Por qué adaptarse al cambio es más difícil que nunca
Cuatro factores explican por qué esta era de agitación constante está llevando a los líderes a sus límites y qué deben hacer de manera diferente
Por Kayla Velnoskey, Ingrid Laman y Carolina Valencia
Gestión del cambio
Harvard Business Review
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Resumen. Liderar el cambio es más difícil que nunca debido a la convergencia de cuatro factores: 1) no solo hay un gran volumen de cambio, sino que estos se acumulan uno sobre otro; 2) los cambios no solo ocurren más rápido, sino que son continuos, sin fecha de inicio ni de fin; 3) los cambios no solo son de mayor escala, sino que son interdependientes; y 4) el cambio no solo es impredecible, sino que está impulsado externamente por la tecnología, las tendencias geopolíticas y otros factores. Gartner lo denomina "cambio ingobernable" y ha descubierto que, en lugar de guiar a los empleados en cada cambio necesario, los líderes más exitosos lo rutinan o lo tratan como un proceso empresarial cotidiano.
Las palabras que escuchamos hoy en día a los líderes para describir el cambio son preocupantes. Si bien los ejecutivos están acostumbrados a liderar el cambio en entornos complejos, vemos que incluso los líderes experimentados tienen dificultades. El enfoque típico de inspirar a los empleados con una visión ambiciosa del futuro ya no funciona.
La razón es que el cambio en sí mismo sigue evolucionando de maneras que ni los líderes ni sus organizaciones pueden controlar por completo. En Gartner, consideramos esto como la convergencia de cuatro factores:
No sólo hay un mayor volumen de cambios, sino que los cambios se acumulan y ocurren uno tras otro.
Los cambios no sólo se producen más rápido, sino que además son continuos, sin una fecha de inicio o finalización clara.
Los cambios no sólo son de mayor escala, sino que también tienen múltiples interdependencias, como por ejemplo, una implementación tecnológica que no logra integrarse adecuadamente con otra.
Los cambios no sólo son impredecibles, sino que también están impulsados externamente y sus impactos provienen de todos lados: tecnología, política, incertidumbre económica, tendencias sociales y más.
4 Factores que Hacen que el Cambio Sea Ingobernable. Gartner ha descubierto que liderar el cambio hoy en día es más difícil que nunca debido a la convergencia de cuatro factores, lo que crea un cambio ingobernable. Cuatro diagramas de círculos de varios colores representan las características del cambio actual.
- Cambios apilados. No solo hay más cambios, sino que se apilan uno sobre otro. Las filas horizontales de círculos de colores muestran cómo múltiples cambios pueden alinearse verticalmente.
- Cambios interdependientes. Los cambios no solo son complejos, sino también interdependientes. Un diagrama de Venn muestra cómo los círculos de diferentes colores se modifican entre sí donde se superponen.
- Cambios impulsados externamente. Los cambios son impulsados principalmente por factores externos, como la tecnología, la incertidumbre económica y más. Los círculos de colores están rodeados por varios círculos grises con flechas que muestran cómo se impactan entre sí y los círculos de colores dentro.
- Cambios continuos. Los cambios no solo ocurren más rápido, sino que son continuos, sin una fecha de inicio o fin clara. Los círculos de colores se muestran con flechas que representan su movimiento en bucles infinitos.
Fuente: Kayla Velnoskey, Ingrid Laman y Carolina Valencia, Gartner.
A esto lo llamamos "cambio incontrolable", y en este entorno, los líderes tienen dificultades para impulsar la transformación necesaria. Una encuesta de Gartner realizada en marzo de 2025 a más de 980 líderes globales reveló que solo el 32 % de los líderes de nivel medio y alto lograron implementar su última iniciativa de cambio a tiempo, manteniendo al mismo tiempo el compromiso y el rendimiento de los empleados.
Los líderes gestionan cambios incontrolables en un momento en que sus empleados son cada vez más escépticos respecto a sus esfuerzos: el 79 % de los 2900 empleados globales encuestados por Gartner en abril de 2025 desconfía de la capacidad de su organización para cambiar eficazmente. La mayoría cree que su organización ha tomado malas decisiones de cambio en el pasado y es improbable que tenga éxito en el futuro.
