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Por qué el trabajo híbrido puede volverse tóxico

Y cómo intervenir si lo hace.

Por Mark Mortensen

Trabajo híbrido

Harvard Business Review

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Resumen. La toxicidad puede ser una realidad desafortunada en algunos entornos de trabajo. Las culturas tóxicas comparten cinco atributos: son irrespetuosas, no inclusivas, poco éticas, despiadadas y abusivas. Por innegablemente negativos que sean estos atributos, no existe una escala absoluta y uniformemente aceptada contra la cual podamos medir ninguno de ellos. Para complicar más las cosas, un entorno híbrido por definición significa que los empleados están experimentando su trabajo en contextos muy diferentes, algunos cara a cara, otros remotos, y estos pueden variar según el día. Como resultado, los espacios de trabajo híbridos no son uniformes; algunas personas pueden experimentar un entorno híbrido como tóxico, mientras que otras no. El autor presenta cuatro mecanismos a través de los cuales la hibridez puede conducir a comportamientos tóxicos, así como cuatro estrategias para prevenir y abordar el comportamiento tóxico en un entorno híbrido.

La toxicidad en el trabajo, sin importar dónde o cómo hagamos nuestro trabajo, es causada por una variedad de factores. Es importante reconocer que algunos aspectos del trabajo híbrido y remoto aumentan la probabilidad de que ocurra toxicidad.

Primero, sin embargo, describamos rápidamente lo que realmente significa "tóxico". No se refiere a los malentendidos, tensiones y conflictos que son una parte natural (y necesaria) de cualquier organización saludable. Tampoco se refiere a un incidente puntual o un compañero de trabajo que es un idiota de vez en cuando. Este tipo de irritaciones, en su mayor parte, se consideran partes normales de la vida (laboral).

Entonces, ¿qué se considera realmente tóxico? Un estudio realizado por Donald Sull y sus colegas identificó cinco atributos de una cultura tóxica : irrespetuosa, no inclusiva, poco ética, despiadada y abusiva. En una discusión reciente que tuve con dos colegas expertos en el tema, Amy Edmondson de la Escuela de Negocios de Harvard y Constance Hadley de la Escuela de Negocios de Questrom, acordamos que la toxicidad también implica que el comportamiento en cuestión es generalizado y continuo. Y eso, creemos, es lo que hace que el mal comportamiento aumente, o tal vez disminuya, al nivel de tóxico. La toxicidad conlleva una sensación de ineludibilidad, que es parte de lo que la hace tan dolorosa de experimentar en el trabajo.

Por innegablemente negativos que sean estos atributos, no existe una escala absoluta y uniformemente aceptada contra la cual podamos medir ninguno de ellos: los cinco son subjetivos, anclados en la experiencia de cada persona. Para complicar más las cosas, un entorno híbrido por definición significa que los empleados están experimentando su trabajo en contextos muy diferentes, algunos cara a cara, otros remotos, y estos pueden variar según el día. Como resultado, los espacios de trabajo híbridos no son uniformes; algunas personas pueden experimentar un entorno híbrido como tóxico, mientras que otras no. Eso no hace que un entorno híbrido tóxico sea menos doloroso o dañino para quienes lo experimentan como tal. Sin embargo, sí significa que algunos comportamientos pueden ser tóxicos incluso como resultado de acciones bien intencionadas, o al menos no mal intencionadas.

Cuando hablo con los ejecutivos sobre la toxicidad, los animo a pensar como científicos sociales, para comprender los mecanismos a través de los cuales el trabajo híbrido puede conducir a una mayor toxicidad. Esto es lo que deben saber.

Cómo el trabajo híbrido puede conducir a la toxicidad

Mi experiencia en investigación y consultoría me ha llevado a pensar en términos de cuatro mecanismos a través de los cuales la hibridez puede conducir a comportamientos tóxicos.

