de tecnología de una empresa mucho más grande.

Alinee referencias sólidas

Los reclutadores no solo te entrevistan, sino que te triangulan. Llaman a antiguos compañeros, subordinados directos y jefes. Da por sentado que también contactarán a personas que no mencionaste, recurriendo a contactos del sector para descubrir información adicional y señales de alerta. Por eso, necesitas un grupo amplio y creíble de defensores dentro y fuera de la empresa. Idealmente, has estado invirtiendo en relaciones durante años, tanto en tu organización actual como en la que buscas, y a través de redes externas de compañeros, mentores y coaches. Pero tendrás que dedicar tiempo extra a una selección intencionada, seleccionando referencias que te hayan visto demostrar las capacidades exactas que requiere el próximo puesto e informándoles sobre el puesto, por qué eres la persona adecuada y los ejemplos específicos de vuestro trabajo conjunto que podrían citar para apoyar tu causa. Recuerda también, como señala Geoff Smart, fundador de ghSMART, que las debilidades que se detectan en las referencias rara vez son un factor decisivo, a menos que impliquen un comportamiento ilegal, poco ético o abusivo; más a menudo, confirman que la búsqueda está obteniendo una imagen equilibrada. “Lo que queremos saber es que la gente, en general, piensa que eres un líder extraordinario por razones relacionadas con el trabajo”, afirma.

Hasker, por ejemplo, recuerda haberse sorprendido por la exhaustividad con la que los reclutadores verificaron sus referencias cuando era candidato interno para el puesto más alto de Nielsen (antes de convertirse en director ejecutivo de Thomson Reuters), ya que creía que ya había demostrado ser un candidato destacado. "Las comprobaciones fueron muy rigurosas", recuerda. Pero en retrospectiva, reconoce, "si hubiera analizado mi preparación con lógica, habría concluido que no había nada seguro".

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Recuerda: Este proceso no se trata solo de ti. Los líderes organizacionales tienen la obligación de evaluar a todos los candidatos, especialmente en tiempos de volatilidad, y a menudo recurren a los reclutadores en busca de ayuda. No te estás entrevistando simplemente para un puesto; estás haciendo una audición para ayudar a guiar el siguiente capítulo de la empresa. Considera la aventura como un ejercicio estratégico: ven a aprender, a ponerte a prueba, a contar la verdad sobre tu trayectoria y a conseguir referencias de quienes te han visto cumplir. Combina una mentalidad de crecimiento con una visión aguda, fluidez en las evaluaciones e historias autorreflexivas que demuestren tu liderazgo cuando importa. Haz todo esto y el equipo de contratación verá una opción obvia para unirse a su equipo directivo.

Este artículo es una adaptación de CEO Ready: What You Need to Know to Earn the Job—and Keep the Job (Harvard Business Review Press, 2025) de Mark Thompson y Byron Loflin.

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Una versión de este artículo apareció en la  edición de enero-febrero de 2026  de Harvard Business Review.

Mark Thompson es el presidente de la Chief Executive Alliance.

Byron Loflin es el director global de asesoramiento de juntas directivas de Nasdaq.

Doxa 2399

Nueva investigación sobre IA y equidad en la contratación

Por Elmira van den Broek, Anastasia Sergeeva y Marleen Huysman

Contratación y Reclutamiento

Harvard Business Review

#Doxa #IA #equidad #contratación #algoritmos #sesgos #inclusión #tecnología #rrhh #selección #ética #innovación #talento

Resumen. La IA promete hacer que la contratación sea más justa al reducir el sesgo humano, pero a menudo redefine el significado de la equidad y se limita a una sola definición. Un estudio de tres años de una empresa global de bienes de consumo descubrió que su sistema algorítmico privilegiaba una definición rígida que dejaba de lado el juicio local del gerente. Esto resultó en grupos reducidos de candidatos y gerentes de contratación insatisfechos. El estudio subrayó que la equidad no está incrustada en el código, sino que la negocian las personas que la diseñan e implementan. Para que los sistemas de contratación de IA funcionen mejor para más personas, los líderes deben preguntarse: ¿Qué versiones de equidad existen? ¿Quién le da autoridad a la IA? ¿Qué perspectivas se pierden con el tiempo? Responder a estas preguntas ayudará a los líderes a tratar la equidad como algo dinámico, no fijo.

¿Mejorará o empeorará la IA la equidad? Dado que casi el 90 % de las empresas utilizan algún tipo de IA en la contratación, esta pregunta es una preocupación constante para muchos líderes, lo que suele dividirlos en dos bandos. Unos creen que los algoritmos harán que la contratación sea más justa al reducir el sesgo y el ruido humano en la toma de decisiones. El otro advierte que los algoritmos pueden reproducir e incluso amplificar las desigualdades existentes a gran escala. Ambos ignoran una realidad crucial: cuando se adopta la IA, se redefine lo que se considera justo en primer lugar.

Esto es un problema. La mayoría de las empresas adoptan herramientas de contratación basadas en IA sin evaluarlas exhaustiva y continuamente durante su desarrollo y uso. La imparcialidad se considera algo que la herramienta ofrece desde el primer día, en lugar de algo que los líderes deben supervisar y ajustar en la práctica. El riesgo es discreto, pero grave: la IA puede reducir la cartera de candidatos, dejar de lado la experiencia humana y limitarse a una sola definición de imparcialidad. En un nuevo estudio, analizamos cómo las definiciones de lo que es justo influyen en los resultados de la contratación y ofrecemos a los líderes mejores preguntas para asegurarse de que las herramientas realmente mejoren la contratación para candidatos, gerentes y empresas.

