Doxa 2592

Tres preguntas para poner a prueba sus prioridades

Por Karen Walker

Toma de Decisiones y Resolución de Problemas

Harvard Business Review

#Doxa #Prioridades #TomaDeDecisiones #Estrategia #Autoevaluación #GestiónDelTiempo #ObjetivosClave #Enfoque #Liderazgo #Reflexión #Alineación

Resumen. Los líderes de hoy en día operan en un estado de «urgencia ambiental», en el que el cambio constante, las prioridades contrapuestas y las exigencias implacables hacen que todo parezca igual de importante. Los marcos tradicionales de establecimiento de prioridades y gestión del tiempo se diseñaron para crisis temporales y resultan menos eficaces cuando la urgencia se convierte en la norma. En lugar de intentar hacer más, los líderes deben tomar menos decisiones, pero mejores, eligiendo conscientemente qué perseguir, delegar, aplazar o abandonar. Hay tres pruebas de toma de decisiones que pueden resultar de ayuda: la «prueba de sustitución» identifica el trabajo que solo el líder puede realizar; la «prueba de acumulación» da prioridad al valor a largo plazo; y la «prueba del miedo» saca a la luz las decisiones que se están eludiendo. En conjunto, mejoran el criterio, reducen la fatiga decisoria y fomentan organizaciones más saludables.

A principios de este año, participé en un taller con diez directivos de una empresa tecnológica valorada en mil millones de dólares que estaba llevando a cabo una transformación de SaaS a IA. Inicié la conversación con una pregunta sencilla: «¿Qué les ha exigido realmente estos últimos 90 días?»

El ambiente se animó rápidamente.

«Simplemente no consigo desconectar del trabajo. En cuanto lo intento, surge algo urgente», comentó uno de los directivos.

«No puedo establecer prioridades porque estoy desbordado de solicitudes», añadió otro.

Un tercero tomó la palabra: «Quiero dedicar más tiempo a formar a mi equipo, pero todo es tan frenético que he acabado dejando marchar a buenos profesionales. Siento que es culpa mía. Simplemente no podía ocuparme de todo lo demás y, al mismo tiempo, brindarles el apoyo que necesitaban».

No se trataba de líderes noveles que carecieran de habilidades o que necesitaran que se les explicara cómo establecer prioridades. Eran líderes con experiencia, acostumbrados a tomar decisiones complejas y a dirigir equipos numerosos. Pero algo fallaba y supe al instante que no se trataba de un caso aislado.

Desde entonces, he observado cómo se repite el mismo patrón en mi labor de coaching con altos ejecutivos: la dificultad no radica en la incapacidad de un líder para decir «no» ni en una mala gestión del tiempo. Se trata de tener que tomar las mejores decisiones cuando todo parece crítico, cuando surgen nuevas prioridades antes de que se puedan resolver las anteriores y cuando cada concesión tiene consecuencias reales.

Los líderes trabajan en un mundo en el que la urgencia —racional o irracional— se ha convertido en la condición operativa por defecto. A esta condición la denomino «urgencia ambiental».

Cuando la urgencia ambiental es la norma

La urgencia ambiental es esa sensación crónica y de baja intensidad de que todo es urgente, de que hay que seguir avanzando y de que nada puede esperar. A diferencia de la urgencia episódica —que es efímera y acaba resolviéndose con una solución—, la urgencia ambiental no remite. Se trata de un estado permanente e invisible que se desarrolla en segundo plano.

Lo que hace que la urgencia ambiental resulte especialmente desafiante es que se autorreproduce. Los líderes atrapados en un sistema que genera presión constante la perpetúan al crear, sin quererlo, las mismas condiciones en las que operan sus equipos.

La cuestión, pues, no es cómo ralentizar el río, sino cómo actuar de forma más reflexiva en su seno.

Históricamente, los líderes han recurrido a marcos de priorización a la hora de gestionar situaciones de urgencia puntuales. Estos marcos funcionan bien cuando se enfrenta una interrupción temporal —un momento que requiere concentración y tras el cual el sistema puede volver a la normalidad—. Se basaban en la suposición de que, si los líderes simplemente tenían más claros sus valores, establecían mejores límites o aprendían a utilizar mejor las herramientas de gestión del tiempo, la urgencia se aliviaría. Se trataba de buenas guías para las circunstancias del pasado. Pero las cosas han cambiado.

En un estado de urgencia constante, la tarea ya no consiste en clasificar qué se debe hacer primero, sino en tomar decisiones difíciles y hacer concesiones sobre qué perseguir, aplazar o descartar.

Las investigaciones demuestran que la calidad de las decisiones se deteriora drásticamente en condiciones de gran volumen y alta presión. Cuantas más decisiones tomamos, peor son las decisiones posteriores. La urgencia ambiental crea un estado permanente de fatiga decisoria sin margen de recuperación. Cuando la recuperación es estructuralmente imposible, el rendimiento también disminuye.

Someta sus prioridades a tres pruebas

Para tomar menos decisiones, pero mejores y más claras, en situaciones de gran importancia y en un contexto de urgencia, debe someter sus prioridades a tres pruebas. Es posible que no todas las situaciones requieran aplicar cada una de estas pruebas, pero son válidas en todo tipo de situaciones.

La prueba de sustitución

Pregúntese: ¿Estoy tomando esta decisión porque me encuentro en una posición única para hacerlo o porque soy la persona por defecto encargada de tomar estas decisiones?

Es posible que le resulte difícil delegar ciertas tareas porque lleva tanto tiempo realizándolas que se ha convertido en algo habitual. Sin embargo, al hacerlo, confunde la responsabilidad con la autoría. Trata cada solicitud como algo que requiere su atención personal, lo que hace que se le acumule el trabajo. Y, en un contexto de urgencia, esa costumbre es lo que le abruma.

Para romper ese ciclo, debe identificar cuál es la prioridad que le corresponde exclusivamente a usted, de modo que pueda centrar su atención en ella.

Si su respuesta revela que está tomando esta decisión por defecto, es probable que no sea la decisión que le reporta mayor impacto. Por ejemplo, si dedica 20 minutos a aprobar un informe de gastos crítico que podría autorizar el director financiero, no supera la prueba de sustitución. Esta pregunta le obliga a examinar dónde reside realmente su valor.

Las decisiones que superan esta prueba comparten una característica distintiva: abarcan varias funciones, son decisiones difíciles de tomar que ningún análisis puede resolver por sí solo, o marcan el rumbo a seguir. En cada caso, usted no es el responsable de la toma de decisiones por defecto; es el único que puede tomarla.

La prueba de la capitalización

Pregúntese: ¿Esta decisión generará un valor que aumente con el tiempo o simplemente me ayuda a gestionar la presión del momento?

Cuando todas las decisiones parecen igual de urgentes, se tiende a centrarse en aquellas cuyo impacto se percibe de forma inmediata. La prueba de la acumulación le ayuda a liberarse del pensamiento a corto plazo y a distinguir entre impacto y urgencia. También le permite identificar qué decisiones tienen consecuencias que se acumulan con el tiempo y cuáles solo resuelven lo que es evidente hoy, pero que probablemente no tendrán importancia el próximo trimestre.

Volvamos al ejemplo del directivo que despidió a un buen empleado porque no tenía tiempo para formarlo. Se trata de un fracaso en la prueba de la acumulación que se ha ido manifestando con el paso del tiempo. Desarrollar a las personas genera un efecto acumulativo. Perderlas, por el contrario, supone un deterioro.

Las decisiones cuyo valor se acumula merecen una atención más reflexiva, ya que determinan la trayectoria de la organización. Si hoy resuelve un problema evidente a corto plazo —por ejemplo, limitarse a dar retroalimentación a un empleado con gran potencial cada vez que comete un error— a costa de dejar sin abordar un problema crónico sutil (la tutoría y el desarrollo continuos), está optimizando la situación actual y el alivio inmediato, pero no el progreso.

Un CEO, en una conversación que mantuve con él, lo expresó acertadamente: «Todo lo que hacemos es importante para el resultado, pero quizá no tan importante para el resultado global». Y esa fue la distinción más acertada entre lo que importa ahora y lo que contribuye a alcanzar el objetivo.

La prueba del miedo

Pregúntese: ¿Estoy evitando esta decisión porque no es la más acertada o porque no quiero afrontar las consecuencias de tomarla?

Al trabajar bajo una presión constante, el problema no es que haya demasiadas decisiones que tomar, sino que la urgencia ambiental crea un entorno en el que uno empieza a posponer las decisiones incómodas. Uno quiere dejarlo pasar, pero hacerlo requiere valor y genera miedo: miedo a equivocarse, a perder prestigio, a lo desconocido o al conflicto.

La urgencia sirve de buena excusa para posponer las decisiones difíciles: «Me ocuparé de ello cuando tenga tiempo» o «Recopilemos más datos antes de dar por terminada la colaboración con este cliente». La incomodidad nunca desaparece; simplemente queda enterrada.

Por ejemplo, su empresa está trabajando en tres iniciativas importantes al mismo tiempo: la adopción de la inteligencia artificial, las mejoras operativas y la reducción de costes. Aunque todas ellas parecen prioritarias, usted sabe que está sacrificando la rapidez porque no dispone de recursos suficientes para destinarlos a las tres. Es posible que evite descartar ninguna de las iniciativas porque podría parecer un fracaso por su parte. Esto provoca que las tres se retrasen y que su empresa salga perdiendo frente a la competencia.

Plantearse esta pregunta puede ayudarle a darse cuenta del coste que supone la inacción y de por qué está evitando tomar una decisión, lo que, en consecuencia, le ayudará a realizar concesiones de forma consciente.

