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El valor de la transformación digital

Un equipo de McKinsey rastreó el desempeño de 80 bancos durante cuatro años para identificar exactamente cómo valieron la pena sus esfuerzos de transformación y cómo otros pueden seguir su ejemplo.

Por Eric Lamarre, Shital Chheda, Marti Riba, Vincent Genest y Ahmed Nizam

Tecnología y análisis

Harvard Business Review

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Resumen. Si bien el 89% de las grandes empresas a nivel mundial tienen en marcha una transformación digital y de inteligencia artificial, solo han capturado el 31% del aumento de ingresos esperado y el 25% de los ahorros de costos esperados del esfuerzo. Hasta que los líderes empresariales no estén convencidos del valor y confiados en cómo obtenerlo, es poco probable que hagan los cambios difíciles y prácticos necesarios para mejorar su tasa de éxito. Para ver dónde crea valor la transformación digital, los autores utilizaron el índice de referencia Finalta de McKinsey, que rastreó el desempeño de 80 bancos globales cada año desde 2018 hasta 2022 frente a un conjunto de 50 métricas normalizadas, como adopción digital/móvil, ventas digitales por producto bancario, número de personas en centros de contacto y número de sucursales. Descubrieron que los líderes digitales están creando mucho más valor para los accionistas que los rezagados, a menudo creando valor que es difícil de copiar.

"¡Muéstrame el dinero!" Cuba Gooding Jr., interpretando a Rod Tidwell, hizo de esas palabras una piedra de toque cultural en la película Jerry McGuire. No solo estaba expresando su preocupación por comprometerse con un agente deportivo, interpretado por Tom Cruise en este caso; también estaba cuestionando el compromiso de Cruise.

Los líderes empresariales, los accionistas y los miembros de la junta han estado diciendo cada vez más lo mismo, aunque con palabras diferentes, cuando se trata de las transformaciones digitales y de IA de su empresa. Si bien el 89% de las grandes empresas a nivel mundial tienen en marcha una transformación digital y de inteligencia artificial, solo han capturado el 31% del aumento de ingresos esperado y el 25% de los ahorros de costos esperados del esfuerzo.

Ese historial plantea algunas preguntas difíciles: ¿Vale la pena todo este esfuerzo digital? ¿Realmente necesito liderar mi industria o ser un seguidor rápido es una estrategia más inteligente? ¿Puedo crear capacidades digitales y de inteligencia artificial que me brinden una ventaja competitiva duradera o es solo el precio de hacer negocios en la era moderna?

Hasta que los líderes empresariales estén convencidos del valor y confiados en cómo obtenerlo, es poco probable que hagan los cambios difíciles y prácticos necesarios para mejorar su tasa de éxito, como argumentamos en nuestro libro Rewired: How to Outcompete en la era de lo digital y la IA. Pero al usar datos patentados, descubrimos cómo y dónde las transformaciones digitales crean valor, y qué pueden hacer las empresas para vencer a la competencia.

Evidencia sólida, valor real

La evidencia sólida que vincula directamente la transformación digital y de IA con las mejoras en los KPI operativos y el rendimiento financiero es escasa.

Para solucionar este problema, recurrimos a la banca, un sector que tiene suficiente historial con transformaciones digitales para producir hallazgos significativos y donde poseemos un conjunto de datos longitudinales únicos.

Primero, usamos el índice de referencia Finalta de McKinsey, que rastreó el desempeño de 80 bancos globales cada año desde 2018 hasta 2022 contra un conjunto de 50 métricas normalizadas, como adopción digital/móvil, ventas digitales por producto bancario, número de personas en centros de contacto, y número de sucursales. Luego, aislamos el desempeño en dos métricas: el porcentaje de adopción móvil por parte de su base de clientes y el porcentaje de ventas originadas en canales digitales, para definir 20 líderes digitales y 20 rezagados digitales. Estas dos métricas son ampliamente reconocidas en la industria como indicadores centrales de un modelo de banca minorista digital.

Luego, combinamos estos datos con Corporate Performance Analytics de McKinsey para ver cómo se desempeñan los bancos en última instancia frente a las métricas financieras (p. ej., rendimiento total de los accionistas, crecimiento, gastos). Luego realizamos una evaluación ciega (es decir, se ocultó la identidad de los bancos) de la madurez de las capacidades digitales y de inteligencia artificial de los bancos líderes y rezagados.