Lo que muestra nuestra investigación

Nuestras conclusiones provienen de un estudio de campo de tres años en una empresa global de bienes de consumo que gestiona más de 10.000 solicitudes de empleo al año. Con el objetivo de mejorar la equidad, el departamento de RR. HH. sustituyó las revisiones de currículums por evaluaciones ciegas y gamificadas analizadas por IA. El algoritmo se entrenó con datos de empleados actuales que habían completado los mismos juegos, vinculando sus puntuaciones con los resultados de rendimiento. Al aprender qué patrones de rasgos se asociaban con el éxito, el sistema predijo la idoneidad de los nuevos candidatos, omitiendo nombres, centros educativos y otros marcadores demográficos. La idea parecía sencilla: lograr una contratación más justa mediante reglas consistentes y basadas en datos.

Pero a medida que la herramienta se expandió, lo que se consideraba imparcialidad comenzó a cambiar. RR. HH. priorizó la coherencia entre todos los candidatos, mientras que los gerentes de primera línea valoraron el contexto local, reconociendo que los factores que determinan la calidad de una contratación varían según el puesto, el mercado y el equipo. Estas perspectivas habían coexistido durante años. Sin embargo, el algoritmo convirtió los principios de RR. HH. en reglas rígidas, difíciles de eludir. Con el tiempo, esta versión algorítmica de la imparcialidad se volvió dominante, mientras que otras perspectivas, como la adaptación a las necesidades locales, desaparecieron.

Las verdaderas preguntas que los líderes deberían hacerse

La lección para los líderes es que preguntarse si son más justos los humanos o las máquinas no les llevará muy lejos. En cambio, deberían plantearse un conjunto diferente de preguntas; preguntas que generen respuestas sobre qué significa realmente "justo" dentro de la organización, quién lo define y qué versión de justicia la IA refuerza o descarta. Las preguntas a continuación, basadas en nuestra investigación, ayudarán a los líderes a evaluar los sistemas con mayor profundidad antes y después de su implementación para garantizar que la justicia, en toda su pluralidad, siga siendo la prioridad.

1. ¿Qué versiones de equidad existen en nuestra organización?

Cuando las empresas introducen la IA en la contratación, suelen asumir que la equidad tiene un significado claro. En realidad, la equidad suele tener varios significados, y no siempre coinciden.

En la empresa global de bienes de consumo que estudiamos, RR. HH. supervisaba la imparcialidad en la contratación y la equiparaba con la coherencia y los procedimientos imparciales. Cuando los gerentes de primera línea se desviaban de los marcos estandarizados en sus decisiones de contratación, RR. HH. lo interpretaba como un error humano. Lo que no comprendían era que los gerentes se guiaban por una versión diferente y contextual de la imparcialidad. Dado que esta versión permanecía informal y tácita, nunca influyó en el diseño de la IA. Una vez que el sistema entró en funcionamiento, esta falta de perspectiva se hizo evidente a medida que surgían rápidamente los conflictos.

Por ejemplo, un gerente senior quería contratar a un becario al que había asesorado estrechamente y creía que destacaría en una región de rápido crecimiento. Sin embargo, el algoritmo lo marcó como "poco adecuado" según sus datos de personalidad. RR. HH. respaldó el modelo, considerando cualquier desviación como una violación de la coherencia; el gerente lo interpretó como una desestimación injustificada de su experiencia. Esta tensión revela una lección clave: si no se reconoce e integra una definición de equidad desde el principio, el sistema no la reconocerá posteriormente, lo que generará conflictos.

Los líderes pueden mitigar estos conflictos descubriendo qué significa realmente "justo" en toda la organización. Una práctica que ayuda a los líderes a revelar diferentes definiciones es que científicos de datos y líderes de proyecto supervisen el proceso de contratación (como hicimos nosotros como investigadores). Estos observadores externos deberían dedicar un tiempo considerable a evaluar cómo se consideran las decisiones "justas" e "injustas" para los diferentes grupos, desde recursos humanos y gerentes de primera línea hasta el departamento legal y los propios candidatos. Ver de primera mano qué considera justo cada grupo ayuda a descubrir las múltiples y a menudo contradictorias definiciones que coexisten en las organizaciones.

Igualmente importante es crear "infraestructuras éticas", o espacios dedicados donde diversos grupos reflexionen y evalúen colectivamente los dilemas éticos a medida que surgen. Por ejemplo, los desacuerdos sobre umbrales algorítmicos, predicciones o excepciones no son indicios de fracaso; son momentos en los que las suposiciones ocultas sobre la equidad se hacen visibles y se abren al debate.

El Grupo H&M ofrece un ejemplo de cómo esto puede funcionar en la práctica. En lugar de tratar la ética como una lista de verificación fija, la empresa creó un Club de Debate sobre IA Ética donde equipos diversos se reúnen y debaten las ventajas y desventajas del uso de la IA en escenarios realistas. Al institucionalizar estos debates, H&M convierte la reflexión continua sobre la equidad en una parte cotidiana del trabajo, no en una cuestión de último momento.

2. ¿Quién le da a la IA el poder de decidir qué es “justo” y sobre qué base?

Los sistemas de IA no deciden por sí solos qué es justo; las personas les otorgan ese poder. Los algoritmos se benefician de la influencia de las personas y los departamentos que deciden implementarlos, autorizan su uso y los posicionan como "objetivos" o "justos".

Vimos esta dinámica de primera mano. En la empresa global de bienes de consumo, tanto el departamento de RR. HH. como el proveedor externo de IA defendieron la tecnología como un avance moral y técnico. Los líderes de RR. HH. vieron la IA como una forma de eliminar la inconsistencia y el sesgo humanos; el proveedor la describió como "científicamente probada" y "que pondría fin a la desigualdad". Este enfoque fue poderoso para impulsar la selección automatizada y desviar la atención de los posibles riesgos para la organización. Los gerentes de primera línea que expresaron su preocupación por la "clonación" de perfiles de candidatos o la omisión de candidatos atípicos que encajaban en sus equipos específicos fueron desestimados por subjetivos en lugar de proteger la equidad. Lo que comenzó como una iniciativa para la equidad terminó marginando las perspectivas locales que durante mucho tiempo habían respaldado la contratación.