Si sigue trabajando en un producto basado en la inteligencia artificial incluso después de que las demandas del mercado hayan cambiado, o si considera que reducir el alcance de una transformación a nivel de toda la empresa es un fracaso y no un reajuste de prioridades, ha suspendido la «prueba del miedo».

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La mayoría de los líderes ya están llevando a cabo alguna versión de estas pruebas de manera informal. El valor de hacerlas explícitas no radica en reinventar la rueda, sino en lograr que las decisiones importantes sean conscientes, compartidas y reproducibles en todo el equipo.

Los antiguos marcos de toma de decisiones partían del supuesto de que la urgencia era un fallo del liderazgo. No lo es. Es la realidad actual. La cuestión es si establecerá sus prioridades de forma consciente o reactiva. Con unas directrices de toma de decisiones menos numerosas, mejores y más claras, podrá ejercer un juicio más sensato sin ralentizar a su equipo.

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Karen Walker asesora a CEOs y equipos de alta dirección de empresas en fase de fuerte crecimiento durante los procesos de expansión y los puntos de inflexión. Su trabajo figura en la lista de la revista HBR de «10 lecturas imprescindibles sobre el alto rendimiento».

Doxa 2559

Nuestros consejos favoritos de gestión para la toma de decisiones

Una lista seleccionada de uno de los boletines informativos más populares de HBR

Por Editores de HBR

Toma de decisiones y resolución de problemas

Harvard Business Review

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Resumen. Nuestro boletín informativo «Consejo de gestión del día» sigue siendo uno de los más populares de HBR. En este artículo, hemos recopilado 10 de nuestros consejos favoritos sobre la toma de decisiones, desde cómo tomar decisiones bajo presiónsobre cómo liderar con claridad y cuidado cuando todas las opciones parecen arriesgadas.

De lunes a viernes, en nuestro boletín informativo «Consejo de Gestión del Día», HBR ofrece consejos para ayudarte a gestionar mejor a tu equipo y a ti mismo. Aquí te presentamos una selección de nuestros consejos de gestión favoritos sobre la toma de decisiones.

Toma decisiones bajo presión como un entrenador deportivo de élite.

Los grandes entrenadores se distinguen por su desempeño en momentos de alta presión, cuando la información es incompleta y el tiempo es limitado. Para tomar una decisión trascendental como un gran entrenador, necesitas mantener la calma, observar lo que sucede a tu alrededor y confiar en la preparación previa.

Controla tus emociones antes de que ellas te controlen a ti. Las emociones intensas pueden distorsionar el juicio. En lugar de luchar contra ellas, concéntrate en lo importante. Pregúntate: ¿Qué es lo que importa ahora? Mantén tu atención en la decisión inmediata en lugar de en posibles consecuencias. 

Observa lo que sucede a tu alrededor. Fíjate en los cambios de comportamiento, energía y confianza. Busca lo que se siente diferente en lugar de basarte en suposiciones. Confirma tus observaciones con personas de confianza antes de actuar. 

Confía en tu preparación. No confundas las reacciones emocionales con la intuición. Lo que parece instinto suele ser el resultado de años de preparación. Usa tu experiencia, tu capacidad para reconocer patrones y tu planificación previa para acotar las opciones rápidamente. 

Este consejo está adaptado de “ Cómo los entrenadores deportivos de élite toman decisiones bajo presión ”, de Alan McCall et al.

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Aprende de decisiones de alto riesgo como un entrenador de élite.

Las decisiones importantes no terminan cuando pasa el momento. Para pensar como un gran entrenador después de una decisión crucial, concéntrese en lo que viene después: aprender de los resultados, reconstruir la confianza y mejorar el sistema antes de que llegue la próxima gran oportunidad.

Acepta tus errores rápidamente. Las decisiones bajo presión rara vez se toman con información perfecta. Céntrate menos en el resultado y más en si el proceso fue correcto. Cuando te equivoques, admítelo y aprende de la experiencia.

Repara las relaciones. Las decisiones difíciles generan fricción. Retoma los momentos de desacuerdo, aclara los malentendidos y analiza qué se podría haber manejado de otra manera. La confianza influye en la calidad de las decisiones futuras.

Mejora el proceso. No solo preguntes qué sucedió, sino también por qué. Busca fallos en la comunicación, responsabilidades poco claras o información errónea. Luego, modifica el sistema para que las decisiones futuras sean más sencillas y sólidas.

Este consejo está adaptado de “ Cómo los entrenadores deportivos de élite toman decisiones bajo presión ”, de Alan McCall et al.

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La forma correcta de gestionar los derechos de decisión

Se supone que las herramientas de derechos de decisión facilitan una colaboración más rápida, clara y menos conflictiva. Sin embargo, asignar roles por escrito no es suficiente. Para tomar mejores decisiones, concéntrese en cuatro prácticas que evitan que los derechos de decisión se conviertan en fuente de confusión.

Defina la decisión antes de asignar roles. Los objetivos generales suelen generar conflictos de responsabilidad, ya que varias personas creen ser responsables del mismo resultado. Divida primero los objetivos generales en decisiones y subobjetivos específicos. La claridad en la decisión facilita enormemente la asignación de roles.

Construyan juntos los derechos de decisión. Es raro que las personas asuman roles que no han ayudado a crear. En lugar de imponer responsabilidades, involucren a las partes interesadas en su definición. Estas conversaciones permiten identificar desacuerdos a tiempo y generan el compromiso necesario para que las personas cumplan con sus roles posteriormente.

Define roles específicos en función del comportamiento. Los títulos por sí solos no bastan. Asegúrate de que todos comprendan lo que cada rol requiere en la práctica: quién aporta ideas, quién participa en el debate, quién toma la decisión final y cómo se comunican las decisiones. Las expectativas claras reducen la confusión y agilizan la ejecución.

Asigna los roles a la decisión, no a la jerarquía. No des por sentado que la persona de mayor rango siempre debe ser la responsable. Asigna la responsabilidad de la decisión a la persona con la experiencia y la perspectiva más relevantes. Cuando los líderes se desentienden de las decisiones que otros están mejor posicionados para tomar, los equipos se vuelven más ágiles y eficaces.

Este consejo está adaptado de “ Lo que las empresas entienden mal sobre los derechos de decisión ”, de Lindy Greer et al.

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Para facilitar la toma de decisiones, aclare sus valores fundamentales.

No siempre se dispone del tiempo ni de toda la información necesaria para tomar decisiones de liderazgo. En momentos de incertidumbre, un conjunto claro de valores ofrece una manera más rápida y fiable de actuar con confianza.

Comienza reflexionando. Recuerda momentos significativos en el trabajo. Empieza con una experiencia negativa y pregúntate qué faltó. Luego, rememora una positiva e identifica qué la hizo gratificante. Esto te ayudará a descubrir qué es lo que realmente te importa. Si los mismos temas aparecen más de una vez, considéralo una clara señal de tus valores fundamentales. 

Aclara tus ideas mediante la técnica de la escalera. Compara elementos o decisiones importantes en tu vida (trabajos, relaciones, lugares) y pregúntate por qué prefieres uno sobre otro. Sigue preguntando «por qué» hasta llegar a un principio fundamental. Repite este proceso para descubrir un pequeño conjunto de valores esenciales. 

Perfecciona tu lenguaje. Compara cada valor que hayas identificado con sinónimos que te vengan a la mente (por ejemplo, «logro» frente a «excelencia»). Elige la palabra que te parezca más precisa. Sigue refinando hasta que cada valor se sienta distinto, práctico e innegociable.

Este consejo está adaptado de “¿ Qué valores defiendes realmente? ”, de Paul Ingram.

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Una mejor manera de abordar las decisiones difíciles de liderazgo

Como líder, las decisiones que tomes en momentos críticos tienen un peso que va mucho más allá del impacto legal u operativo: moldean la confianza, la cultura y tu credibilidad. Cuando cada opción parece arriesgada, aquí te mostramos cómo liderar con claridad y cuidado.

Analiza las ventajas y desventajas en lugar de reaccionar por instinto. Las decisiones importantes —como la reestructuración, los despidos y los cambios de política— conllevan riesgos legales, reputacionales y culturales. No evalúes esos riesgos de forma aislada. Pregúntate: ¿Qué valores están en conflicto? ¿Qué concesiones estamos dispuestos a hacer y por qué? Incorpora diversas perspectivas desde el principio. No solo minimizas las consecuencias negativas, sino que decides qué riesgos vale la pena asumir. 

Realiza pruebas de presión antes de lanzar tu mensaje. Incluso las buenas decisiones pueden tener consecuencias negativas si toman a la gente por sorpresa. Antes de comunicar, evalúa las reacciones. ¿Qué podría confundir o alarmar a la gente o contradecir tus valores? Involucra a quienes estén más directamente afectados para identificar problemas antes de que se produzca una ruptura de la confianza. 

Utiliza principios para guiar decisiones complejas. Las políticas son importantes, pero los principios influyen en cómo las personas experimentan el cambio. Fundamenta tus decisiones en valores compartidos como la empatía, la claridad y el respeto. Sé explícito sobre quién tomó la decisión, por qué se tomó y cómo apoyarás a los afectados.  

Explica qué está pasando y por qué. No dejes que otros adivinen. Sé específico. Reconoce las dificultades. Comparte lo que aún se desconoce. Lidera la narrativa, o corres el riesgo de perderla. Este consejo está adaptado de « Cómo tomar una decisión de liderazgo aparentemente imposible », de Daisy Auger-Domínguez.

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Hazte estas preguntas antes de tomar una decisión importante.

Como líder, las decisiones que tomes hoy tendrán repercusiones a corto y largo plazo en ti, tu equipo y tu organización. Tomarse un momento para formular las preguntas adecuadas puede marcar la diferencia entre una decisión acertada y el arrepentimiento. Utiliza estas preguntas para afrontar la incertidumbre con claridad y confianza.