1. La lejanía cambia la dinámica

El trabajo híbrido significa que, en comparación con el trabajo de tiempo completo en la oficina, habrá más comunicación a través de tecnologías como correo electrónico, mensajes de texto, teléfono o video. Uno de los primeros hallazgos de la investigación sobre los efectos de la comunicación mediada por la tecnología fue que las personas se desinhiben más y exhiben menos autocontrol y autocontrol cuando se comunican a través de la tecnología. En otras palabras, cuando hablamos electrónicamente, es más probable que soltemos cosas que pueden ser hirientes. Piense en los intercambios acalorados que ha tenido con sus colegas, tanto en persona como por vía electrónica; lo más probable es que haya estado mucho más tentado de tratar de deslizar una broma aguda en un correo electrónico que cara a cara.

Esta dinámica no se trata (necesariamente) de ser una persona desagradable. Todos tenemos momentos de ira, frustración o pasión, y si se manejan mal, esos sentimientos tienen el potencial de volverse tóxicos.

Sin embargo, en las interacciones cara a cara, el ser humano del otro lado de la conversación es mucho más importante para nosotros, lo que nos lleva a la mayoría de nosotros a reconocer los costos potenciales de una palabra menos cuidadosa y mordernos la lengua. El punto no es que no debamos decir lo que pensamos (si sentimos que no podemos, eso es malo para la seguridad psicológica), sino que debemos elegir bien nuestras palabras. Si bien el autocontrol y el autocontrol reducidos que vienen con las interacciones remotas no necesariamente causan toxicidad, ciertamente hacen que sea más probable que surjan comentarios irrespetuosos o abusivos (dos de las características de toxicidad de Sull).

2. La hibridez está fundamentalmente desequilibrada

Híbrido también significa que diferentes personas trabajan en diferentes contextos. Algunos pueden estar en casa, mientras que otros están en la oficina, y esos lugares tienen diferencias innegables. Las personas en la oficina tienen un mayor acceso a los recursos y una mayor visibilidad, lo que a menudo genera más crédito y, como resultado, una promoción más rápida. Mientras tanto, los trabajadores remotos a menudo se sienten excluidos y rechazados. Por negativos que puedan ser estos efectos, no son estrictamente tóxicos si todos están igualmente en desventaja en algún momento. El problema es cuando algunas personas (probablemente trabajadores remotos/híbridos) se sienten constantemente excluidas, como fue la experiencia de un gerente con el que trabajé recientemente.

La política de la empresa era permitir que todos los empleados trabajaran de forma remota dos días a la semana, y la gerente había permitido que los miembros de su equipo eligieran esos días. Rápidamente descubrió que su equipo se había dividido efectivamente sobre la base de patrones diferentes (pero consistentes) de los días que las personas elegían para ir a la oficina. Para agravar el problema, las elecciones de trabajo a distancia de los miembros del equipo se vieron fuertemente impulsadas por los horarios escolares de los niños y los viajes al trabajo, lo que los alineó con las diferencias demográficas en el equipo. Surgieron problemas cuando algunos miembros del equipo sintieron que estaban siendo excluidos de las discusiones y reuniones que ocurrieron en los días de oficina del otro grupo. La división provocó tensiones y conflictos interpersonales, las personas se sintieron excluidas y faltadas al respeto.(dos características de toxicidad), y finalmente resultó en una rotación.

3. La hibridez puede reducir la cohesión y la confianza

Las investigaciones muestran que la falta de contacto cercano reduce la conexión y la confianza, que son elementos clave de una cultura saludable. Durante la pandemia, hablé con muchos empleados que habían comenzado nuevos trabajos de forma remota y constantemente escuché que no habían llegado a conocer a sus colegas y se sentían desconectados. La investigación de Microsoft encontró que el trabajo remoto lleva a los empleados a tener redes más pequeñas y menos desarrolladas.