Esta dinámica no es única. En diferentes sectores, el lenguaje de la " justicia " y la " antisesgo " suele impulsar las herramientas de IA y reducir el espacio para el debate. Cuando los sistemas se presentan como inherentemente justos, resulta casi imposible cuestionarlos sin parecer contrarios al progreso. Pero la justicia no está integrada en el código, sino que la negocian quienes la diseñan, implementan y defienden.

Por lo tanto, los líderes deben analizar con atención el lenguaje de equidad que acompaña a las iniciativas de IA. Cuando un sistema se promociona como "ético", "científico" o "imparcial", es precisamente el momento de frenar y preguntarse: ¿Quién hace estas afirmaciones y a qué intereses o agendas sirven? ¿Qué métricas definen la equidad en este caso y qué voces o áreas de conocimiento se están dejando de lado? Estas preguntas no frenan el progreso, sino que ayudan a garantizar que esté alineado con una amplia gama de perspectivas, en lugar de estar impulsado por un optimismo tecnológico descontrolado.

Los líderes también pueden equilibrar las demandas reconsiderando quiénes integran los equipos de implementación. Cuando solo los promotores de la tecnología impulsan los proyectos de IA, el resultado reflejará su visión del mundo. En cambio, los líderes deberían reunir diversas voces (expertos en ética, socios comerciales y representantes de los más afectados por el sistema) y darles la misma voz. Este equilibrio de perspectivas garantiza que las decisiones sobre equidad se debatan, no se den por sentado, y que el juicio crítico forme parte del proceso.

Microsoft ilustra cómo las empresas pueden intentar construir este equilibrio deliberadamente. Además de las estructuras de gobernanza central, se apoya en "Campeones de IA Responsables" locales: expertos en la materia dentro de las unidades de negocio, encargados de detectar problemas éticos y cuestionar suposiciones a medida que se construyen e implementan los sistemas. La lección para los líderes: no dejen que "el modelo es justo" sea el final de la conversación; creen roles y rutinas que permitan que múltiples voces cuestionen el significado de la justicia a medida que la IA toma forma.

3. ¿Qué versión de equidad fortalece la IA y qué se pierde con el tiempo?

Los sistemas de IA no solo aplican una definición de equidad, sino que la refuerzan. Una vez que los principios se codifican en umbrales, modelos y flujos de trabajo, adquieren un nuevo poder. A menos que los líderes revisen estas decisiones con regularidad, una visión única de la equidad se consolida, mientras que otras perspectivas valiosas se pierden de vista.

Eso fue lo que ocurrió en la empresa que estudiamos. Una vez que los principios de RR. HH. se tradujeron en puntuaciones algorítmicas y umbrales fijos, la imparcialidad se equiparó a una consistencia rígida. Los candidatos con una puntuación superior al 72 % fueron promovidos automáticamente, mientras que los que obtuvieron una puntuación inferior fueron rechazados sin una revisión humana. Lo que antes era una decisión personal se convirtió en una línea estricta. Mientras tanto, consideraciones menos cuantificables, como la escasez de talento local o la promesa de candidatos atípicos que no encajaban en el perfil algorítmico, se debilitaron.

Como resultado, los gerentes se encontraron con candidatos que consideraban sorprendentemente similares, ya que el sistema favorecía un perfil de personalidad estrecho, extraído de antiguos empleados. Y como la organización perdió de vista a los candidatos rechazados automáticamente, no supo qué potencial estaba perdiendo. Los líderes confundieron la ausencia de pruebas con la prueba del funcionamiento del sistema. Así es como se logra la imparcialidad: no mediante fracasos dramáticos, sino mediante la eliminación lenta e invisible de perspectivas alternativas.

Los líderes pueden prevenir esta desviación considerando la imparcialidad como algo que debe evaluarse continuamente, no como algo puntual. Programe revisiones periódicas donde científicos de datos, RR. HH., gerentes de primera línea y equipos legales analicen casos reales de contratación junto con los resultados del modelo y se pregunten si el sistema aún refleja las prioridades actuales. Facilite técnicamente el ajuste de umbrales, ponderaciones y datos de entrada cuando la evidencia sugiera una desviación o efectos no deseados.

Los gerentes de primera línea deben ser fundamentales en estas revisiones. Detectan con prontitud cuándo un umbral que funcionó en un piloto está limitando una cartera regional o descartando candidatos atípicos pero con alto potencial. Si sus señales no tienen adónde dirigirse o no hay una respuesta garantizada, la organización no detectará los problemas hasta que aparezcan como puestos vacantes o equipos homogéneos.

IBM ofrece un ejemplo de cómo puede ser una revisión continua de equidad en la práctica. Proporciona a los equipos herramientas tangibles como AI Fairness 360 para evaluar modelos con múltiples medidas de equidad, identificar compensaciones y realizar comprobaciones hipotéticas; por ejemplo, ver cómo un límite más estricto o la nueva entrada de datos modifican los resultados de diferentes grupos. El valor de estas herramientas no reside en que declaren la equidad de un modelo de una vez por todas, sino que permiten inspeccionar la equidad a lo largo del tiempo, de modo que los líderes puedan ver qué versión de equidad refuerza el sistema y revisar los supuestos para que la equidad no se desvíe por defecto.

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Si patrocina o lidera proyectos de contratación de IA, usted es el responsable de la equidad en su empresa, no de la tecnología. Su trabajo consiste en garantizar que se visibilice la diversidad de perspectivas de equidad durante el diseño, la implementación y el uso; en explicitar quién otorga autoridad al sistema y con qué base; y en evaluar constantemente qué versión de equidad fortalece el sistema y qué se relega a un segundo plano. Los líderes que logran esto eficazmente logran una colaboración más fluida entre RR. HH. y los gerentes de primera línea, mantienen perspectivas valiosas en el proceso y construyen afirmaciones de equidad que realmente se sostienen. Quienes no lo hacen se arriesgan a reducir su reserva de talento, a dejar de lado a expertos clave y a caer en una automatización ciega.

