Doxa 1896

Aprovechar la imaginación para impulsar la innovación

Por Martín Reeves y Adán trabajo

Innovación

Harvard Business Review

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Resumen. La decadencia del comercio basado en reglas significa que las empresas ya no pueden encontrar crecimiento tan fácilmente expandiéndose a nuevas ubicaciones o ampliando la demanda a través de un único punto de abastecimiento de bajo costo. En este contexto, las empresas que buscan crecimiento deben desarrollar ofertas innovadoras para ampliar la demanda. Estas ofertas son, esencialmente, productos de la imaginación (concebir y realizar nuevas posibilidades), un desafío con el que luchan las empresas. En este artículo, los autores presentan un ciclo de seis pasos que constituye la base de una “máquina de imaginación” corporativa.

El crecimiento es fundamental para la creación de valor a largo plazo: nuestro análisis del rendimiento total para los accionistas (TSR) de más de 2.000 grandes empresas revela que, en un período de cinco años, más de la mitad puede atribuirse al crecimiento de las ventas (con las expectativas de los inversores, reducciones y cambios en el margen operativo que completan el resto. En un horizonte de 10 años, casi tres cuartas partes de TSR están impulsadas por el crecimiento de las ventas.

En tiempos de alto crecimiento agregado, las empresas pueden crecer simplemente posicionándose para participar en el auge. Pero el presente no es uno de esos períodos. El aumento de los costos de capital hace que la inversión en opciones de crecimiento sea más costosa y lleva a los inversores a buscar beneficios a corto plazo. Para complicar las cosas, la prima de la globalización se está estancando con la decadencia del comercio basado en reglas: las empresas ya no pueden encontrar crecimiento tan fácilmente expandiéndose a nuevas ubicaciones o expandiendo la demanda a través de un único punto de abastecimiento de bajo costo. En cambio, se ven cada vez más en la necesidad de retirarse de algunos mercados (China, por ejemplo) debido a tensiones geopolíticas o de diversificar sus cadenas de suministro ágiles (y cada vez más vulnerables). Finalmente, las presiones ecológicas sobre nuestro planeta potencialmente están limitando aún más el potencial de crecimiento.

En este contexto desafiante, las empresas que buscan crecimiento deben desarrollar ofertas innovadoras para ampliar la demanda. Estas ofertas son, esencialmente, productos de la imaginación : concebir y realizar nuevas posibilidades. Y toda gran empresa se basa en un acto de imaginación: desde James Dyson imaginando una aspiradora sin bolsa (inspirada en una visita a un aserradero local, donde observó que el aserrín se hacía girar en el aire con un separador cónico), hasta Charles Merrill imaginando la banco minorista moderno que ofrecía una gama de productos con precios transparentes a los estadounidenses comunes y corrientes (inspirado en su puesto anterior en la cadena de supermercados Safeway).

El problema es que las grandes empresas tienden a olvidar sus orígenes imaginativos. A medida que crecen, se centran en sí mismos, priorizando la optimización de los productos y modelos de negocio existentes sobre la creación de otros nuevos. Esto va acompañado de subdivisión y especialización y de un crecimiento de la complejidad, que puede impedir la difusión de nuevas ideas. Y el éxito financiero conduce a la complacencia y la aversión al riesgo, y los líderes se vuelven cautelosos a la hora de desafiar los modelos mentales que sustentaron su éxito pasado .

Entonces, ¿cómo pueden las empresas recuperar su imaginación ? Nuestra investigación en el Instituto BCG Henderson sugiere que la imaginación se puede aprovechar sistemáticamente a través de un ciclo de seis pasos que constituye la base de una “máquina de imaginación” corporativa.

1. Acepta las anomalías

Todo esfuerzo imaginativo comienza con una chispa mental: debemos inspirarnos en alguna sorpresa que nos seduzca y nos aleje de nuestra forma rutinaria de ver el mundo. Sistematizar esto requiere buscar activamente nueva información que desencadene nuevos pensamientos. Esto se puede poner en práctica, por ejemplo, garantizando que todos los empleados estén expuestos a los clientes o informando anomalías interesantes junto con promedios y resultados agregados.