El trabajo remoto (y por extensión híbrido) no necesariamente significa que las organizaciones tendrán una cultura débil o inconsistente. Tome Linux como ejemplo. Su desarrollo de software de código abierto desde el primer día ha sido llevado a cabo por una comunidad poco estructurada de desarrolladores que nunca se han conocido en persona, sin embargo, una investigación exhaustiva sobre el grupo ha encontrado que tiene fuertes normas sociales que rigen el comportamiento. Sin embargo, es difícil negar que la estructura del grupo (o la falta de ella) elimina o impide muchos de los mecanismos que tradicionalmente usamos para establecer, transmitir y mantener la cultura. Tenga en cuenta que Linux comenzó con una cultura remota y dispersa. Si bien muchas empresas han adoptado lo remoto e híbrido desde que comenzó la pandemia, sus culturas ya estaban establecidas y luego se ajustaron para manejar la crisis.

La cultura es tan importante porque es la brújula que utilizan las organizaciones para evitar comportamientos despiadados y, en casos más extremos, poco éticos. Para ser claros, la hibridez no lleva inherentemente a las personas a ser más despiadadas o poco éticas (aunque se podría argumentar que la sensación de distancia entre las personas las hace menos conscientes de las ramificaciones negativas de sus acciones). Sin embargo, en cada sistema social encontramos una variedad de comportamientos, y la cultura generalmente nos ayuda a controlar los negativos. Además de eso, si bien es menos probable que las personas muestren comportamientos tóxicos hacia aquellos con quienes se sienten cercanos y conectados, la distancia que trae un entorno remoto/híbrido nos hace más propensos a ver a algunos de nuestros colegas no como "nosotros" sino como " ellos”, y es mucho más fácil actuar mal con “ellos”.

4. La hibridación dificulta la resolución de problemas

Hay un desafío clave más en el trabajo remoto e híbrido: tenemos menos interacciones cara a cara con los colegas, y la investigación muestra que es más difícil resolver disputas (como las relacionadas con comportamientos tóxicos) virtualmente. Piensa en intentar abordar un tema delicado a través de Zoom con alguien y preocuparte por todo, desde dónde miran hasta qué tan rápido responden. ¿Me están prestando toda su atención? ¿Estoy seguro de que mi sinceridad se transmite a través del video? ¿Fue su respuesta lenta porque no estaban de acuerdo o simplemente se están quedando atrás?

Cuando estamos cara a cara, tenemos más herramientas interpersonales a nuestra disposición. Tenemos mejores datos, ya que podemos leer más fácilmente las expresiones faciales y podemos ver los comportamientos fuera de cámara. También tenemos mejores herramientas, ya que las interacciones cara a cara nos permiten trabajar juntos sincrónicamente para resolver las diferencias. Y el efecto de proximidad (esencialmente, nos gustan las personas con las que estamos más expuestos) significa que todo esto sucede desde el punto de partida de una relación más cercana.

Otro problema que es importante mencionar son las microagresiones, que algunas personas han argumentado que ocurren con menos frecuencia en entornos remotos porque estamos menos cerca unos de otros. Sin embargo, advertiría a los líderes y empleados que estén atentos a las señales de microagresiones (a menudo reflejadas en comportamientos tóxicos como la no inclusión ) en entornos híbridos. Si bien estas configuraciones pueden tener menos puntos de contacto donde pueden ocurrir microagresiones, no eliminan los fundamentos de por qué ocurren las microagresiones, ni evitan que aparezcan en otros puntos de venta, como Slack, aplicaciones de mensajería o videoconferencias. En efecto, el trabajo híbrido puede oscurecer el problema sin resolverlo.

Qué pueden hacer los líderes

Aconsejo a los líderes que aborden los comportamientos tóxicos en el trabajo híbrido de cuatro maneras: educar, sentar las bases, tener conversaciones continuas e intervenir rápidamente.

Educar a los empleados

El primer paso para evitar el comportamiento tóxico en equipos híbridos es ayudar a las personas a aprender cómo puede surgir. Puede pensar: “Por supuesto que saben que no deben ser irrespetuosos, abusivos o no inclusivos”, pero ese no es el problema. Siéntese con sus empleados y converse sobre cómo estos resultados pueden ocurrir como consecuencias no deseadas de acuerdos y decisiones de trabajo híbrido. Recuérdeles que la toxicidad tiene que ver con el comportamiento, y que lo que importa no es cuál fue su intención, sino cómo los demás perciben sus acciones. Un buen punto de partida es pedirles a los empleados que reflexionen sobre los comportamientos laborales híbridos que pueden haber experimentado como tóxicos (por ejemplo, sentirse excluidos de forma rutinaria de un grupo social o leer comentarios en Slack que les parecieron abusivos o irrespetuosos).