En medio de esta desconfianza, un estudio de Gartner reveló que los líderes más exitosos preparan a sus empleados para afrontar cambios incontrolables mediante la rutina, tratándolos como un proceso empresarial cotidiano. Los líderes que rutinan el cambio reconocen que la transformación constante es la norma. Asumen la responsabilidad constante de dotar a sus empleados de habilidades de cambio bien practicadas que les resulten naturales y la mentalidad adecuada para adaptarse al cambio continuo.
Para implementar con éxito una rutina de cambio es necesario adoptar las tres estrategias siguientes:
Comunicar que el cambio es un viaje, no un destino
Tradicionalmente, los líderes han buscado inspirar el cambio centrándose en el resultado deseado y los beneficios que aportará. Pero los empleados que no confían en la capacidad de la organización para cambiar ya no creen que esta visión se haga realidad.
Los líderes de cambio exitosos de hoy reconocen que la transformación es un viaje sin un camino claro, ni siquiera un destino fijo. En lugar de promover los beneficios del cambio, crean urgencia al destacar los riesgos de la inacción. Refuerzan el valor de progresar al aclarar que los pequeños logros constantes en el proceso de cambio son la medida del éxito.
Finalmente, comparten información de forma transparente, pero enfocan las comunicaciones para maximizar la capacidad de los empleados para absorber información. Por ejemplo, en un banco estadounidense, se anima a los líderes a usar las siguientes preguntas para orientar sus mensajes a los empleados:
- ¿Por qué se está produciendo el cambio?
- ¿A quién afecta el cambio?
- ¿Cuál es el vínculo con otros cambios?
- ¿Cómo podría este cambio afectar a los empleados?
Los líderes del banco también controlan cuidadosamente su forma de hablar sobre el cambio. Si un equipo no se ve afectado directamente en un momento dado, su líder compartirá historias sobre los cambios que se están produciendo en otras áreas de la empresa. Esto demuestra a los empleados que forman parte de una organización en constante transformación sin sobrecargarlos con información improductiva.
Habilite a los empleados preparados para el cambio, no el entusiasmo por el cambio
Los líderes suelen impulsar el cambio generando entusiasmo y brindando apoyo, como herramientas y recursos, para cada iniciativa. Sin embargo, tratar el cambio como una ocasión especial y generar entusiasmo por un evento individual no se ajusta a la realidad actual.
Para que los empleados prosperen en un cambio imparable, es fundamental ayudarlos a desarrollar la mentalidad adecuada y a practicar habilidades de cambio hasta que se conviertan en algo natural. Esto les ayuda a estar preparados para aceptar cualquier cambio en todo momento.
Lidiar con el cambio es un proceso emocional. Si bien históricamente los líderes han intentado ayudar a los empleados a superar la incomodidad prometiéndoles que los beneficios superarán los costos, en la era del cambio incontrolable, los empleados necesitan sentirse cómodos con la incomodidad. Esto requiere que los líderes ayuden a los empleados a regular sus emociones.
Una gran empresa farmacéutica quería ayudar a sus empleados a comprender el origen de sus respuestas negativas al cambio. Desarrollaron una herramienta para líderes, construida alrededor de marcos existentes, como el modelo SCARF de David Rock, para ayudarlos a comprender y responder a las inquietudes de los empleados sobre el cambio. Por ejemplo, un líder podría usar esta herramienta para descubrir que la resistencia de un empleado a la automatización de un determinado proceso no se trata realmente de si el nuevo proceso es efectivo o no; el empleado en realidad está preocupado de que su experiencia ya no sea valiosa. Descubrir esto le permite al líder brindar tranquilidad, como: "Seguiremos contando con su experiencia para ayudarnos a mejorar el nuevo proceso". El nuevo proceso aún puede ser incómodo para ese empleado. Pero cuando entienden por qué se sienten incómodos, es más probable que puedan avanzar con el cambio a pesar de su incomodidad.
Una vez que los empleados están dispuestos a avanzar con el cambio, también necesitan las habilidades para adaptarse. Los líderes que rutinan el cambio desarrollan lo que llamamos "reflejos de cambio". Estas son habilidades esenciales aplicables a múltiples escenarios de cambio y que se han practicado con la suficiente frecuencia como para volverse intuitivas.