Tomemos el caso de Brooks Automation, un fabricante líder de piezas de máquinas semiconductoras que luchó contra un crecimiento decreciente en la década de 2000. Buscaron anomalías como catalizadores para repensar su enfoque: estudiaron todas las patentes que citaban sus propias patentes y las patentes que citaban esas patentes. Esto reveló oportunidades hasta ahora inimaginables en las ciencias de la vida mediante el uso de tecnologías para manipular semiconductores en condiciones cuidadosamente controladas con muestras biológicas. Brooks Automation giró hacia esta nueva oportunidad y finalmente se convirtió en líder en la nueva industria de los biobancos.

2. Trate las suposiciones como opciones

Para desarrollar nuestros modelos mentales, debemos tratar muchas de las suposiciones y creencias tácitas que sustentan nuestras acciones como resultados de elecciones, en lugar de realidades inamovibles. "Tenemos una participación del 2% en productos farmacéuticos" suena como un hecho, pero el alcance, los límites y la identidad de una empresa son opciones y también podríamos decir: "Tenemos una participación del 1% en el mercado del bienestar".

Para identificar formas de cambiar la realidad, debemos fomentar habilidades de pensamiento contrafactual: la capacidad de imaginar “lo que no es, pero podría ser (si se cambiaran los modelos/suposiciones mentales)”. Si bien las habilidades analíticas se enseñan comúnmente en las escuelas y se perfeccionan en las empresas, las habilidades y técnicas para hacer surgir nuevas posibilidades aplicando o eliminando restricciones, o recombinando elementos de un producto o modelo de negocio, no lo son.

Por ejemplo, una empresa de dispositivos médicos ha reimaginado repetidamente su negocio y expandido su mercado aplicando la restricción de preguntar qué se necesitaría para que un médico general (GP) llevara a cabo un procedimiento que normalmente realizaría un especialista, o una enfermera, un GP. procedimiento, o uno de consumo que requiere un profesional médico.

3. Chocar ideas con la realidad

Una vez que se ha formado una idea, es necesario confrontarla con la realidad en lugar de analizarla en exceso. Muchas empresas experimentan para ver si sus nuevos prototipos funcionan. Aún más importante, dado que la mayoría de las nuevas ofertas no tienen éxito de inmediato, es generar nuevas sorpresas que provocarán un mayor replanteamiento. Esto puede promoverse realizando pruebas tempranas, adoptando técnicas de innovación abierta y perfeccionando la capacidad de observación.

Un buen ejemplo de cómo capitalizar la casualidad chocando ideas con la realidad y aplicando una observación aguda es el medicamento para la disfunción eréctil Viagra, que Pfizer originalmente concibió como un medicamento para el corazón. Como resultado de replantear un efecto secundario peculiar como una oportunidad, el fármaco se convirtió en uno de los medicamentos más vendidos.

4. Aprende a difundir ideas

Para maximizar el impacto potencial de una idea, es necesario amplificarla para que pueda inspirar a otros. Esto no es trivial, ya que una idea novedosa, por su naturaleza, parecerá desconocida y poco intuitiva. Como tal, debe comunicarse de una manera que despierte la imaginación de los demás, acelerando la evolución y adopción de la idea.

El conglomerado de servicios japonés Recruit Holdings es una empresa que domina el arte de difundir ideas. Regularmente organizan "festivales" en los que los empleados comparten ideas para crear nuevos negocios. Se anima al creador de nuevas ideas a verse a sí mismo como un héroe empresarial: puede formar su propio equipo con una financiación automática de primera ronda y defender su propia idea. Esto ha resultado en la identificación y desarrollo de múltiples líneas de negocio nuevas y rentables.

5. Cree guiones evolucionables

Cuando la imaginación tiene éxito, una posibilidad inexistente se convierte en una nueva realidad omnipresente. Esto requiere codificar la idea, de modo que otros puedan replicarla y adoptarla con éxito, hasta convertirse en última instancia en la nueva realidad, sencilla y ubicua. Pero una codificación estricta en procedimientos operativos estándar exagerados puede impedir no sólo la implementación de una innovación sino también su futura evolución.

