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¿Está frustrado con la capacidad de su equipo para resolver problemas?

Por Cheryl Strauss Einhorn

Toma De Decisiones Y Resolución De Problemas

Harvard Business Review

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Resumen. A menudo, cuando siente que su equipo no está trabajando en conjunto para resolver problemas de manera efectiva, es porque no comprende los estilos de resolución de problemas de varios miembros del equipo. La autora, que ha estudiado cómo las personas toman decisiones durante 30 años, ha identificado cinco arquetipos que llama perfiles de resolución de problemas. Los aventureros son optimistas, confiados y tienden a dejarse llevar por sus reacciones viscerales. A los detectives les gusta seguir los datos. Los oyentes son más colaborativos y quieren solicitar la opinión de los demás. Los pensadores son cautelosos y les gusta identificar múltiples caminos a seguir. Los visionarios se enorgullecen de ver caminos que otros no ven. Comprender los perfiles de resolución de problemas de su equipo ayudará a identificar las tensiones que puede sentir, reducir la fricción y modificar el comportamiento para volver a encarrilar su toma de decisiones.

Evelyn, la directora ejecutiva de una empresa hotelera con conciencia ecológica, había volado con su equipo de liderazgo senior para visitar sus operaciones en Costa Rica. Un hotel que podría dar acceso a la empresa a un mercado más exclusivo estaba a la venta, y el jefe de la oficina local quería aprovechar la oportunidad rápidamente.

Sin embargo, una vez que el equipo se reunió en el lugar, rápidamente se hizo evidente que la sucursal de Costa Rica tenía algunos datos financieros desconcertantes de los que el equipo de la sede en Denver no estaba completamente al tanto. Sentada con su director financiero, jefe de ventas minoristas y jefe de desarrollo de nuevos negocios, Evelyn quería avanzar rápidamente en las finanzas para poder aprovechar esta nueva y emocionante oportunidad, y estaba frustrada porque era la única que hablaba. Quería saber del equipo, pero se mantenían en silencio. El equipo necesitaba claridad antes de poder avanzar con una compra financiera significativa, y Evelyn sintió que su equipo no estaba trabajando en conjunto de manera efectiva para resolver el problema.

No es raro que los gerentes se encuentren en una situación similar a la de Evelyn. Esto a menudo resulta de los estilos conflictivos de toma de decisiones de los miembros del equipo. Nos gusta trabajar con personas que piensan, y resuelven problemas, como nosotros, lo que refuerza nuestros propios sesgos cognitivos y puntos ciegos y, sin saberlo, desalienta la resolución de problemas verdadera y creativa.

Pasé 30 años estudiando cómo las personas toman decisiones y he identificado cinco arquetipos de toma de decisiones diferentes, a los que llamo perfiles de solucionador de problemas (PSP). Como describo en mi libro Problem Solver: Maximizing Your Strengths to Make Better Decisions, estos PSP son enfoques personales creados a partir de nuestras fortalezas y debilidades individuales. Una vez que adquirimos conciencia de nuestro propio perfil y el de los miembros de nuestro equipo, podemos tomar medidas para convertirnos en tomadores de decisiones más dinámicos y flexibles.

Los cinco perfiles de solucionador de problemas

Tendemos a ver las fortalezas de nuestros propios patrones de toma de decisiones y las debilidades de los demás. Pero cada perfil de solucionador de problemas tiene fortalezas y debilidades únicas; estos sesgos cognitivos son dos caras de la misma moneda. Por supuesto, muchos de nosotros podemos ser más de un tipo de solucionador de problemas, pero en casi todos los casos nos apoyamos en un enfoque dominante. A continuación se encuentran los cinco perfiles de solucionadores de problemas y cómo algunos de sus sesgos cognitivos pueden ayudar o perjudicar su desempeño en la toma de decisiones.

Los aventureros tienden a dejarse llevar por sus reacciones viscerales. Este tomador de decisiones optimista y confiado a menudo encuentra el futuro más interesante que el presente. Su sesgo de optimismo ayuda a su capacidad para tomar muchas decisiones rápidamente, pero también puede sesgar su evaluación de la calidad de la decisión que enfrentan.

A los detectives les gusta seguir los datos. Este tomador de decisiones basado en evidencia busca intrépidamente los datos para que los lleven a alguna parte. Sin embargo, su atracción por la investigación y los hechos también puede llevarlos a un sesgo de confirmación de que los datos son el criterio más importante en su decisión actual. Por ejemplo, si se centran en los datos, pueden perderse la oportunidad de colaborar bien con los demás.

Los oyentes quieren solicitar la opinión de otros. Este tomador de decisiones colaborativo y confiado trabaja bien con sus colegas. Sin embargo, a menudo sufren de un sesgo de simpatía que puede dificultar sintonizar con su propia opinión o expresar un punto de vista que podría estar en desacuerdo con los demás.

Los pensadores prosperan al identificar múltiples caminos y resultados. A este tomador de decisiones reflexivo y cauteloso le gusta conocer sus opciones. Su deseo de comprender el "por qué" detrás de una decisión puede impedir su capacidad para evaluar cada opción individualmente, ya que pueden ser víctimas de una ceguera de marco que limita la forma en que ven y entienden el problema que están resolviendo.