La lección más amplia va más allá de la contratación. Muchas empresas invierten fuertemente en IA, pero no logran generar valor real a partir de ella. La diferencia entre los sistemas que aportan valor y los que decepcionan rara vez reside solo en el modelo. Se trata de si los líderes incorporan a las personas adecuadas, formulan las preguntas correctas y siguen poniendo a prueba las suposiciones sobre las realidades del trabajo. Si lo hacen, superarán el debate de "¿Quién es más justo, los humanos o la IA?" y avanzarán hacia algo más útil: definir qué significa "justo" aquí y ahora y crear las rutinas para que siga siendo así.

Lea más sobre contratación y reclutamiento o temas relacionados: IA generativa, indicadores de desempeño, gestión de personas, gestión del talento y gestión de recursos humanos.

Elmira van den Broek, Profesora adjunta, Casa de la Innovación, Escuela de Economía de Estocolmo.

Anastasia Sergeeva, profesora de Trabajo, Tecnología y Organización, Centro KIN para la Innovación Digital, Vrije Universiteit Amsterdam.

Marleen Huysman, Profesora de Conocimiento, Información e Innovación, Directora del Centro KIN para la Innovación Digital, Vrije Universiteit Amsterdam.

Doxa 2347

Un método de capacitación respaldado por investigaciones que mejora los resultados de contratación

Por Siri Chilazi, Cansin Arslan, Katryn Wright, Priya Gill, Edward Chang, Oliver Hauser e Iris Bohnet

Contratación y Reclutamiento

Harvard Business Review

#Doxa 

Resumen. Si bien muchas organizaciones están eliminando sus programas de DEI en medio de la oposición política, encontrar y contratar al mejor talento sigue siendo una prioridad para las empresas. Un nuevo estudio con dos multinacionales reveló una intervención que puede ayudar a superar algunos de estos problemasLos sesgos inconscientes que pueden bloquear a los candidatos idóneos: videos cortos y específicos, presentados justo antes de las decisiones de contratación, que reafirman los valores de la empresa y animan a los gerentes a centrarse en encontrar candidatos con amplia experiencia y talento. Estos estímulos conductuales generaron aumentos mensurables en la contratación de candidatos subrepresentados, incluyendo extranjeros y minorías de género. Esta intervención basada en la evidencia puede ayudar a las empresas a alinear sus prácticas de contratación con sus valores organizacionales, encontrando a los mejores candidatos para las vacantes.

En el contexto actual, los programas genéricos y costosos para promover la diversidad, la equidad y la inclusión —por ejemplo, las capacitaciones— están perdiendo cada vez más popularidad. De hecho, la mayoría de las investigaciones existentes sugieren que las capacitaciones no han sido eficaces para cambiar el comportamiento de las personas ni para obtener resultados organizacionales mensurables, como la contratación. Sin embargo, lo que no ha cambiado es la necesidad de las empresas de aprovechar la mayor cantidad posible de talento para contratar a la persona ideal para el puesto adecuado en el momento oportuno. La pregunta que muchos líderes se plantean, entonces, es cómo pueden seguir mejorando la calidad y la equidad de sus contrataciones de forma eficaz y atractiva.

Colaboramos con dos grandes multinacionales para responder a esta pregunta. Evaluamos la eficacia de un enfoque novedoso, basado en la ciencia del comportamiento, para mejorar la equidad en la contratación: un vídeo breve, específico y oportuno para los responsables de contratación justo antes de que evaluaran los currículums de los candidatos y decidieran a quién invitar a la entrevista. En ambos casos, esta pequeña adición al proceso de contratación existente permitió a las dos empresas identificar y contratar talento más diverso, incluyendo a más hombres en contextos con predominio femenino.

Para líderes y organizaciones, estos hallazgos ofrecen una hoja de ruta basada en evidencia para el futuro, tanto en la contratación como en otros ámbitos. Para maximizar la sostenibilidad, necesitan crear procesos que integren la equidad basándose en lo que funciona, en lugar de invertir en capacitaciones genéricas sin analizar la evidencia. Para cambiar la cultura, o la forma en que se hacen las cosas aquí, necesitan convertir la equidad en la norma, recalcando su compromiso con la igualdad de oportunidades en los procesos organizacionales. Y para garantizar que las intervenciones produzcan resultados reales, necesitan evaluar y medir los efectos de estos esfuerzos.

Prueba de un mensaje de vídeo en la práctica

Nuestra primera intervención de capacitación de inspiración conductual se probó en una empresa global de telecomunicaciones e ingeniería. Durante seis meses en 2022, más de 3000 gerentes de la empresa, que buscaban cubrir más de 10 000 puestos vacantes, fueron asignados aleatoriamente a ver un breve video de capacitación antes de revisar las solicitudes presentadas e invitar a los candidatos a la entrevista, o a continuar con la contratación como siempre. En el video, desarrollado en colaboración con la empresa, tres de sus empleados, incluidos dos altos ejecutivos, pidieron a los gerentes de contratación que centraran sus evaluaciones en las habilidades de los candidatos y que reflexionaran sobre las perspectivas y características que faltaban en sus equipos: «Si contratan a personas con características y experiencias similares, su pensamiento y toma de decisiones grupales se verán debilitados, ya que se perderán algunas perspectivas importantes. La diversidad de pensamiento es una fortaleza. Contraten a alguien que aporte algo único a su equipo y a nuestra empresa». Los ponentes también vincularon la decisión de contratación con la cultura y los valores generales de la empresa, enfatizando la importancia de la decisión y el deseo de la organización de reflejar la diversidad de nuestra sociedad, tanto actual como futura. En concreto, se animó a los responsables de contratación a incorporar al equipo a alguien con una trayectoria, experiencia o perspectiva que actualmente esté subrepresentada.

Cabe destacar que este video de capacitación fue muy diferente a las capacitaciones típicas que realizan las organizaciones. Fue corto (de siete minutos); se centró en un comportamiento muy específico (la decisión de preseleccionar y, finalmente, contratar a un candidato); y se presentó justo antes de que los gerentes tomaran estas decisiones. Como científicos del comportamiento, sospechábamos que todos estos factores aumentarían la eficacia de la capacitación, basándonos en investigaciones previas.