Los hallazgos han sido sorprendentes: los líderes digitales están creando mucho más valor para los accionistas que los rezagados. Entre 2018 y 2022, los líderes digitales lograron una rentabilidad total anual promedio para los accionistas del 8,1% frente al 4,9% de los rezagados. Los líderes también tuvieron un rendimiento significativamente mejor sobre el capital tangible antes de impuestos (ROTE), aumentando del 15,5% en 2018 al 19,3% en 2022, frente a un crecimiento más modesto del 13,6% al 15,3% para los rezagados.

Este desempeño financiero superior es el resultado del éxito de los líderes en aumentar los ingresos y contener mejor el crecimiento de los gastos. Entre 2018 y 2022, los líderes digitales aumentaron su base de clientes activos en un 0,5% y sus ingresos minoristas en un 0,8% anual, mientras que los rezagados digitales experimentaron un crecimiento nulo en su base de clientes activos y una disminución del 1,4% anual en los ingresos minoristas. Durante el mismo período, los gastos operativos de los líderes crecieron un 1,3% anual, mientras que los rezagados crecieron casi el doble (2,3% anual). Entonces, ¿cómo pueden los líderes superar en competencia de manera tan demostrable?

Creando valor que es difícil de copiar

¿De dónde viene el valor? Miremos debajo del "capó digital". Tanto los líderes digitales como los rezagados están aumentando la adopción de su aplicación móvil al mismo ritmo, con una brecha de 14 a 15 puntos porcentuales entre ellos que se mantiene constante a lo largo del tiempo. (Vea el cuadro a continuación). Esto no es sorprendente. Tan pronto como un banco presenta una nueva función de aplicación móvil, otros la ven y hacen lo mismo con relativa rapidez. La aplicación móvil es apuestas de mesa.

Pasar a las ventas digitales proporciona una respuesta mucho más perspicaz. Aquí, la brecha entre los líderes y los rezagados está creciendo rápidamente, con los líderes casi duplicando su ventaja sobre los rezagados durante el período de cinco años. De hecho, los líderes digitales aumentaron las ventas digitales del 40% al 70%, mientras que los rezagados digitales aumentaron del 8% al 17%.

La razón de este gran diferencial es que para impulsar las ventas digitales, los bancos líderes van mucho más allá de la aplicación móvil para transformar digitalmente lo que es difícil de ver y de copiar: el proceso integral desde el origen hasta el cumplimiento y el servicio. Para hacer esto, deben orquestar cientos de equipos capaces de desarrollar innovaciones digitales y de inteligencia artificial, día tras día, en todos los recorridos de sus clientes y procesos comerciales centrales.

En la parte delantera de este proceso, por ejemplo, los principales bancos digitales implementan análisis de personalización y campañas de marketing digital para brindar ofertas relevantes a los clientes (potenciales). En medio de este proceso, crean una experiencia omnicanal en la que los profesionales de las sucursales y los centros de contacto tienen las herramientas y los datos para ayudar a los clientes en cualquier etapa del viaje de ventas, incluso si ese viaje se inició en línea. Estos bancos líderes también brindan aprobaciones de clientes en tiempo real, gracias a la toma de decisiones de riesgo de crédito automatizada. En la parte final del proceso, impulsan el autoservicio del cliente a través de flujos de trabajo digitales bien diseñados habilitados por una arquitectura de datos moderna.

El valor de este enfoque de transformación también se revela en la dotación de personal del centro de contacto. Los rezagados vieron un aumento del 20% en los últimos cinco años, ya que no pudieron contener las llamadas entrantes de clientes que ingresan a los canales digitales. Por el contrario, los líderes digitales pudieron reducir la dotación de personal del centro de contacto en un 11%, ya que se beneficiaron de su capacidad para satisfacer plenamente la demanda de los clientes en línea y proporcionar capacidades de autoservicio efectivas.

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Saber qué hacer es importante, pero ejecutar el “cómo” es lo que marca la diferencia. Veamos cómo lo hizo un banco estadounidense para su negocio de préstamos garantizados. Tradicionalmente, el banco tardaba en promedio unos 45 días para que un cliente obtuviera un préstamo. El proceso involucró múltiples solicitudes de documentación a los clientes (p. ej., comprobantes de pago, formularios W2, cartas de explicación) y los procesos de back-end (p. ej., revisión inicial de archivos, asignación de archivos, informes ad hoc) eran muy manuales.

Para transformar este viaje, el equipo de liderazgo del banco reinventó todo el proceso. Para acelerar las aprobaciones previas, desarrollaron una base de datos de decenas de millones de hogares estadounidenses que combinan atributos de crédito, propiedad e ingresos utilizando fuentes de datos internas y externas. Estos datos les permitieron generar ofertas personalizadas preaprobadas que los clientes podían aceptar con un solo clic. Crearon una experiencia de cliente centrada en los dispositivos móviles, en la que los clientes podían personalizar sus ofertas en función de datos en tiempo real y finalizar una aplicación precargada, ya sea en el dispositivo móvil o con la ayuda de un empleado del banco. Rediseñaron procesos clave (p. ej., "líneas de montaje" de préstamos especializados), tareas clave automatizadas (p. ej., depuración inicial de archivos) y desarrollaron herramientas digitales para que los operadores impulsen la productividad (p. ej., gestión del flujo de trabajo diario).