Los visionarios se enorgullecen de ver caminos que otros no ven. Este tomador de decisiones creativo y original tiene una gran visión, pero puede caer presa del sesgo de escasez, prefiriendo buscar una solución única en lugar de la solución obvia justo delante de él.

A partir de esta breve descripción general, puede ver cómo varias combinaciones de PSP interactuarán de manera diferente. Por ejemplo, un pensador y un aventurero pueden contrarrestar efectivamente los sesgos cognitivos del otro, pero también pueden experimentar fricciones en la forma en que abordan la resolución de problemas. Un equipo de visionarios o detectives, por otro lado, puede sentirse cómodo trabajando juntos, pero también pueden amplificar las debilidades de los demás. Los visionarios son excelentes para generar nuevas ideas, pero tienen dificultades para examinar estas ideas, mientras que los detectives pueden encontrar mucha evidencia para probar sus suposiciones; sin embargo, una vez que tienen los datos, están listos para avanzar sin involucrar a las otras partes interesadas.

Dado que Evelyn y su equipo acababan de completar un taller de desarrollo profesional, cada uno había identificado su PSP. Evelyn sabía que es una aventurera, llena de ideas, siempre pensando en el futuro y lista para avanzar rápidamente. Pero recordó esa mañana en Costa Rica que su CFO era un pensador, y el líder minorista, el jefe de desarrollo de nuevos negocios y el jefe de operaciones de Costa Rica eran todos oyentes. Juntos formaron un equipo reflexivo y colaborativo, pero que se movió con relativa lentitud, queriendo tener tiempo para explorar diferentes opciones y sus implicaciones y llegar a una decisión basada en el consenso.

Evelyn se dio cuenta de que su equipo había caído en un patrón en el que ella hablaba primero, ofreciendo su decisión favorita y buscando la confirmación de su equipo: los aventureros se sienten cómodos al comenzar. Ella esperaba que los demás también se comportaran como aventureros, moviéndose rápidamente en función de sus propias habilidades. Pero cuando el equipo se enfrentó a una situación en la que necesitaba profundizar en los datos, la reacción instintiva de Evelyn entró en conflicto con la toma de decisiones más lenta y metódica del pensador y los oyentes de su equipo.

Evelyn decidió modificar su propio comportamiento, absteniéndose de ser la primera en hablar para mejorar la capacidad de su equipo para trabajar bien juntos. El resultado: surgieron preguntas sobre las finanzas que Evelyn no había pensado en preguntar.

Evelyn comenzó sintiéndose frustrada y pensando que su equipo era el problema. Al tomarse el tiempo para aplicar su conocimiento de los perfiles de solucionador de problemas, pudo identificar las causas de la tensión que sentía y reconoció que su enfoque de toma de decisiones había sido una barrera para la resolución efectiva de problemas. Luego podría reformular el problema, reduciendo así la fricción y encaminando la toma de decisiones de manera que todos los miembros del equipo pudieran contribuir positivamente. En última instancia, la empresa decidió no buscar una nueva compra, sino concentrarse en lograr que la sucursal de Costa Rica tuviera una base financiera más sólida.

Evelyn había sido seleccionada para su trabajo por sus características de aventurera; son parte de su personalidad como alguien que hace las cosas. Pero necesitaba dejar de esperar que su equipo directivo se comportara exactamente como ella. Al dar un paso atrás y ver las fortalezas de su equipo en lugar de sus debilidades, pudo liderar la empresa de manera más efectiva.

Muchos gerentes enfrentan este mismo desafío. Reencuadrar, como hizo Evelyn, puede mejorar su equipo, sus relaciones laborales y su liderazgo. El uso de PSP para comprender diferentes patrones de toma de decisiones lo ayudará a examinar su propio enfoque de toma de decisiones, así como la diversidad de estilos y dinámicas de toma de decisiones que surgen en la toma de decisiones de su equipo. Con esta base, puede ajustar su enfoque para trabajar de manera más efectiva con otros para tomar mejores decisiones importantes juntos.

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Cheryl Strauss Einhorn es la fundadora y directora ejecutiva de Decisive, una empresa de ciencias de la decisión que utiliza su sistema de toma de decisiones AREA Method para personas, empresas y organizaciones sin fines de lucro que buscan resolver problemas complejos. Decisive ofrece herramientas digitales y formación presencial, talleres, coaching y consultoría. Cheryl es una educadora desde hace mucho tiempo que enseña en la Escuela de Negocios de Columbia y Cornell y ha ganado varios premios de periodismo por sus noticias de investigación. Es autora de dos libros sobre resolución de problemas complejos, Problem Solved para decisiones personales y profesionales, e Investing In Financial Research sobre decisiones comerciales, financieras y de inversión. Su nuevo libro, Problem Solver,trata sobre la psicología de la toma de decisiones personales y los Perfiles de Solucionador de Problemas. Para obtener más información, vea la charla TED de Cheryl y visite areamethod.com.