Nuestros resultados, publicados recientemente en Science, mostraron que era un 12% más probable que una candidata femenina fuera preseleccionada por un gerente que había sido asignado a la condición de capacitación en comparación con un gerente que no lo había sido. De manera similar, era un 13% más probable que un solicitante no nacional (un candidato cuya nacionalidad era diferente del país de la vacante) fuera preseleccionado y un 20% más probable que un no nacional fuera contratado. Las mujeres no nacionales, que eran las que tenían menos probabilidades de ser contratadas antes de la intervención, vieron los mayores aumentos: 28% para la preselección y 41% para la contratación. Todos estos efectos fueron estadísticamente significativos. La capacitación diseñada conductualmente fue, de hecho, capaz de cambiar los resultados concretos y atraer candidatos más diversos al grupo de entrevistas y, en última instancia, a la empresa.

Un segundo experimento

En otoño de 2024, el equipo de la consultora de comportamiento MoreThanNow colaboró ​​con una empresa farmacéutica global en un segundo experimento para comprobar si estos hallazgos se replicaban. En un contexto similar, más de 2000 gerentes que tomaban más de 3700 decisiones de contratación fueron invitados a ver un vídeo de tres minutos antes de revisar las solicitudes o a continuar contratando como siempre. En este vídeo, se les pidió a los gerentes que modificaran concretamente su forma de evaluar a los candidatos: asegurarse de que sus descripciones de puesto no incluyeran cualificaciones no esenciales que limitaran innecesariamente la reserva de talento; promover las vacantes de forma más amplia; e invitar a un compañero con una formación o perspectiva diferente a revisar las solicitudes con ellos. El mensaje también enfatizaba que "garantizar que todos los candidatos tengan una oportunidad justa de ser contratados" era un factor clave para la misión y la visión de la organización, así como para su rendimiento empresarial: "Al promover la diversidad en nuestra contratación, no solo estamos haciendo que nuestro lugar de trabajo sea más inclusivo, sino que también impulsamos el éxito de nuestros equipos y de la empresa en su conjunto".

Los hallazgos en este segundo contexto revelaron nuevamente que los no nacionales tenían un siete por ciento más de probabilidades de ser preseleccionados y un 13% más de probabilidades de ser contratados cuando los gerentes habían sido asignados a la condición de capacitación en comparación con la condición de control habitual. Para el género, el panorama fue más matizado. Mientras que la empresa de telecomunicaciones e ingeniería en nuestro primer estudio estaba dominada por hombres (80% de los gerentes eran hombres), la segunda empresa estaba más equilibrada en cuanto a género (53% de los gerentes eran hombres), lo que significaba que en muchas unidades de negocio, las mujeres no estaban subrepresentadas. De hecho, a nivel de unidad de negocio, emergió un patrón fascinante: en las unidades de negocio dominadas por mujeres (donde la proporción de gerentes mujeres era mayor que la mediana del 45%), los gerentes eran más propensos a contratar hombres después de ser asignados a la condición de capacitación. Por el contrario, en las unidades de negocio dominadas por hombres, los gerentes estadísticamente no eran más o menos propensos a contratar mujeres u hombres después de ser asignados a la condición de capacitación, aunque la contratación de mujeres fue direccional (pero no significativamente) hacia adelante. En otras palabras, el mayor enfoque en expandir el grupo de talentos y encontrar candidatos que potencialmente podrían haber sido pasados ​​por alto en el pasado “funcionó”, y eso significó cerrar las brechas de género en la contratación sin importar quién estuviera inicialmente subrepresentado.

Si bien consideramos prometedor que la capacitación en diversidad basada en el comportamiento haya generado cambios tangibles en dos grandes organizaciones, se requiere más investigación para identificar qué parte de los videos de capacitación impulsó el cambio de comportamiento. Cabe destacar también que la disposición de estas empresas a realizar pruebas A/B en sus procesos de contratación sugiere que ellas, y sus gerentes, podrían estar particularmente comprometidas con las prácticas de gestión basadas en datos. Es posible que otras organizaciones con culturas diferentes obtengan resultados distintos si implementan las mismas capacitaciones.

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Para las organizaciones comprometidas con acceder al 100% de su talento, y para los gerentes y líderes interesados ​​en cambiar comportamientos medibles, nuestra investigación ha identificado una herramienta práctica para cumplir con este compromiso. Empresas de todo el mundo pueden seguir avanzando hacia lugares de trabajo más inclusivos y de mayor rendimiento mediante el uso de datos para fundamentar cambios inteligentes en los procesos que contribuirán a la transformación de comportamientos y normas a largo plazo. Para las organizaciones que actualmente invierten tiempo y recursos en capacitaciones tradicionales sobre diversidad o sesgo, nuestros hallazgos revelan maneras concretas de aumentar su eficacia al hacerlas breves, específicas y oportunas. Esto es especialmente importante porque investigaciones anteriores sobre capacitaciones típicas sobre diversidad no han demostrado cambios significativos en los comportamientos.

Nuestra investigación también refuerza la importancia de realizar experimentos empresariales más rigurosos (o pruebas A/B ) para estudiar cuándo y cómo se pueden implementar intervenciones que conduzcan a un cambio de comportamiento real en una amplia gama de resultados relevantes (más allá de la contratación, que es en lo que se centraron nuestros estudios). El hecho de que una intervención en particular funcionara para una organización no significa necesariamente que funcionará de la misma manera para otra, porque, como demuestran las dos empresas mencionadas, el contexto importa. Agradecemos a nuestros dos socios de campo su iniciativa e innovación al adoptar un enfoque científico basado en datos para la gestión del talento, y alentamos a más organizaciones a seguir sus pasos. Ahora, más que nunca, es fundamental basar nuestras prácticas en la mejor evidencia disponible en lugar de en la ideología, y generar más evidencia para nuestro beneficio colectivo.