¿Y si no hiciéramos nada? Consideremos los riesgos y beneficios potenciales de la inacción. Pregúntese si es realmente necesaria una acción inmediata o si se requiere más información.

¿Qué opciones pasamos por alto? Los prejuicios pueden cegarnos ante las alternativas. Cuestiona las suposiciones y busca nuevas perspectivas. ¿Has explorado realmente todas las vías viables? Considerar diferentes puntos de vista puede revelar soluciones que no habías contemplado.

¿Cómo mediremos el éxito? Defina objetivos claros y haga un seguimiento del progreso para mantener el rumbo. El éxito debe ser medible: ¿qué indicadores confirmarán que tomó la decisión correcta? Establecer indicadores clave de rendimiento desde el principio garantiza la rendición de cuentas y la dirección a seguir.

¿Podemos revertir esta decisión? De ser posible, conviene incorporar flexibilidad para adaptarse y cambiar de rumbo si fuera necesario. Algunas decisiones son definitivas, mientras que otras permiten ajustes posteriores. Considere el costo y el esfuerzo necesarios para cambiar de rumbo y prepare planes de contingencia.

Este consejo está adaptado de “ 5 preguntas para ayudar a tu equipo a tomar mejores decisiones ”, de Steven Morris.

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6 pasos para identificar tus valores fundamentales

Como líder, te enfrentarás a numerosas situaciones de alto riesgo. Cuando no exista un manual de instrucciones claro sobre cómo manejarlas, tus valores personales fundamentales pueden guiar tus decisiones más difíciles. Pero para utilizarlos eficazmente, primero debes definirlos. Comienza con estas seis preguntas para descubrir qué es lo más importante para ti y luego busca temas comunes en tus respuestas, como la generosidad, la ayuda a los demás y la construcción de confianza. 

Reflexiona sobre los momentos de mayor energía. ¿Cuándo te sientes plenamente vivo y comprometido? Piensa en momentos fuera del trabajo que te energizan, como el voluntariado, la participación en la comunidad y la resolución de problemas complejos.

Recuerda tus mejores trabajos. ¿Qué puestos o roles te permitieron rendir al máximo? ¿Qué valores se respetaban en esos entornos?

Presta atención a lo que te piden los demás. ¿Qué consejos o apoyo te piden con más frecuencia? Estos patrones pueden revelar fortalezas ligadas a tus principios más profundos.

Imagina tu legado. ¿Qué quieres que digan en tu elogio fúnebre? ¿Cómo quieres que te recuerden tus seres queridos?

Identifica tus límites. ¿Cuándo te has sentido más desconectado o frustrado? Estos momentos suelen reflejar una violación de tus valores.

Nombra lo que no soportas en los demás. Piensa en los comportamientos que te molestan profundamente; a menudo, estos revelan tus límites innegociables.

Este consejo está adaptado de “ Identifica tus valores fundamentales para tomar mejores decisiones de liderazgo ”, de Robert Glazer.

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¿Las decisiones importantes deben basarse en datos o en la intuición?

Al tomar una decisión importante, ¿deberías confiar en tu intuición o recopilar más información antes de decidir? Hay dos factores a considerar. El primero es si más datos podrían ayudarte a elegir la opción correcta. Si tu empresa está considerando una nueva idea de producto, por ejemplo, puedes realizar un estudio de mercado y evaluar las ofertas de la competencia, pero esa información no garantiza que la gente compre tu producto. En una situación como esta, puedes considerar los datos disponibles y luego confiar en tu intuición. 

El segundo factor es el contexto del problema al que te enfrentas. Si existen modelos y esquemas mentales eficaces para este tipo de decisiones, probablemente sea buena idea utilizarlos. Por otro lado, si buscas diferenciarte de la competencia que ha seguido esos modelos, la intuición podría ser la mejor opción. 

Recuerda: la intuición se basa en la información objetiva y subjetiva que ya conoces, por lo que tu presentimiento, en cierta medida, se fundamenta en datos. Este consejo está adaptado de « Cuando es bueno confiar en tu instinto al tomar una decisión importante », de Laura Huang. 

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Ayude a su equipo a tomar mejores decisiones.

Todo gerente desea que sus empleados tengan buen criterio. La buena noticia es que el criterio es una habilidad que puedes ayudar a tu equipo a desarrollar.

Empieza por explicar cómo tomas decisiones importantes. Describe los criterios y las partes interesadas que consideras, así como los riesgos y las ventajas y desventajas que evalúas. Esto les enseñará a los demás tu forma de pensar, les ayudará a comprender las prioridades de la empresa y les mostrará los factores que quieres que tengan en cuenta al tomar decisiones en el futuro.

Reconoce que cometerás errores y que no pasa nada. Es necesario que, de vez en cuando, permitas que los miembros de tu equipo tomen decisiones importantes o difíciles por sí mismos. Recuerda los errores que cometiste y que te ayudaron a crecer.

Y, cuando un miembro del equipo cometa un error de juicio, muestre curiosidad en lugar de desestimarlo. Hágale preguntas que le ayuden a comprender su proceso de pensamiento y a estimular su reflexión para la próxima vez.

Este consejo está adaptado de “ ¿De verdad confías en tu equipo? (¿Y ellos confían en ti?) ” de Amy Jen Su.

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¿Deberías delegar esa decisión?

Como líder sénior, su agenda está repleta y debe tomar muchas decisiones. Pero no todas las decisiones deben recaer en usted. Para liderar con eficacia y de forma sostenible, necesita delegar las decisiones correctas a las personas adecuadas. Hágase estas cuatro preguntas para determinar qué delegar y a quién.

¿Quién está más cerca de la acción? Si alguien de tu equipo tiene información directa y oportuna sobre el problema en cuestión —como un ingeniero de primera línea o un gerente que trata directamente con el cliente—, estará en mejor posición para decidir. La cercanía es una forma de experiencia. Deja que lideren.

¿Ya hemos tomado esta decisión antes? Si la respuesta es sí, considera convertirla en un procedimiento habitual. Establece criterios claros, documenta el proceso y delega la tarea. Esto ahorra tiempo y fomenta la autonomía del equipo.

¿Podría alguien más ofrecer una perspectiva más objetiva? El hecho de ocupar un puesto de responsabilidad en la organización no significa que siempre se tenga una visión completa de la situación. Si alguien más tiene experiencia o conocimientos técnicos que a ti te faltan, dale la potestad de tomar decisiones.

¿Dónde se estanca el trabajo? Si un proyecto está paralizado porque nadie se siente con la autoridad para impulsarlo, esa es la señal. Empodere a alguien para que asuma la responsabilidad y retome el ritmo. Este consejo está adaptado de «¿ Deberías delegar esa decisión? Hazte estas 4 preguntas », de Cheryl Strauss Einhorn.

Lea más sobre Toma de decisiones y resolución de problemas o temas relacionados Toma de decisiones organizacionales, Gestión de la incertidumbre, Gestión de riesgos, Liderazgo y gestión de personas, Liderazgo, Gestión, Gestión de empleados, Gestión de personas, Motivación de personas, Autogestión, Gestión de conflictos y Conversaciones difíciles

Editores de HBR: Este artículo es obra del equipo de Harvard Business Review.

 

Doxa 2301

Cómo la IA puede ayudar a abordar la toma de decisiones colectiva

Por Mathis Bitton y Elizabeth Haas

Toma de decisiones y resolución de problemas

Harvard Business Review

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Resumen. Cuando una decisión importante debe ser tomada por múltiples grupos con diferentes objetivos, a menudo puede verse afectada por desafíos que van desde procesos prolongados hasta la sobrecarga de datos. Pero la IA está ayudando. Un campo, el urbanismo, ya está aplicando su capacidad para Analizar grandes cantidades de datos, comprender las preferencias de los grupos, etc., para la toma de decisiones colectiva. En concreto, las autoridades de Hamburgo (Alemania) se asociaron con la herramienta CityScope del MIT Media Lab para colaborar mejor con los residentes y otras partes interesadas al abordar una crisis de vivienda. El éxito de la herramienta en Hamburgo demuestra cómo usar la IA para obtener mejores perspectivas, predicciones, una planificación exhaustiva de escenarios y la construcción de consenso.

La toma de decisiones colectiva no es una ciencia exacta. Los procesos fallidos, la sobrecarga de datos, la asimetría de la información y otras desigualdades solo agravan los desafíos que surgen cuando grupos grandes y dispares con objetivos diferentes intentan colaborar. Y las herramientas que suelen facilitar la toma de decisiones (análisis de datos, planificación de escenarios, árboles de decisión, etc.) pueden fallar ante la magnitud y la complejidad de los problemas más importantes que enfrentan los grupos y sus líderes.

Aquí es donde la IA puede ayudar, y ya lo está haciendo. Con su capacidad para analizar grandes cantidades de datos sobre el statu quo, comprender las preferencias de los grupos, ejecutar simulaciones sofisticadas para evaluar cientos de posibilidades futuras en función de esas preferencias y facilitar la creación de consenso entre los participantes, la IA puede ser una herramienta poderosa para todos los líderes que enfrentan decisiones complejas, especialmente aquellas que deben tomarse de forma colaborativa.

Un campo que ya aprovecha el apoyo de la IA a la toma de decisiones colectivas es la planificación urbana. Hace tres años, empezamos a colaborar con la Conferencia de Alcaldes de Estados Unidos para comprender cómo la IA ayuda a las ciudades a resolver sus desafíos más urgentes. Durante el proceso, estudiamos la historia de la ciudad alemana de Hamburgo, que ha abordado una crisis de vivienda agravada por la afluencia de refugiados.