La investigación de Gartner ha identificado seis reflejos de cambio fundamentales:
- Estar abierto a nuevas experiencias
- Gestionar eficazmente el tiempo
- Comprender el contexto en el que opera el negocio
- Utilizar la tecnología de forma eficaz
- Trabajar bien con cualquier persona, independientemente de la experiencia previa.
Regulando las emociones
El mejor momento para practicar y desarrollar estos reflejos de cambio es durante el trabajo diario. Por ejemplo, una empresa de servicios financieros ayuda a los líderes a identificar oportunidades de coaching —lo que llaman "micromomentos de cambio"—, tareas y actividades que se asemejan a las experiencias de los empleados durante cambios significativos. Estos micromomentos ocurren con la suficiente frecuencia como para practicarlos regularmente en condiciones menos estresantes, creando las condiciones adecuadas para desarrollar estos reflejos de cambio. Por ejemplo, un líder que ve que su equipo tiene dificultades para gestionar el tiempo eficazmente podría encontrar una oportunidad natural para preguntar a los empleados cómo ajustarían un cronograma para abordar nuevas prioridades.
Prever múltiples escenarios posibles, no sólo el cambio actual
Los líderes del cambio saben esperar lo inesperado, pero los líderes que rutinan el cambio llevan esta previsión un paso más allá. No solo utilizan su perspicacia empresarial y su visión de futuro para planificar escenarios, sino que empoderan a los empleados para analizar y prepararse para el posible impacto de los escenarios futuros en el equipo.
Para ayudar a los líderes a desarrollar la previsión y la perspicacia empresarial de sus equipos, una organización de servicios financieros ofrece a los líderes un ejercicio de detección de contexto para que lo utilicen con sus equipos. Primero, los líderes identifican posibles desencadenantes externos, como la inteligencia artificial o la regulación, que podrían provocar un cambio en la organización. A continuación, asignan a los empleados la tarea de investigar el desencadenante y enseñar al equipo lo aprendido. Como grupo, el equipo analiza posibles escenarios futuros y las habilidades necesarias para responder a ellos. Con el tiempo, esto ayuda a los empleados a comprender de forma más intuitiva los posibles cambios y las habilidades que necesitan desarrollar para adaptarse a una amplia variedad de cambios futuros.
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Normalizar el cambio continuo y desarrollar la capacidad de adaptación de los empleados significa que, cuando el cambio se produce —como es inevitable en esta era de cambios incontrolables—, los empleados tendrán una comprensión más intuitiva de qué hacer a continuación. En lugar de esperar orientación cuando, por ejemplo, la implementación de un software revela la necesidad de un nuevo proceso, los empleados con capacidad de adaptación pueden adaptarse de forma independiente, creando nuevos flujos de trabajo a medida que el cambio evoluciona.
Al invertir en los reflejos de cambio de los empleados, los líderes pueden preparar mejor a sus organizaciones para un futuro de cambio ingobernable, viendo el cambio no como caótico, disruptivo, incontrolable o derrotador, sino más bien como una capacidad central que se puede dominar como cualquier otra.
Lea más sobre Gestión del cambio o temas relacionados Cambio organizacional, Liderazgo y gestión de personas, Liderazgo, Aprendizaje organizacional y Transformación organizacional.
Kayla Velnoskey es directora de investigación en el área de Recursos Humanos de Gartner. Lidera investigaciones sobre temas como liderazgo, rendimiento, bienestar y motivación para comprender qué contribuye a que los empleados se sientan bien y tengan un buen desempeño laboral. Actualmente, Kayla se centra en desarrollar estrategias que apoyan a líderes y empleados para transformar con éxito las organizaciones en tiempos de cambio intenso.
Ingrid Laman es vicepresidenta y analista en la práctica de RR. HH. de Gartner. Asesora a directores de recursos humanos en estrategia de RR. HH., gestión funcional y experiencia del empleado. Ingrid trabaja en todos los aspectos relacionados con la dirección y gestión de la función de RR. HH. y la experiencia del empleado, incluyendo modelos operativos de RR. HH., la capacitación del talento, la gestión de la rotación voluntaria y la experiencia de cambio.
Carolina Valencia es vicepresidenta de la práctica de RR. HH. de Gartner. Lidera un equipo de investigadores centrado en diversos temas, como liderazgo, colaboración entre directivos, rendimiento y recompensas.
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