Lea más sobre Contratación y reclutamiento o temas relacionados Diversidad e inclusión, Género, Grupos marginados, Gestión de recursos humanos y Gestión del talento.

Siri Chilazi es investigadora sénior del Programa de Mujeres y Políticas Públicas de la Escuela de Negocios Kennedy de Harvard, donde estudia la equidad y la igualdad de género en el ámbito laboral. Su trabajo se centra en la eliminación de sesgos en las estructuras organizacionales mediante el diseño conductual. Es coautora, junto con Iris Bohnet, de Make Work Fair: Data-Driven Design for Real Results (Harper Business, 2025).

Cansin Arslan, economista de formación, es investigadora en la Universidad de Exeter y la London School of Economics. Su investigación actual se centra en la diversidad, la igualdad y la inclusión en el ámbito laboral. Realiza experimentos de campo y emplea métodos cuasiexperimentales para responder a sus preguntas de investigación.

Katryn Wright es la directora general de MoreThanNow, una práctica de investigación en ciencias del comportamiento centrada en impulsar el cambio en las organizaciones y los lugares de trabajo.

Priya Gill es una científica conductual senior en MoreThanNow y lidera la investigación aplicada sobre decisiones, procesos y experiencias inclusivas en el lugar de trabajo.

Edward Chang es profesor asistente en la Unidad de Negociación, Organizaciones y Mercados de la Harvard Business School y miembro del Laboratorio de Inclusión.

Oliver Hauser es profesor de economía en la Universidad de Exeter y profesor afiliado en la Universidad de Harvard. Su investigación estudia cómo las empresas, las organizaciones sin fines de lucro y los gobiernos pueden convertirse en lugares de trabajo más sostenibles, cooperativos, inclusivos y productivos para empleados, gerentes y líderes ejecutivos.

Iris Bohnet, economista conductual, es profesora Albert Pratt de Empresa y Gobierno y codirectora del Programa de Mujeres y Políticas Públicas de la Escuela de Negocios Kennedy de Harvard. Es autora de What Works: Gender Equality by Design  (Harvard University Press, 2016) y coautora, junto con Siri Chilazi, de Make Work Fair: Data-Driven Design for Real Results (Harper Business, 2025).

Doxa 2342

6 señales de alerta que impiden que los buenos candidatos sean contratados

Consejos para personas y equipos de contratación sobre cómo superar los obstáculos más comunes en las entrevistas.

Por Boris Groysberg y Robin Abrahams

Contratación y Reclutamiento

Harvard Business Review

#Doxa #sesgo #inconsciente #claridad #perfil #currículum #habilidades #proceso #agilidad #entrevista #preparación #retroalimentación #experiencia

Resumen. Una encuesta realizada a cientos de ejecutivos señala seis banderas rojas que descarrilan la contratación en las organizaciones, impidiendo a veces que candidatos por lo demás cualificados consigan puestos para los que podrían ser aptos. Entre ellas se encuentran el escaso conocimiento de sí mismo, la falta de preparación, los malos modales o la falta de profesionalidad, el excesivo interés propio, las relaciones problemáticas con empleadores anteriores o actuales y un historial de saltos laborales inexplicables. Tanto los candidatos como los equipos de contratación pueden evitar que estos factores descarrilen el proceso centrándose en las "tres C": claridad, cortesía y coherencia.

La mayoría de las organizaciones conocen las nefastas consecuencias asociadas a la contratación de la persona equivocada para un puesto: dinámica de equipo perturbada, bajo rendimiento, oportunidades perdidas, costes de rotación y mucho más.

En consecuencia, quienes participan en el proceso de contratación tienden a estar muy atentos a las señales que indican que un candidato podría no ser el adecuado. A través de un ejercicio que llevamos a cabo con 350 participantes en la formación ejecutiva de la HBS (altos cargos y directivos de una de las 500 mayores empresas de Europa, un grupo mundial de bienes de consumo y más de 40 empresas estadounidenses de diversos sectores) identificamos seis categorías principales de preocupación: escaso conocimiento de sí mismo, falta de preparación, malos modales/falta de profesionalidad, excesivo interés propio, relaciones problemáticas con empleadores anteriores/actuales y antecedentes de "job-hopping". (Nota: esta investigación se centró en la fase presencial del proceso de contratación, no en las solicitudes en línea ni en las pruebas de detección de IA).

Los solicitantes de empleo con éxito deben evitar levantar cualquiera de estas banderas rojas. Mientras tanto, las organizaciones deben asegurarse de que captan las señales de advertencia reales, pero también de que no rechazan a buenos candidatos por errores de comunicación evitables. Por ambas partes, esto requiere emplear las tres C:

• Claridad: Sepa lo que quiere y lo que ofrece
• Cortesía: Trate a los demás con respeto, profesionalidad y amabilidad
• Coherencia: Cuente una historia coherente sobre sus decisiones/éxitos/fracasos y cómo se conectan con el momento presente y los planes futuros

A continuación encontrará algunos consejos más específicos para individuos y equipos de contratación en cada categoría de bandera roja:

Pobre autoconciencia

Esta categoría de fracaso, que incluye una autoevaluación inadecuada y una autopromoción inapropiadamente agresiva, fue la más citada por los ejecutivos. Demasiados candidatos, incluso para puestos de alto nivel, no pueden articular sus logros pasados, explicar por qué encajan bien en el puesto que buscan o expresar sus objetivos para el futuro. Otros se entregan a la fanfarronería, a mencionar nombres y a centrarse en las señales de estatus más que en los logros o las aptitudes. ¿Cómo pueden las personas y las organizaciones superar este reto?