En 2016, Hamburgo se asoció con el MIT Media Lab, creador de la plataforma de IA CityScope. Esta plataforma permite a los urbanistas recopilar y analizar las necesidades y preferencias de sectores específicos de la población, simular cientos de escenarios de construcción, identificar oportunidades ocultas y encontrar puntos en común entre facciones en conflicto. Al mostrar cómo funciona CityScope en Hamburgo, esperamos mostrar a líderes de gobiernos, organizaciones sin fines de lucro, universidades y corporaciones cómo pueden aprovechar los datos y la IA para democratizar y mejorar sus procesos y resultados de toma de decisiones.

La crisis en Hamburgo

En 2016, Alemania decidió acoger a un millón de refugiados de Oriente Medio, y Hamburgo recibió el encargo de encontrar alojamiento para unas 80.000 familias, previstas en una ciudad de menos de dos millones de habitantes. En aquel entonces, la ciudad llevaba décadas estancada en conversaciones improductivas sobre las leyes de zonificación, luchando por construir suficientes viviendas para sus propios residentes.

En situaciones de toma de decisiones colectivas suelen surgir tres desafíos, y Hamburgo no fue una excepción:

Los procesos y los incentivos están rotos.

El proceso tradicional para lograr resultados (en este caso, la construcción de nuevas viviendas) implica decenas de pasos e instituciones, cada una con su propia lógica procesal y cultura interna. Una sola impropiedad técnica puede retrasar un proyecto meses, o incluso años. Las partes interesadas no tienen incentivos para colaborar. En Hamburgo, la ciudad tuvo dificultades para construir algo porque cada proyecto requería la aprobación de una docena de burocracias, a menudo obsoletas y opacas.

La información es cada vez más abundante y no está distribuida equitativamente.

Toda decisión (en este caso, sobre desarrollos específicos o leyes de zonificación) implica una gran cantidad de información de diversos ámbitos, desde las preferencias de los residentes y documentos técnicos hasta las métricas de tráfico y uso. Además, los procesos suelen expresarse en documentos técnicos extensos y detallados que el ciudadano medio no puede comprender. Quienes cuentan con más recursos tienen el tiempo, el dinero y la experiencia necesarios para obtener la información necesaria para formarse una opinión informada, mientras que otros miembros de la comunidad no.

Otras desigualdades.

Los actores dominantes poseen una amplia gama de herramientas para bloquear las transformaciones. En este caso, los propietarios pueden detener los desarrollos urbanos con regulaciones de preservación histórica, requisitos de tamaño mínimo de lote, restricciones de altura, etc. En Hamburgo, los únicos que participaron en la toma de decisiones sobre vivienda y zonificación fueron los propietarios mayores y adinerados. Los sucesivos alcaldes lanzaron algunas campañas de divulgación para involucrar a otros sectores de la comunidad en los debates sobre zonificación, pero ninguna tuvo éxito.

Cómo ayudó CityScope

La IA puede ayudar a resolver estos desafíos y mejorar la toma de decisiones conjunta de los grupos. Ariel Noyman, uno de los ingenieros clave de CityScope, nos comentó que su equipo diseñó la plataforma para cumplir cuatro funciones clave:

• Visión: Construcción de un modelo dinámico de las condiciones sociales, económicas y ambientales a través de la recopilación integral de datos, un análisis ambiental, análisis de transacciones y análisis de sentimientos; visualización con retroalimentación.
• Predicción: Identificar necesidades y simular el impacto de intervenciones alternativas mediante la evaluación de miles de escenarios hipotéticos.
• Transformación: Iterar posibles intervenciones en caminos de acción validados.
• Consenso: involucrar a las partes interesadas en un proceso de toma de decisiones compartido y facilitado para alcanzar una visión unificada del futuro.

Así es como se desarrollaron estas funciones en el proceso de trabajo con residentes y planificadores en Hamburgo para hacer avanzar la situación.

El primer paso consistió en recopilar la mayor cantidad de datos posible. CityScope utilizó datos sobre leyes de vivienda y zonificación, así como sobre desarrollo económico, patrones de compra, eventos y servicios en toda la ciudad, transporte e infraestructura, oportunidades de empleo, diversidad demográfica, impacto ambiental, seguridad, entre otros. También realizó encuestas a los residentes para conocer sus preferencias.

Para ofrecer la primera función, la información, la plataforma correlacionó las dimensiones fundamentales de la vivienda (densidad y diversidad de personas) con indicadores de rendimiento como el consumo de energía, la seguridad, las preferencias de los residentes, etc. Con estos datos, la plataforma analizó la relación entre la vivienda y la calidad de vida en la situación actual.

A continuación, la plataforma realizó predicciones sobre las tendencias actuales y las transformaciones hipotéticas, identificando limitaciones que podrían ser valiosas para modificar sobre la marcha. CityScope, por ejemplo, destacó la infrautilización sistemática de las propiedades comerciales. También destacó las zonas con mayor probabilidad de sobrecarga de los servicios públicos y aquellas con mayor capacidad para acoger a nuevos residentes.

Una vez realizado el análisis, CityScope mostró los resultados en un diagrama simple y fácil de entender para ayudar a los ciudadanos y otros participantes a ver fácilmente cómo los cambios potenciales afectarían los indicadores clave de desempeño que reflejan las prioridades comunes de los residentes de la ciudad.

Las etiquetas en las barras verticales indican que la comunidad se preocupó por el impacto ambiental, el rendimiento energético, la infraestructura, la innovación y la habitabilidad en general (cada uno de estos indicadores agregó cientos de métricas). La altura del relleno de cada barra indica el desempeño actual de la ciudad en cada prioridad (cuanto más alto, mejor), y las líneas horizontales en cada barra indican el desempeño de cada una de estas prioridades para un escenario futuro dado. Las barras con relleno rojo indican áreas que cambiarían para mejor; aquellas con relleno verde muestran que la ciudad ya ha cumplido los objetivos. A través de este gráfico, CityScope ayuda a los residentes a comprender su situación (de nuevo, perspectiva), extrapolar las tendencias actuales (de nuevo, predicción), evaluar posibles alternativas (transformación) y encontrar puntos en común (consenso ).

En la Figura 2, estas métricas se agregan por calle en un mapa 3D de la ciudad. Los cambios positivos se muestran en verde, los negativos en rojo, y las alternativas pueden modelarse a escala de la calle, el barrio o la ciudad en su conjunto. En Hamburgo, estas representaciones permitieron a los usuarios comprender las desventajas y encontrar maneras de superarlas. Por ejemplo, la visualización evidenció claramente las diferencias entre las preferencias de las comunidades adineradas, donde las propuestas que amenazaban con una zonificación de menor densidad recibieron las peores calificaciones, y la ciudad en su conjunto, donde la construcción de más viviendas en zonas subdesarrolladas para acoger a los refugiados obtuvo una buena puntuación.

CityScope ayudó a los residentes a encontrar la mejor manera de atender estas preferencias contradictorias. Al evaluar propuestas contrapuestas, demostró que los barrios más ricos podrían beneficiarse de más viviendas, siempre que se construyera también una nueva línea de metro, allanando así el camino al consenso.

Las visualizaciones también permiten a CityScope recopilar de nuevo las preferencias de los usuarios, esta vez sobre las ventajas y desventajas de las propuestas. En Hamburgo, el equipo administró encuestas y organizó talleres por toda la ciudad con una versión de realidad aumentada (RA) de la plataforma (véase la Figura 3).

La interfaz de RA permitió a los participantes colaborar con CityScope para ver las implicaciones de sus decisiones. Los residentes de Hamburgo entraban en la sala y reorganizaban los ladrillos tipo LEGO que representaban unidades residenciales, edificios de oficinas, parques y otros servicios urbanos en una zona específica, rediseñando la ciudad ladrillo a ladrillo (Figura 3). Cuando los participantes realizaban estos cambios, la proyección digital se actualizaba en tiempo real para mostrar cómo los cambios propuestos afectarían la calidad de vida. La plataforma también conectaba estos cambios con las leyes de zonificación que los harían posibles, acortando la distancia entre el juego de LEGO y la formulación de políticas.

La interfaz también permitió a los participantes colaborar entre sí en talleres por toda la ciudad. De esta forma, CityScope se convirtió en una plataforma de participación comunitaria directa, donde personas con y sin conocimientos técnicos, con diferentes niveles de comprensión, se reunieron para comprender el impacto que sus decisiones comunes tendrían en su ciudad (de nuevo, la función de consenso). En Hamburgo, 5.000 residentes participaron en los talleres de CityScope en 2016, una cifra considerablemente mayor que en cualquier ayuntamiento convencional. Además, al dirigirse a diversas comunidades de la ciudad, el equipo de CityScope ha logrado atraer a una muestra representativa de la población, en lugar de solo a los ciudadanos mayores y con mayor poder adquisitivo que históricamente han participado en la planificación urbana de la ciudad.

Hacer que la toma de decisiones sea más democrática

Mediante el uso de IA, CityScope aborda los desafíos clave que identificamos en la planificación urbana y, en general, en la toma de decisiones grupales:

En primer lugar, evitan los lentos procesos burocráticos. Al agregar todos los datos relevantes en un modelo dinámico, CityScope analiza las compensaciones mejor que los funcionarios municipales por sí solos, ya que integra todas las perspectivas y prueba miles de alternativas. El resultado es un proceso considerablemente simplificado que, además, considera más perspectivas con mayor precisión.

En segundo lugar, resuelven el problema de la sobrecarga de información y la asimetría. Al recopilar y procesar grandes cantidades de datos y proporcionar imágenes claras y métodos para interactuar con ellos y compartirlos, CityScope elimina las barreras informativas que favorecen a quienes tienen más recursos en detrimento de quienes carecen de dinero, tiempo o experiencia, brindando a cualquier persona la oportunidad de comprender y proponer cambios.