A medida que las empresas codifican nuevas ideas, deben dejar espacio en los procesos programados para la discreción individual, mediante los cuales los empleados puedan aprovechar su comprensión del contexto, así como su imaginación, para lograr resultados superiores. Esto debe ir acompañado de un análisis exhaustivo de qué desviaciones tuvieron éxito y por qué, así como de un proceso para evolucionar el guión en consecuencia a lo largo del tiempo.

Un buen ejemplo de esto lo proporciona la Apple Store, el formato minorista más productivo del mundo. Cómo acercarse a los clientes y resolver sus necesidades y problemas de una manera efectiva y consistente está codificado en un guión simple que comprende el acrónimo A (enfoque), P (túnica), P (resentir), L (escuchar), E (nd). . El guión cobra vida y evoluciona al discutirlo diariamente en el contexto de interacciones específicas con los clientes.

6. Empezar de nuevo

Atrás quedaron los días en que las empresas podían centrarse en crear una única idea nueva que, si tenía éxito, les proporcionaba una plataforma duradera para crecer simplemente ampliando y perfeccionando esa idea. Por esta razón, es crucial que las empresas mantengan sus prácticas imaginativas a lo largo del tiempo, y al mismo tiempo cumplan con las necesidades diarias del negocio .

Esto significa crear una cultura que evite el arraigo, como la famosa mentalidad del “Día 1” de Amazon, que mantiene viva la sensación de que la empresa podría ir en cualquier dirección desde donde se encuentra hoy. Los líderes también deben ser disruptivos precipitando o aprovechando una crisis que ayude a sus equipos a ver que los modelos mentales actuales son inadecuados. Cuando AG Lafley se convirtió en director ejecutivo de Procter & Gamble, la empresa ya estaba pasando apuros, pero profundizó la crisis interna al realizar una extensa investigación de clientes para identificar dónde las marcas de la empresa no satisfacían las necesidades de los clientes. Esto provocó una reinvención que, en última instancia, condujo a una renovación de la cartera y una aceleración del crecimiento de las ventas.

El papel de la tecnología

Ada Lovelace argumentó a principios del siglo XIX que la computadora “no tiene ninguna pretensión de originar nada. Puede hacer cualquier cosa que sepamos ordenarle que realice”, una creencia que sigue siendo generalizada, y muchos argumentan que el destino de la IA es hacerse cargo de tareas y decisiones rutinarias, liberando tiempo humano y capacidad mental para tareas más creativas.

Todavía hay algo de verdad en esa creencia, pero la imaginación corporativa será una combinación sinérgica de inteligencia humana y mecánica. Está cada vez más claro que la IA y otras herramientas analíticas ya pueden mejorar la búsqueda de anomalías al discernir patrones y conexiones dentro de grandes conjuntos de datos que permanecerían ocultos a la inteligencia humana; puede acelerar la aparición de nuevas ideas creando nuevas combinaciones de elementos; puede ayudar a orquestar muchos experimentos simultáneamente, identificando rápidamente qué funciona y qué no; puede ayudar a elaborar narrativas que ayuden a difundir ideas; puede ayudar a buscar nuevas fuentes potenciales de disrupción para mantener a una empresa alerta.

En nuestro ejemplo de Brooks Automation, la búsqueda imaginativa de nuevas fuentes de crecimiento se basó en una herramienta de visualización de redes para redes de patentes. Al preguntarse qué patrones de esta red eran sorprendentes, la empresa pudo centrarse en anomalías interesantes que se convirtieron en la base para reinventar su negocio.

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A medida que sea más difícil lograr crecimiento, las empresas dependerán cada vez más de ideas imaginativas para crear nuevas fuentes de demanda. En lugar de esperar contra toda esperanza que la inspiración llegue al individuo adecuado en el momento adecuado, necesitan aprovechar sistemáticamente el poder de la imaginación. Y el hecho de que esto no sea trivial a nivel organizacional lo convierte en una fuente potencial de ventaja competitiva.

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Martin Reeves es presidente del Instituto BCG Henderson de Boston Consulting Group en San Francisco y coautor de The Imagination Machine (Harvard Business Review Press, 2021).

Adam Job es el director del Laboratorio de Estrategia del BCG Henderson Institute.