Para habilitar todas estas innovaciones, implementaron tecnología clave y capacidades de datos, incluida una plataforma de datos de clientes, modelos AI/ML (p. ej., modelos de propensión), productos de datos (p. ej., ingresos), una aplicación digital para clientes y una herramienta de flujo de trabajo para el centro de cumplimiento, todo implementado en una infraestructura de plataforma como servicio basada en la nube.

En total, esta transformación requirió más de una docena de casos de uso a lo largo de todo el viaje y programas masivos de gestión de cambios (por ejemplo, capacitación, actualización) para agentes en sucursales, centros de contacto y operaciones. Pero, solo 18 meses después del lanzamiento inicial, el proceso de aprobación se acortó de 28 a 7 días. Este salto permitió al banco convertirse en un originador líder de préstamos garantizados y aumentar las originaciones en un 35%, al tiempo que redujo el costo de originación en un 20%.

Las capacidades necesarias para competir

Una empresa que aspira a tener un rendimiento superior debe realizar el tipo de cambios de extremo a extremo que el banco anterior hizo en docenas de recorridos de clientes y procesos comerciales centrales. Eso solo es posible cuando se recablea con capacidades diferenciadas. Nuestro estudio de más de 200 transformaciones digitales y de IA a gran escala aisló las seis capacidades principales que desarrollan las empresas reconectadas:

Creación de hojas de ruta de transformación ambiciosas y enfocadas. Esto requiere que los líderes empresariales alineen sus esfuerzos en dominios específicos (por ejemplo, viajes o procesos) que son importantes para los clientes y generan un valor significativo.

Construyendo un banco de talento digital de calidad. Los líderes priorizan la creación de un entorno que atraiga a los mejores ingenieros y les permita prosperar (p. ej., trayectorias profesionales personalizadas, autonomía).

Un modelo operativo en el que se movilizan cientos de pequeños "grupos" multifuncionales compuestos por negocios, ingeniería y recursos de funciones de control contra soluciones prioritarias. Un único propietario de viaje (o producto) responsable de la experiencia de principio a fin.

Un entorno de tecnología distribuida y prácticas modernas de ingeniería de software para permitir que toda la organización, no solo TI, desarrolle soluciones digitales y basadas en IA.

Productos de datos y arquitectura de datos moderna que facilitan que diferentes partes de la organización consuman datos para sus propias aplicaciones.

Gestión de cambios para garantizar que las soluciones digitales se adopten y puedan escalar haciéndolas fáciles de usar y reutilizar en toda la empresa.

En nuestra evaluación ciega de estas capacidades para los líderes y los rezagados, encontramos que los líderes se destacan en todos los ámbitos en estas capacidades. Nadie explica su éxito. Todos son necesarios. Con esa línea de base, las capacidades más diferenciadas son el talento y el modelo operativo, no la tecnología. Con el tiempo, estas capacidades crean experiencias de cliente cada vez mejores e impulsan costos unitarios más bajos. Siguen las recompensas financieras.

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Si bien nuestra investigación se ha centrado en la banca, nuestra experiencia refleja lecciones y patrones similares en todas las industrias, ya sea B2B o B2C, productos o servicios. Sin embargo, una transformación digital y de IA no se puede realizar en el modo de "proyecto especial". Para lograr esto, toda la organización debe poder ofrecer innovación digital constante, lo que requiere un conjunto holístico de capacidades. El esfuerzo es significativo, pero también lo es la recompensa.

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Eric Lamarre es socio sénior de la oficina de Boston de McKinsey, líder de Digital Practice en Norteamérica y coautor de REWIRED.

Shital Chheda es socia en la oficina de Chicago de McKinsey y codirige la práctica de Banca Minorista Digital y dirige la práctica de Experiencia del Cliente en Banca en América del Norte.

Marti Riba es socio de la oficina de Boston de McKinsey y codirige la práctica de banca minorista digital en América del Norte.

Vincent Genest es socio asociado en la oficina de Boston de McKinsey y codirige la práctica de banca minorista digital en América del Norte.

Ahmed Nizam es gerente sénior de conocimientos en la oficina de McKinsey en Chicago y dirige la práctica de asociación Impact de Finalta.