En tercer lugar, CityScope permite a toda la comunidad, no solo a la élite, encontrar un camino hacia el consenso. Puede que los residentes no estén de acuerdo con este o aquel proyecto de vivienda, pero pueden encontrar puntos en común en torno a prioridades compartidas. Al desviar el enfoque de la deliberación de proyectos o leyes específicos a prioridades más amplias para la ciudad, CityScope replantea el debate hacia una visión más amplia. Larson llama a la plataforma una "máquina de consenso" con razón.

Dieciocho meses después del inicio de la colaboración con CityScope, Hamburgo no solo había albergado a miles de refugiados, sino que los había distribuido estratégicamente por toda la ciudad para maximizar la cohesión social, las oportunidades económicas y la resiliencia comunitaria. Desde entonces, la ciudad ha integrado CityScope en sus procesos de toma de decisiones de forma más amplia, en materia de transporte, consumo energético y regulación ambiental. Cuando Rusia invadió Ucrania en 2022, Hamburgo contaba con las herramientas necesarias para acoger a decenas de miles de refugiados en mucho menos tiempo del habitual. Y ahora, las Naciones Unidas financian un proyecto que exporta CityScope a otras ciudades que se enfrentan a una afluencia inesperada de refugiados.

Más allá de CityScope

Los humanos no son especialmente hábiles para procesar grandes cantidades de información y traducirla en políticas. Les cuesta comprender la complejidad y, abandonados a su suerte, rara vez encuentran puntos en común en temas polémicos. CityScope demuestra que la IA puede ayudar.

Sin embargo, plataformas como CityScope no pueden resolver problemas polémicos por sí solas. La mayoría de las decisiones grupales son inevitablemente conflictivas, y si bien la IA puede ayudarnos a comprender y gestionar las compensaciones, no puede hacer que desaparezcan. Ningún algoritmo, por sofisticado que sea, puede reemplazar una cultura de sano desacuerdo y respeto mutuo. En Hamburgo, fueron los residentes y sus líderes quienes hicieron que esta conversación fuera productiva, no solo la propia plataforma.

Además, estas herramientas solo son importantes si se integran en el ecosistema adecuado. En Hamburgo, la ciudad no podría aprovechar CityScope sin reformar también las trabas burocráticas que impedían la reutilización o la construcción de ciertos espacios. CityScope ayudó a identificar y priorizar dichas reformas, pero sin ellas, el resto de sus funciones habrían sido inútiles. Si bien la IA puede optimizar procesos y ayudarnos a tomar mejores decisiones juntos, solo con el liderazgo adecuado estas herramientas pueden traducirse en acción colectiva.

Sin embargo, las herramientas que combinan simulaciones sofisticadas con interacción directa pueden cambiar la forma en que tomamos decisiones en todo tipo de instituciones: ciudades, pero también corporaciones, universidades y organizaciones sin fines de lucro. Plataformas como AnyLogic, FlexSim y Visual Components ya están desarrollando herramientas similares para corporaciones, una tendencia que probablemente se acelerará en los próximos años. Lejos de sustituir la toma de decisiones humana, estas plataformas ofrecerán un poderoso complemento: una forma de aprovechar los datos al servicio de objetivos comunes.

Lea más sobre Toma de decisiones y resolución de problemas o temas relacionados IA y aprendizaje automático, Democracia, Problemas sociales y globales, Gobierno, Inmigración, Administración pública y organizaciones sin fines de lucro y Europa.

Mathis Bitton es doctorando en Gobierno en Harvard. Su trabajo se centra en la intersección entre la filosofía de la tecnología y la política tecnológica. Colabora como investigador en el trabajo de la Universidad de Nueva York sobre tecnologías emergentes y ciudades. Su próximo libro, junto con Elizabeth Haas, sobre IA y ciudades se titula « Smart Citizens: AI and the Fight for Flourishing Cities»  (MIT Press, 2026).

Elizabeth Haas, doctora, codirige la colaboración de investigación y consultoría de la Universidad de Nueva York con el Comité Permanente de Turismo, Arte, Parques, Entretenimiento y Deportes de la Conferencia de Alcaldes de Estados Unidos. Durante la última década, su trabajo se ha centrado en los cambios sociales y tecnológicos en el deporte y las ciudades. Sus estudiantes han colaborado en proyectos con más de cien ciudades. Su próximo libro, junto con Mathis Bitton, sobre IA y ciudades se titula « Smart Citizens: AI and the Fight for Flourishing Cities»  (MIT Press, 2026).

 

Doxa 2224

En tiempos de incertidumbre, haga estas preguntas antes de tomar una decisión

Pueden revelar suposiciones erróneas, oportunidades ocultas y lo que realmente está bajo su control.

Por Cheryl Strauss Einhorn

Toma de Decisiones y Resolución de Problemas

Harvard Business Review

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Resumen. En el mundo actual, siempre en crisis, esperar la estabilidad es como esperar un tren que nunca llega. Cuando todo a su alrededor se siente inestable, cuatro preguntas pueden servirle como herramientas estratégicas para ayudarle a trabajar a través de la ambigüedad, replantear el riesgo y fortalecer sus músculos de toma de decisiones: 1) ¿Qué decisión de hoy seguirá teniendo sentido dentro de un año? 2) Si dentro de un año esta decisión se utilizara como ejemplo de nuestro liderazgo, ¿qué enseñaría? 3) ¿Y si no fuera la tormenta, sino el clima? 4) ¿Cuál es el coste de esperar? Sus respuestas a estas preguntas revelarán suposiciones erróneas, pondrán de relieve oportunidades ocultas y le ayudarán a centrarse en lo que está bajo su control.

En medio de la inestabilidad geopolítica, las conmociones climáticas, la disrupción de la IA, etc., los líderes de hoy en día no navegan por las crisis ocasionales, sino que operan en un estado de perma-crisis.

Cuando el panorama no deja de cambiar, las decisiones que se basan en viejos supuestos pueden quedar rápidamente desfasadas. Lo que funcionó la última vez puede que ya no sirva.

En este momento, hacer las preguntas adecuadas es una de las acciones más poderosas que puede emprender un líder. Esto se debe a que las buenas preguntas no sólo le ayudan a encontrar respuestas, sino que abren su pensamiento y le ayudan a ver sus opciones desde nuevas perspectivas.

Las preguntas tradicionales pretenden reducir la ambigüedad: ¿Cuál es el rendimiento de la inversión? ¿Cuál es nuestro calendario? ¿Cómo determinaremos nuestros hitos clave? Pero cuando la volatilidad es la norma, estas preguntas pueden reducir involuntariamente el campo de visión demasiado pronto, llevando a los equipos a bloquearse demasiado pronto, pasar por alto los cambios sistémicos o retrasar la acción crítica. Aunque es natural centrarse en lo que resulta familiar cuando se está bajo presión, ese instinto puede crear una ilusión de control, cegándole ante los riesgos emergentes, oscureciendo oportunidades valiosas o manteniéndole encerrado en la lógica de ayer mientras el mundo avanza.

En condiciones de incertidumbre, los líderes necesitan preguntas que amplíen la perspectiva, generen nuevos conocimientos y despierten la creatividad. Las preguntas adecuadas no sólo le ayudan a evitar pasos en falso, sino que abren nuevos caminos.

Estas son cuatro preguntas que utilizo para ayudar a mis clientes a trabajar con y a través de la ambigüedad. Las respuestas no predecirán el futuro, sino que le ayudarán a pensar con más claridad ahora mismo, eliminando el ruido, sacando a la luz los puntos ciegos y creando impulso cuando se sienta atascado.

1. ¿Qué decisión de hoy seguirá teniendo sentido dentro de un año?

Es fácil tomar decisiones que resuelven problemas inmediatos pero crean consecuencias posteriores. Formular esta pregunta obliga a los líderes a hacer una pausa y considerar la durabilidad de sus elecciones, inyectando pensamiento a largo plazo en el caos a corto plazo.

Responder a esta pregunta no requiere una previsión perfecta, pero sí claridad: ¿En qué dirección estamos realmente comprometidos? ¿Qué valores queremos que refleje esta decisión? ¿Qué tipo de riesgo estamos dispuestos a asumir? La pregunta actúa como un filtro, ayudando a los equipos a ir más allá del pánico o la presión para tomar decisiones que se alineen con el lugar al que quieren ir en lugar de simplemente reforzar el lugar en el que están. Da prioridad a la resistencia frente a las victorias rápidas y a la estrategia frente al ruido.

Alana, una alta directiva de una marca de consumo global, estaba bajo presión para recortar gastos tras un trimestre decepcionante. Su equipo financiero le presentó una solución sencilla: Eliminar las iniciativas de sostenibilidad de la empresa. La medida produciría un ahorro rápido con una mínima disrupción operativa, justo lo que parecía pedir el informe trimestral. Pero algo en la recomendación la hizo dudar.

Tras preguntarse "¿Qué decisión de hoy seguirá teniendo sentido dentro de un año?", Alana se alejó para considerar las consecuencias a largo plazo de esta medida. La sostenibilidad se había convertido en una parte clave de la identidad de la marca, especialmente con su base de clientes de más rápido crecimiento: consumidores más jóvenes que se preocupaban profundamente por la responsabilidad medioambiental y social. Recortar esos programas podría ayudar a los márgenes de este trimestre, pero enviaría una señal equivocada al mercado y correría el riesgo de dañar la confianza ganada con tanto esfuerzo.

En lugar de recortar todo el programa, Alana identificó qué esfuerzos de sostenibilidad eran más visibles y más valorados, por ejemplo, las asociaciones de abastecimiento ético de la empresa. Esto le permitió preservar lo que más importaba, al tiempo que pausaba o reestructuraba los esfuerzos que tenían un impacto menos directo en el consumidor. Comunicó la decisión de forma transparente a los empleados, reforzando el compromiso a largo plazo de la empresa al tiempo que reconocía las limitaciones a corto plazo.