Sentar una base

Como dijo Benjamin Franklin: “Una onza de prevención vale una libra de cura”. Una de las herramientas más efectivas que puede implementar es una cultura con anticuerpos incorporados contra comportamientos tóxicos. En particular, enfóquese en promover la empatía y la seguridad psicológica. Una cultura con un núcleo de empatía alienta a los empleados a considerar el impacto de sus acciones en sus colegas, lo que aumenta la probabilidad de que los empleados se den cuenta antes de comportarse de una manera que otros puedan encontrar preocupante. A su vez, una cultura que incluya la seguridad psicológica es fundamental para aquellos casos en los que la empatía no previene. No siempre reconocemos el impacto de nuestras acciones, y construir seguridad psicológica garantiza que los empleados puedan hablar sobre los comportamientos que perciben como tóxicos. La investigación ha brindado excelentes consejos prácticos para promover tantoempatía y seguridad psicológica.

Tener conversaciones continuas

Debido a que la experiencia del trabajo híbrido es diferente entre los empleados y dinámica a lo largo del tiempo (alguien puede estar en la oficina hoy, rodeado de colegas y solo en casa mañana), la toxicidad es un objetivo móvil. La única forma verdaderamente efectiva de gestionar dicho dinamismo es con un proceso continuo, y la piedra angular son las conversaciones continuas y repetidas. Animo a los equipos y organizaciones híbridos a tener controles periódicos en los que se aliente a todos a plantear inquietudes o señalar experiencias tóxicas. No existe una regla estricta para la frecuencia, ya que depende de cuán dinámico sea el entorno híbrido de la organización: cuanto más y más rápido cambie, más frecuentes deberían ser esas conversaciones. Como punto de partida, apunte a un registro mensual y ajuste según sea necesario. Asegúrese de que la base de la seguridad psicológica esté en su lugar si desea que las personas compartan honestamente,

Intervenir rápidamente

Incluso con una buena comprensión de los problemas, una base cultural positiva y discusiones continuas, el trabajo híbrido aún puede generar comportamientos que sus empleados encuentren tóxicos. Un gran problema con los entornos tóxicos es que tienden a empeorar: los comportamientos tóxicos se alimentan de sí mismos, generan más toxicidad o hacen que los empleados descontentos se desconecten, creando nuevas tensiones debido a la necesidad de redistribuir las cargas de trabajo. Para romper el ciclo, no solo debe estar atento a los comportamientos tóxicos, sino también estar listo para moverse rápidamente cuando los vea, ayudar a todas las partes a entablar un diálogo y trabajar para llegar a una solución mutuamente aceptable.

Supongamos que observa una situación como la del gerente cuyo equipo se dividió durante sus días de trabajo desde casa. En un caso como ese, convoque una reunión de equipo y comparta sus preocupaciones sobre cómo la situación podría sentirse excluyente. Puede resultar que sus inquietudes no se compartan, pero aun así está creando aceptación y propiedad del problema, lo que facilita abordarlo más adelante si se convierte en un problema. Sin embargo, si ha reconocido una inquietud incipiente para algunos de los miembros de su equipo, tiene un foro para discutirla y resolverla colectivamente antes de que avance demasiado.

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La toxicidad puede ser una realidad desafortunada en algunos entornos de trabajo. Si bien el trabajo híbrido no causa necesariamente más toxicidad que el trabajo en persona, es importante reconocer que el híbrido introduce algunos mecanismos diferentes a través de los cuales puede surgir la toxicidad. Tener esto en cuenta puede ayudar a los líderes a reconocer, protegerse y eliminar la toxicidad cuando ocurra, o idealmente antes.

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Mark Mortensen es profesor asociado de comportamiento organizacional en INSEAD.