Consejos para los candidatos

• Evalúe sus competencias a nivel granular. ¿Dónde es sólido como una roca, dónde tiene potencial, dónde se está desarrollando y qué conjuntos de habilidades es improbable que llegue a desarrollar?
• ¿Cómo se desenvuelven sus aptitudes en diferentes contextos? ¿Dónde/cómo/con quién hace su mejor trabajo y en qué situaciones es más débil?
• Prepare anécdotas específicas de su carrera para ilustrar sus habilidades/estilo de toma de decisiones.
• Reconozca el mérito de otras personas, como los miembros de su equipo y sus mentores. Usted no es el único responsable del éxito de un equipo. Saber qué puntos fuertes aportan los demás y mostrar su capacidad para aprender de ellos demuestra que tiene las ideas claras y que es un buen miembro del equipo.
• Asuma sus errores. Todo el mundo tiene fracasos. ¿Qué aprendió usted de los suyos? Ser capaz de hablar de estos puntos refuerza su credibilidad y le muestra como alguien que puede adaptarse y aprender.
• Proyecte "humildad confiada". Esto puede requerir práctica, ya que los hábitos en torno a la autopresentación están muy arraigados. ¿Tiene tendencia por defecto al autodesprecio? ¿A la autopromoción? ¿Desviar los elogios o rechazar las críticas? (Si no está seguro, un amigo o colega de confianza puede ofrecerle alguna pista).

Consejos para los equipos de contratación

• Considere la posibilidad de restar importancia a las entrevistas, sobre todo para los puestos que no tengan un fuerte componente interpersonal. Las pruebas de aptitudes y conocimientos laborales, por ejemplo, son altamente predictivas del éxito laboral futuro.
• Realice entrevistas estructuradas. Un metaanálisis de 2022 descubrió que las entrevistas estructuradas eran más predictivas del futuro rendimiento laboral que cualquier otro tipo de medida de selección, mientras que las entrevistas no estructuradas demostraron tener un poder predictivo casi nulo.
• Forme a los entrevistadores para que hagan un seguimiento. "Estructuradas" no significa seguir un guión sin desviaciones. Los entrevistadores deben saber cómo y cuándo hacer preguntas de seguimiento, indagar en los detalles y presionar para conseguir un equilibrio cuando un candidato se centra demasiado en un punto de vista concreto.
• Haga de la entrevista un anticipo realista del trabajo. ¿En qué tipo de entorno -tanto físico como mental- trabajará el candidato? ¿Tendrán que dirigir reuniones virtuales? ¿Llevar a los clientes a comer y a cenar? ¿Trabajar en un ambiente con múltiples distracciones? Cuanto más refleje la entrevista el trabajo real, más podrán evaluar su idoneidad tanto el responsable de contratación como el candidato.

Falta de preparación

La segunda bandera roja más mencionada fue la falta de preparación: "no conocer los aspectos básicos de la empresa o el producto" y/o falta de conocimientos sobre el puesto que se solicita. (Esto corrobora nuestro artículo de 2010 en el que se identificaba la "falta de investigación" por parte del candidato como la principal razón por la que los cambios de trabajo no tenían éxito).

Consejos para los candidatos

• Investigue. Los recursos en línea -Glassdoor, sitios web de empresas, foros y publicaciones empresariales- hacen que esto sea más fácil que nunca. Asegúrese también de echar un vistazo a su red de contactos y conectar con contactos en la empresa o en el sector para obtener información.
• Prepare las preguntas con antelación. Vaya a la entrevista comprendiendo lo que sabe y lo que no sabe sobre los aspectos básicos del sector, el perfil y la cultura de la empresa, las tareas del puesto y las métricas de éxito. Prepare preguntas sobre el papel específico, el departamento o la función, la organización y la industria o el mercado.

Consejos para los equipos de contratación

• Sepa lo que significa "preparación". ¿Qué deben saber los candidatos? ¿Dónde deben buscar información? La claridad y los recursos informativos causarán una buena impresión en los candidatos con gran potencial, además de dejar claro cuáles no tomarán ni la iniciativa más sencilla.
• Sea claro sobre lo que ocurrirá durante el proceso de entrevista/evaluación. ¿Qué tipo de preguntas se harán a los candidatos? ¿Cuándo tendrán la oportunidad de hacer preguntas? "Dote a los candidatos de las herramientas necesarias para prepararse sin entrenarlos en exceso", como dijo un grupo de participantes en la formación de ejecutivos.

Malos modales/falta de profesionalidad

Un comportamiento inadecuado durante una entrevista suscita dos preocupaciones: una, que el candidato no se está tomando la entrevista en serio; dos, que esto es lo que "tomarse algo en serio" parece para esta persona, lo que significa que no se puede confiar en ella para representar a la empresa.

En esta categoría se incluyeron las impuntualidades (concretamente, las impuntualidades que no se explican o por las que no se pide disculpas), la vestimenta poco profesional, los "fondos de Zoom inapropiados" y las erratas o errores en el currículum. También se mencionaron en esta categoría los candidatos que eran demasiado informales y mostraban una "falta de decoro/profesionalidad en la entrevista", que a menudo se manifestaba como "familiaridad asumida" o hablar más de la cuenta. Otros comportamientos de bandera roja incluían intentar tomar el control de la entrevista "no siguiendo los protocolos de la entrevista", "hacer una entrevista a la inversa" o evadir las preguntas.

Consejos para los candidatos

• Recuerde que no se exige la perfección. Concéntrese en relajarse lo suficiente como para estar preparado, presente, atento y abierto.
• Dese tiempo suficiente para prepararse: planifique su atuendo, sus necesidades tecnológicas, su aseo personal, el transporte (sobreestime el tiempo que tardará en llegar a la entrevista) y los documentos o productos de trabajo que piensa llevar.
• Antes de la entrevista, haga ejercicios de respiración o una breve meditación.
• Durante la entrevista, recuerde respirar. Tómese su tiempo para escuchar atentamente las preguntas y "hable más despacio". No tema pedir aclaraciones o tomarse un momento para componer una respuesta.
• Si comete un error o un paso en falso, discúlpese. Manejar bien un error puede demostrar al entrevistador mucho sobre usted. (En psicología, esto se conoce como el efecto pratfall. No es necesario que se derrame café sobre sí mismo a propósito, pero manejar la torpeza, la falta de comunicación o un percance tecnológico con gracia puede ser una ventaja definitiva).