La pregunta ayudó a Alana a resistirse a una decisión reactiva y a elegir en su lugar una que equilibrara las necesidades inmediatas con el posicionamiento a largo plazo.

2. Si dentro de un año esta decisión se utilizara como ejemplo de nuestro liderazgo, ¿qué enseñaría?

En tiempos de incertidumbre, cuando los datos son incompletos y los resultados parecen impredecibles, esta pregunta ayuda a los líderes a pasar de la resolución reactiva de problemas a la elaboración intencionada de significados.

Es más que una pregunta de reflexión: es un instrumento de replanteamiento. Es una pregunta: ¿Qué tipo de historia estamos escribiendo con esta decisión? ¿Qué aprenderían los demás, no sólo sobre lo que hicimos, sino sobre cómo nos presentamos?

A diferencia de una pregunta que se centra en si una decisión resistirá la prueba del tiempo, esta pregunta se refiere a lo que sus decisiones dicen de usted: susprioridades, su valor y su claridad. Es estratégica porque prompt a los líderes a ampliar la lente y considerar cómo sus decisiones reflejan la cultura que están construyendo y el ejemplo que están dando.

Tomemos como ejemplo a Raj, vicepresidente de una empresa tecnológica de rápido crecimiento, que dirigía el lanzamiento de un producto de alto riesgo. Un miembro del equipo planteó preocupaciones éticas sobre la posibilidad de que los datos de los usuarios no permanecieran anónimos. Aunque el equipo jurídico había dado su visto bueno, quedaba una zona gris. Retrasar el lanzamiento significaría perder un importante hito de los inversores. El equipo estaba dividido.

Preguntarse "Si dentro de un año esta decisión se utilizara como ejemplo de nuestro liderazgo, ¿qué enseñaría?" cambió la conversación. Ya no se trataba sólo de plazos o riesgos, sino de carácter. ¿Qué lección querían modelar? ¿Qué querían que su equipo -y sus usuarios- recordaran? Raj decidió retrasar el lanzamiento dos semanas para incorporar protecciones de datos más sólidas y explicar públicamente el cambio.

El resultado: La empresa no alcanzó el hito, pero se ganó la confianza interna, el respeto externo y la confianza de los inversores. Y un año más tarde, esa decisión fue puesta como ejemplo definitorio de liderazgo con integridad.

3. ¿Y si no es la tormenta, sino el clima?

Esta pregunta da la vuelta a la forma en que los líderes suelen enmarcar la disrupción. En lugar de tratar la volatilidad como una tormenta temporal que hay que esperar a que pase, le pide que se lo plantee: ¿Y si esto fuera la nueva normalidad?

Ese cambio es más que semántico: es estratégico. Desafía el instinto de retrasar, aplazar o diseñar para un retorno imaginario a la estabilidad, y le invita a dejar de optimizar para la recuperación y empezar a prepararse para la persistencia y a construir para la resistencia. Fomenta las inversiones en sistemas, cultura y capacidades que puedan flexionarse bajo presión, no romperse. Al afrontar la incertidumbre de frente, los líderes pasan de ser reactivos a resilientes, tomando decisiones que no sólo sobreviven al momento actual, sino que prosperan ante lo que venga después.

Darryl, COO de una empresa de bienes de consumo, había tenido problemas con un proveedor clave de envases. Las entregas llegaban tarde. La calidad estaba decayendo. Pero cambiar de proveedor le parecía arriesgado: el actual llevaba años con ellos, conocía sus especificaciones y ofrecía precios decentes. Así que Darryl siguió presionando para que se solucionaran los problemas, con la esperanza de que fueran temporales.

Entonces, durante una reunión con su equipo para hablar de la cadena de suministro, su jefe de aprovisionamiento le preguntó: "¿Y si esto no es la tormenta, y si es el clima?".

La pregunta dio la vuelta a la conversación. En lugar de tratar los problemas del proveedor como turbulencias a corto plazo, Darryl empezó a ver un patrón más profundo: Aunque la relación había funcionado durante varios años, no lo había hecho en el último año, un periodo en el que la empresa de Darryl se había expandido a mercados internacionales. Quizá Darryl no estaba viendo fallos; quizá el equipo estaba viendo a un proveedor que ya no podía atender sus necesidades en expansión. El riesgo no estaba en hacer un cambio, sino en mantenerse fiel a una relación que ya no servía al negocio.

Darryl puso en marcha un plan de doble vía: Empezar a incorporar a un segundo proveedor mientras daba al actual un último plazo de mejora de 90 días con puntos de referencia claros. Si los problemas continuaban, Darryl estaba listo para hacer el cambio.

El resultado: menos retrasos, mejor control de calidad y una posición más fuerte con los minoristas. La pregunta del jefe de aprovisionamiento evitó que la empresa de Darryl esperara a que las cosas "volvieran a ser como antes". La pregunta no ofrecía una predicción, sino que forzaba un nuevo encuadre. Y ese replanteamiento condujo a la acción.

4. ¿Cuál es el coste de la espera?

En una crisis, el instinto de hacer una pausa -de esperar a tener más datos, más certezas, a que se despeje la niebla- puede parecer responsable y prudente. A los dirigentes se les enseña a evitar las prisas, a reducir los riesgos y a basar las decisiones en pruebas.

Pero en entornos volátiles, la búsqueda de la claridad perfecta a menudo oculta un coste oculto: el coste de la inacción. Eso es lo que hace que esta cuestión sea tan estratégica. Obliga a los líderes a enfrentarse no sólo al riesgo de actuar demasiado pronto, sino al riesgo igualmente peligroso de actuar demasiado tarde.

Esta pregunta desplaza la lente de decisión de la demora basada en el miedo a la acción centrada en la oportunidad. Anima a los líderes a examinar lo que se puede perder dudando: posición en el mercado, impulso, moral del equipo, ventanas de innovación o la oportunidad de liderar en lugar de seguir. No se trata de ignorar la cautela, sino de sopesarla con lo que está en juego si pasa el momento. En las crisis, el momento oportuno suele importar más que la precisión, y esperar a tener un panorama más completo puede significar perder la ventana para su mejor jugada.

Mónica, directora de estrategia de una pequeña empresa de servicios financieros, se enfrentó a una difícil decisión sobre la incorporación de un alto cargo de marketing en medio de la incertidumbre económica y la volatilidad del mercado bursátil. Su instinto fue esperar: seis meses más de datos, quizá un mercado más estable e inversores que estarían interesados en nuevos productos financieros.

Pero en una reunión de dirigentes, preguntó en voz alta: "¿Cuál es el coste de esperar?".

A medida que el equipo lo analizaba, descubrieron riesgos reales: no conseguir que su nombre y su producto llegaran a inversores potenciales, no llegar a los clientes que se beneficiarían de su producto, perder frente a los competidores y dañar el impulso interno tras meses de trabajo. Y lo que es igual de importante, se dieron cuenta de que esperar a un mercado más estable probablemente significaría desechar la pila de currículos de alta calidad que había sobre la mesa de Monica.

Al cambiar el sesgo del miedo a actuar por el de la conciencia de la inacción, tomaron una decisión que equilibraba la valentía y la cautela. Siguieron adelante con la contratación y reimaginaron la estructura de compensación para recompensar en gran medida la incorporación de nuevos activos. La pregunta no eliminó la incertidumbre, pero ayudó al equipo a avanzar de todos modos, con los ojos bien abiertos.

Pasar de la vacilación a la acción significativa

En el mundo actual de perma-crisis, esperar la estabilidad es como esperar un tren que nunca llega. Cuando todo a su alrededor se siente inestable, utilizar estas cuatro preguntas como herramientas estratégicas puede permitirle tener un mejor análisis, replantear el riesgo y fortalecer sus músculos de toma de decisiones.

No necesita una previsión perfecta para liderar bien en tiempos de incertidumbre, pero tener las preguntas adecuadas para formular puede dar forma a su forma de responder. Revelan suposiciones erróneas, sacan a la luz oportunidades ocultas y le ayudan a centrarse en lo que está bajo su control. La toma de decisiones estratégicas no consiste en tener todas las respuestas, sino en plantearse las preguntas que le lleven a resultados más sabios y resistentes.

Lea más sobre toma de decisiones y resolución de problemas o temas relacionados: estrategia, gestión de crisis, gestión empresarial y formulación de estrategias.

Cheryl Strauss Einhorn es la fundadora y directora ejecutiva de Decisive, una empresa de ciencias de la decisión que utiliza su sistema de toma de decisiones AREA Method para personas, empresas y organizaciones sin fines de lucro que buscan resolver problemas complejos. Decisive ofrece herramientas digitales, capacitación presencial, talleres, coaching y consultoría. Cheryl es docente con una larga trayectoria, impartiendo clases en la Escuela de Negocios de Columbia y Cornell, y ha ganado varios premios de periodismo por sus reportajes de investigación. Es autora de dos libros sobre resolución de problemas complejos: "Problemas resueltos para decisiones personales y profesionales" e "Invertir en investigación financiera", sobre decisiones empresariales, financieras y de inversión. Su nuevo libro, "Solucionador de problemas", trata sobre la psicología de la toma de decisiones personales y los perfiles de solucionador de problemas. Para más información, vea la charla TED de Cheryl y visite areamethod.com.

 

Doxa 2152

5 preguntas para ayudar a su equipo a tomar mejores decisiones

Por Steven Morris

Toma de Decisiones y Resolución de Problemas

Harvard Business Review

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Resumen. En entornos empresariales complejos y de ritmo acelerado, suele ser difícil encontrar tiempo para realizar un análisis profundo y minucioso. Los líderes pueden reconocer que las mejores preguntas conducen a mejores decisiones, pero no están seguros de qué preguntar exactamente. Estas cinco preguntas pueden resultar de ayuda. 1) ¿Qué sucedería si no hiciéramos nada? 2) ¿Qué podría hacer que nos arrepintiéramos de esta decisión? 3) ¿Qué alternativas pasamos por alto? 4) ¿Cómo sabremos si esta fue la decisión correcta? 5) ¿Es reversible?

Ya sea que esté considerando un cambio de carrera o eligiendo una estrategia comercial, las decisiones que tome hoy y que tendrán efectos a corto y largo plazo en usted, su equipo y su organización requieren una deliberación seria. No se pueden tomar demasiado rápido ni se pueden evitar. Pero en nuestro entorno empresarial complejo y de ritmo acelerado, a menudo es difícil encontrar el tiempo para un análisis profundo y reflexivo que brinde respuestas concluyentes sobre el camino correcto a seguir. Quizás reconozcamos que las mejores preguntas conducen a mejores decisiones, pero no estamos seguros exactamente de qué preguntar.

En mi trabajo, ayudo a los líderes a abordar este problema guiándolos a través de un marco simple de cinco preguntas diseñado para canalizar su atención y mejorar sus procesos. Al utilizar algunas de estas preguntas o todas ellas, obtendrá claridad, reducirá los riesgos y sentará las bases para tomar mejores decisiones y obtener mejores resultados.

¿Qué pasaría si no hiciéramos nada?

Cuando la oportunidad llama a la puerta o la dinámica de la industria está cambiando, no actuar puede resultar costoso. Pero, en algunos casos (por ejemplo, cuando se cuenta con información incompleta), puede ser más prudente mantener el rumbo por ahora.

Esta pregunta le pedirá que evalúe los costos y beneficios a mediano y largo plazo de la inacción. Pregúntese a sí mismo o a su equipo que imaginen un futuro en el que no haya realizado ningún cambio. ¿Sigue teniendo éxito? ¿Cómo se han visto afectados los principales interesados, como los miembros de su familia en el caso de las decisiones profesionales, o sus clientes, empleados o inversores en el caso de las decisiones empresariales? ¿La presión para hacer algo se basa en datos completos o en una necesidad real, o está impulsada por el pensamiento y las emociones a corto plazo?

¿Qué podría hacernos lamentar esta decisión?

Como  explica el autor Daniel Pink en su libro El poder del arrepentimiento, la mayoría de los arrepentimientos caen en una de cuatro categorías: fundamento (malas decisiones en educación, salud o finanzas), audacia (oportunidades perdidas o no asumir riesgos), moral (comprometer nuestros valores o ética) o conexión (el riesgo de relaciones tensas o perdidas).

Esta pregunta nos obliga a considerar los posibles resultados adversos de una decisión. Profundice con preguntas como: ¿Es esta una opción acertada a largo plazo para su salud física, mental y financiera? ¿Qué probabilidades hay de que se arrepienta de no haber sido audaz? ¿Un compromiso moral conduciría a una insatisfacción a largo plazo? ¿Está poniendo en peligro una relación valiosa? Si esta decisión sale mal, ¿de qué me arrepentiría más? También puede reflexionar sobre decisiones pasadas que le hayan llevado a arrepentirse, identificar patrones y aprender de ellos.

¿Qué alternativas pasamos por alto?

Por más conscientes que intentemos ser, nuestros cerebros están programados para el sesgo de confirmación (favorecer la información que respalda nuestras creencias), lo que puede hacer que pasemos por alto otras opciones viables. Cuando los equipos toman decisiones, también es fácil dejarse llevar por el pensamiento grupal o decidirse por un curso de acción sin explorar completamente las alternativas. Otros puntos ciegos incluyen el sesgo de anclaje, cuando la primera pieza de información que obtenemos impulsa nuestra decisión; la falacia del costo hundido, cuando nos aferramos a una opción porque ya hemos invertido recursos; y el sesgo de exceso de confianza, cuando asumimos que tenemos la respuesta correcta de inmediato, por lo que nos aferramos a ella.

Esta pregunta está diseñada para romper con estos sesgos y mantener la curiosidad de usted y de su equipo. Considere otras vías de acción y pregúntese si podrían dar mejores resultados. Revise las vías que rechazó anteriormente y pregúntese si su razonamiento sigue siendo válido. Pregúntese a usted mismo y/o a sus colegas si se han escuchado todas las perspectivas y se han comprobado los puntos ciegos.

¿Cómo sabremos si esta fue la decisión correcta?

Es imposible tomar una buena decisión si usted o su equipo no tienen claro cómo se ve el éxito. Necesita una visión del resultado ideal y métricas claras para el desempeño deseado, ya sea a través de objetivos y resultados clave (OKR), Cuadro de mando integral que haga un seguimiento de los resultados financieros, la respuesta del cliente, la eficiencia del proceso y el crecimiento, los indicadores clave de rendimiento (KPI) o los objetivos específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con plazos determinados (SMART). Visualice los resultados que espera de esta decisión. Encuentre un sistema de medición del progreso que tenga en cuenta tanto el corto como el largo plazo. Establezca hitos específicos. Haga un plan para revisar la rapidez y el éxito con los que avanza hacia sus objetivos.

¿Es reversible esta decisión?

Considerar la reversibilidad o variabilidad de una decisión puede reducir la presión para tomar la decisión “perfecta”. Especialmente en entornos que cambian rápidamente y en proyectos complejos, podría ser posible iterar, probar y corregir el rumbo, tomando múltiples decisiones para llegar a una solución final.

Pregúntese a sí mismo o a su equipo: ¿Cuáles son los costos (tanto financieros como de reputación) de revertir la decisión en caso de que sea necesario? ¿Qué tan fácil o difícil sería cambiar de rumbo? ¿Puede dividir el cambio en pasos más pequeños que le permitan experimentar y recopilar comentarios? ¿Qué señales, datos o métricas le indicarían que es hora de reconsiderar la decisión? ¿Qué le dice su instinto sobre esta decisión ?

Aplicando las preguntas

Una empresa de servicios financieros con la que trabajo estaba decidiendo si expandirse a un modelo de solución fintech o continuar con su modelo de servicio. Primero, trabajé con el equipo de liderazgo para explorar las consecuencias de la inacción: perder más clientes expertos en tecnología y no poder seguir el ritmo de los competidores eran las dos preocupaciones principales. También consideramos los posibles arrepentimientos, incluidas las oportunidades de mercado perdidas y los costos de invertir en la solución tecnológica incorrecta. Luego examinamos varias alternativas, como desarrollar herramientas de servicio y tecnología híbridas y mantener el rumbo de apostar todo por su modelo de servicio actual. A continuación, describimos cómo se vería el éxito utilizando OKR, que incluían el potencial de crecimiento de los ingresos, las relaciones costo-ingreso y el valor de vida del cliente tanto del modelo de servicios como de las soluciones fintech previstas. También analizamos los KPI, incluido el porcentaje de retención de clientes, los costos y retornos de adquisición de nuevos clientes y una matriz de éxito del cliente. Finalmente, consideramos cómo adoptar un enfoque ágil para el desarrollo y la implementación de la tecnología, dividiendo el proyecto potencial en una serie de decisiones más pequeñas de seguir adelante o no.

Dos años después, la empresa de servicios financieros lanzó una versión beta de su plataforma fintech, y el crecimiento de nuevos clientes está aumentando y la retención de clientes actuales es positiva.

Otro caso de estudio es el de una ejecutiva a la que asesoro y a quien su empresa Fortune 100 le ofreció un ascenso importante justo cuando estaba considerando dejar la vida corporativa para dedicarse a la escritura y la consultoría. A través de una serie de sesiones de coaching, aplicamos el marco de las cinco preguntas. Se centró principalmente en la pregunta del arrepentimiento y sus seguimientos, lo que la ayudó a evaluar cómo se sentiría si continuaba en su empresa en lugar de probar algo nuevo. ¿Miraría atrás dentro de cinco o diez años y desearía haber aprovechado la oportunidad? ¿Siempre se preguntaría qué podría haber sido? ¿O la estabilidad y el prestigio del nuevo puesto finalmente le brindarían suficiente satisfacción?

También hicimos una planificación de escenarios en torno a cuán reversible podría ser la decisión de irse. Por ejemplo, si su camino empresarial no funcionaba como esperaba, ¿qué tan fácil o difícil sería volver a ingresar al mundo corporativo? ¿Qué relaciones profesionales podría mantener como red de seguridad y como un nuevo acelerador de carrera? ¿Podría negociar un acuerdo de consultoría con su ex empleador para mantener un colchón financiero mientras construía su negocio? Este trabajo le dio la claridad y la confianza para evitar el ascenso y dejar su trabajo. Ahora lleva un año en su viaje empresarial y de escritura, con un agente de conferencias y libros en la mira, objetivos de ingresos iniciales superados y, lo más importante, un estilo de vida más satisfactorio.

Las cinco preguntas que se enumeran arriba no garantizan que tomes una buena decisión, pero pueden agudizar tu proceso de toma de decisiones, ya sea en cuestiones personales o en estrategias comerciales. Si las aplicas por tu cuenta y con tu equipo a lo largo del tiempo, también te ayudarán a fomentar los hábitos que necesitas para el crecimiento y el éxito a largo plazo.

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Steven Morris es el director ejecutivo de Matter Consulting y autor de The Beautiful Business. Es una autoridad de confianza en la integración de marca, cultura y estrategia para crear empresas duraderas y ha asesorado a más de 3000 líderes de empresas como Google, Habitat for Humanity y Qualcomm.

Doxa 1843

Para resolver un problema difícil, replanteelo

Cinco pasos para asegurarse de no buscar soluciones precipitadas

Por Julia Binder y Michael D. Watkins

Toma De Decisiones Y Resolución De Problemas.