Consejos para los equipos de contratación

• Sea explícito sobre los modales esperados/código de vestimenta.
• Marque la pauta tratando a los candidatos con respeto, tanto en lo que respecta al proceso en general (comunicación clara, respuestas puntuales) como interpersonalmente. Trate a los candidatos como visitantes apreciados: salúdelos, presénteles, ofrézcales refrescos.
• Si un candidato se comporta de forma inapropiada durante una entrevista, señálelo y vea cómo responde.

Excesivo interés propio

Esta bandera roja se refiere a una actitud de "qué hay en ello para mí" centrada en el beneficio personal, por ejemplo, "intentar hacer demandas/requisitos inmediatamente frente a entender el papel y preguntar para poder aprender lo que se necesita". Los responsables de contratación entienden que la remuneración y otros beneficios son una preocupación; la bandera roja no está en preguntar por ellos sino en hacerlo de forma inmediata, agresiva y/o excluyendo otras preocupaciones.

Consejos para los candidatos

• Una preparación previa puede proporcionarle información básica sobre las retribuciones totales. Retenga sus preguntas para más adelante en el proceso de la entrevista.
• Sea consciente de cuáles son sus prioridades en cuanto a recompensas y/o aspectos del trabajo. Sepa qué le gustaría negociar.
• Negocie después de la oferta. Los candidatos sobrestiman "su probabilidad de poner en peligro una oferta de trabajo si negocian", nos dijeron nuestros participantes en la formación de ejecutivos. Siete estudios distintos con más de 3.000 participantes revelaron que las ofertas se mantenían el 94% de las veces después de que el candidato negociara.

Consejos para los equipos de contratación

• Publicar el rango salarial del puesto proporcionará a los candidatos la información que desean de antemano.
• No pregunte por el historial salarial, que sugiere a los candidatos que tendrán que luchar para conseguir la compensación deseada.
• Comunique a los candidatos cuándo tendrá lugar la conversación sobre el salario.

Relaciones problemáticas con empleadores anteriores/actuales

La forma en que una persona ve y habla de sus antiguos y actuales empleadores puede ser reveladora. Un candidato que parece buscar una vía de escape más que otra cosa -huir de la empresa actual en lugar de correr hacia la nueva- parece un mal riesgo. La "voluntad de dejar el trabajo actual en menos de dos semanas" y "la ausencia de un plan de transición para el puesto actual" se señalaron como señales de alarma. Hablar mal de la gente -compañeros, jefes, etc.- también se mencionó con frecuencia.

Consejos para los candidatos

• No se desahogue ni denigre a los empleadores anteriores o actuales. Hablar de forma poco profesional o comportarse desconsideradamente con ellos indica al responsable de contratación que así es como se comportará algún día con su organización.
• Intente enmarcar las experiencias negativas en términos de factores situacionales en lugar de culpar a los individuos.
• Cuando sea posible, enmarque las experiencias negativas en términos de por qué (por ejemplo, no sólo "mi equipo era horrible" sino "aquí es donde aprendí por qué es importante la seguridad psicológica").
• Si se encuentra en una mala situación, redoble la investigación previa a la entrevista, tanto para asegurarse de que no está dando un paso poco meditado como para demostrar su interés genuino.

Consejos para los equipos de contratación

• Pregunte por los aspectos negativos por adelantado y de forma explícita: "¿Qué es lo que no le gusta del trabajo actual?". Algunos candidatos pueden sentir una presión implícita para ser implacablemente positivos, y esto les permitirá expresar la imagen completa, seguros de que están siguiendo el protocolo de la entrevista.
• Pida detalles sobre las historias negativas. Tener una racha de mala suerte no es una bandera roja, pero no aprender nada de ella sí lo es. También lo es la tendencia de un candidato a echarse toda la culpa a sí mismo o a otras personas o circunstancias.

Salto de empleo

El historial de "abandonar empresas en serie cada dos años" fue el último motivo de preocupación entre los ejecutivos que encuestamos, aunque sólo se consideró un problema si no había "buenas explicaciones" o "razones válidas" para los traslados. (Cuando ofrecimos a la gente la opción de "bandera amarilla", así es como se categorizó el job hopping).

Consejos para los candidatos

• Comprenda por qué ha cambiado de trabajo con frecuencia. Elabore un relato claro, sobre todo si los empleos son significativamente diferentes en términos de función, industria, tamaño de la empresa, etc.
• Esté preparado para explicar a los entrevistadores cómo espera que sea diferente su experiencia en su empresa.

Consejos para las organizaciones

• Pregunte directamente sobre los saltos de empleo o las lagunas en el currículum en lugar de hacer suposiciones.
• Considere cuál o cuáles son los mayores riesgos de contratar a un posible job hopper en un puesto determinado. ¿Invertir en ellos sin un retorno de la inversión? ¿La posibilidad de que se marchen a un competidor? ¿La preocupación por la tasa de rotación general? Considere si estos riesgos pueden abordarse con otras políticas (por ejemplo, no competencia, contratación por cohortes, primas de retención, contratos).

Aunque muchas de estas recomendaciones pueden parecer de sentido común, los ejecutivos con los que hablamos nos dijeron que no suelen practicarse de manera uniforme. Tanto si es usted candidato a un puesto como si es el directivo que realiza la contratación, es de vital importancia centrarse en las tres C: claridad, cortesía y coherencia.

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Boris Groysberg es profesor de administración de empresas en la unidad de Comportamiento Organizativo de la Harvard Business School y miembro del profesorado de la Iniciativa sobre Raza, Género y Equidad de la escuela. Es coautor, con Colleen Ammerman, de Glass Half-Broken: Shattering the Barriers That Still Hold Women Back at Work (Harvard Business Review Press, 2021). @bgroysberg

Robin Abrahams es investigadora asociada en la Escuela de Negocios de Harvard.