Harvard Business Review

#Doxa #problema #resolver #decisión

Resumen. Las investigaciones muestran que las empresas dedican muy poco esfuerzo a examinar los problemas antes de intentar resolverlos. Al lanzarse inmediatamente a la resolución de problemas, los equipos limitan su capacidad para diseñar soluciones innovadoras.

Los autores recomiendan que las empresas dediquen más tiempo a formular el problema, un proceso para comprender y definir un problema. Explorar diferentes encuadres es como mirar una escena a través de varias lentes de cámara mientras ajusta el ángulo, la apertura y el enfoque. Una lente gran angular le brinda una fotografía muy diferente a la tomada con un teleobjetivo, y cambiar el ángulo y la profundidad de enfoque produce imágenes distintas. La formulación efectiva de problemas es similar: observar un problema desde una variedad de perspectivas le ayuda a descubrir nuevos conocimientos y generar nuevas ideas.

Este artículo presenta un enfoque de cinco fases para formular problemas: en la fase de expansión, el equipo identifica todos los aspectos de un problema; en el examen, se sumerge en las causas fundamentales; al empatizar, considera las perspectivas de las partes interesadas clave; en segundo lugar, sitúa el problema en un contexto más amplio; y en visión, crea una hoja de ruta hacia el resultado deseado.

Cuando los líderes empresariales enfrentan problemas complejos, existe un poderoso impulso de sumergirse directamente en el modo de “resolver”: reúnen un equipo y luego identifican soluciones potenciales. Eso está bien para los desafíos que ha enfrentado antes o cuando los métodos probados dan buenos resultados. Pero, ¿qué sucede cuando surge un nuevo tipo de problema o cuando aspectos de uno familiar cambian sustancialmente? ¿O si no estás exactamente seguro de cuál es el problema?

Las investigaciones realizadas por nosotros y otros muestran que los líderes y sus equipos dedican muy poco esfuerzo a examinar y definir los problemas antes de intentar resolverlos. Un estudio realizado por Paul Nutt de la Universidad Estatal de Ohio, por ejemplo, examinó 350 procesos de toma de decisiones en empresas medianas y grandes y encontró que más de la mitad no lograron los resultados deseados, a menudo porque la presión de tiempo percibida hacía que las personas no prestaran suficiente atención al examen. problemas desde todos los ángulos y explorando sus complejidades. Al lanzarse inmediatamente a la resolución de problemas, los equipos limitan su capacidad para diseñar soluciones innovadoras y duraderas.

Cuando trabajamos con organizaciones y equipos, los alentamos a dedicar más tiempo a formular el problema, un proceso para comprender y definir un problema. Explorar fotogramas es como mirar una escena a través de varias lentes de cámara mientras ajusta el ángulo, la apertura y el enfoque. Una lente gran angular le brindará una fotografía muy diferente a la tomada con un teleobjetivo, y cambiar el ángulo y la profundidad de enfoque produce imágenes distintas. La formulación efectiva de problemas es similar: observar un problema desde una variedad de perspectivas le permite descubrir nuevos conocimientos y generar nuevas ideas.

Como ocurre con todos los procesos esenciales, es útil tener una metodología y una hoja de ruta. Este artículo presenta el enfoque E5 para formular problemas (expandir, examinar, empatizar, elevar e imaginar) y ofrece herramientas que permiten a los líderes explorar completamente el espacio del problema.

Fase 1: Ampliar

En la primera fase, deja de lado los prejuicios y abre tu mente. Recomendamos utilizar una herramienta llamada frame-storming, que fomenta una exploración integral de un tema y sus matices. Es un precursor olvidado de la lluvia de ideas, que normalmente se centra en generar muchas respuestas diferentes para un desafío ya planteado. La tormenta de marcos ayuda a los equipos a identificar suposiciones y puntos ciegos, mitigando el riesgo de buscar soluciones inadecuadas o sesgadas. El objetivo es generar innovación y creatividad a medida que las personas profundizan (o, como dice Tina Seelig de Stanford, “se enamoran”) del problema.

Comience por formar un equipo diverso, que abarque una variedad de tipos de experiencia y perspectivas. Involucrar a personas externas puede ser útil, ya que a menudo abordan el tema de manera fría. Una buena manera de incitar al equipo a considerar escenarios alternativos es preguntar "¿Qué pasaría si...?" y “¿Cómo podríamos…?” preguntas. Por ejemplo, pregúntele a su equipo: "¿Qué pasaría si tuviéramos acceso a recursos ilimitados para abordar este problema?" o "¿Cómo podría ayudarnos a abordar este problema una mejor colaboración entre departamentos o equipos?" El objetivo principal es generar muchos marcos de problemas alternativos, permitiendo una comprensión más holística del problema. Dentro de una atmósfera abierta y sin prejuicios, desafías deliberadamente el pensamiento establecido, lo que llamamos "romper" el marco.

Puede resultar fácil eliminar algunas posibilidades y eso es exactamente lo que debes hacer. En lugar de hacer suposiciones, genere hipótesis alternativas y luego pruébelas.

Consideremos el proceso de formulación de problemas en una empresa que llamaremos Omega Soundscapes, un productor mediano de auriculares de alta gama. (Omega es una combinación de varias empresas con las que hemos trabajado). Las ventas de Omega habían disminuido sustancialmente en los últimos dos trimestres, y el diagnóstico inicial, o marco de referencia, del equipo de liderazgo fue que los recientes aumentos de precios de su producto estrella lo hacían demasiado caro. para su mercado objetivo. Antes de actuar según esta suposición, el equipo convocó a representantes expertos de ventas, marketing, I+D, servicio al cliente y consultores externos para realizar una reflexión. A los miembros del equipo se les preguntó:

• ¿Y si bajáramos el precio de nuestro producto estrella? ¿Cómo afectaría eso las ventas y la rentabilidad?
• ¿Cómo podríamos identificar clientes en nuevos mercados objetivo que pudieran permitirse nuestros auriculares al precio actual?
• ¿Y si ofreciéramos financiación o un modelo por suscripción para nuestros auriculares? ¿Cómo cambiaría eso la percepción de asequibilidad?
• ¿Cómo podríamos optimizar nuestra cadena de suministro y procesos de producción para reducir los costos de fabricación sin comprometer la calidad?

Al desarrollar cada uno de esos escenarios, el equipo Omega generó varios marcos problemáticos:

• Las preferencias del mercado objetivo han evolucionado.
• Han entrado nuevos competidores al mercado.
• La calidad del producto ha disminuido.
• Algo ha dañado la percepción de la marca.
• Algo ha cambiado en las prioridades de nuestros distribuidores clave.

Cada uno de los marcos presentó un ángulo único desde el cual abordar el problema de la caída de las ventas, preparando el escenario para el desarrollo de diversas soluciones potenciales. En esta etapa, puede resultar relativamente fácil eliminar algunas posibilidades, y eso es exactamente lo que debes hacer. En lugar de hacer suposiciones, genere hipótesis alternativas y luego pruébelas.

Abre tu mente.  Mientras que la lluvia de ideas a menudo implica generar muchas soluciones para un problema ya planteado, la lluvia de ideas alienta a los equipos a identificar todos los aspectos de un desafío.  Este gráfico muestra dos diagramas.  El primero representa una lluvia de ideas, donde una única burbuja de problema conduce a múltiples burbujas de solución.  El segundo diagrama muestra la tormenta de marcos, donde una única burbuja de problema conduce a múltiples burbujas, denominadas marcos de problema alternativos, que representan diferentes formas de definir el problema en sí.

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Fase 2: Examinar

Si la fase de expansión se trata de identificar todas las facetas de un problema, esta se trata de profundizar para identificar las causas fundamentales. El equipo investiga el problema a fondo, analizando las capas para comprender los factores subyacentes y los contribuyentes sistémicos.

Una herramienta útil para hacer esto es el modelo del iceberg, que guía al equipo a través de capas de causalidad: eventos a nivel superficial, los patrones de comportamiento que los impulsan, estructuras sistemáticas subyacentes y modelos mentales establecidos. A medida que profundiza cada vez más y documenta sus hallazgos, comienza a identificar las causas fundamentales del problema. Como es el caso en la fase de expansión, las discusiones abiertas y la investigación colaborativa son cruciales para lograr un análisis integral.

Volvamos a nuestro ejemplo de Omega Soundscapes y utilicemos el modelo del iceberg para profundizar en los problemas que rodean los dos trimestres de ventas decrecientes. Comenzando con la primera capa debajo de la superficie, el patrón de comportamiento, el equipo analizó diligentemente los comentarios de los clientes. Descubrió una caída significativa en la lealtad a la marca. Este hallazgo validó el marco del problema de una “percepción de marca cambiante”, lo que provocó una mayor investigación sobre lo que podría haberlo causado.

En su serie New Trees, Robert Voit fotografía torres de telefonía móvil disfrazadas de árboles en un intento de integrarlas en el paisaje.

Pasando al nivel de las estructuras sistemáticas, los miembros del equipo profundizaron en el marco de la calidad del producto en declive. Descubrieron un factor clave que contribuye: un cambio reciente en el proceso de fabricación. En un intento por aumentar los volúmenes de producción y reducir costos, Omega había hecho la transición a un nuevo proceso de moldeo por inyección de plástico, reduciendo sin darse cuenta la calidad del producto. El equipo también investigó el marco del canal de distribución y descubrió que el marketing había estado priorizando las ventas directas en línea sobre los canales tradicionales, lo que podría haber contribuido a la disminución de las ventas.

Al explorar la capa más profunda, los modelos mentales establecidos, el equipo se dio cuenta de que una convicción fundamental había guiado durante mucho tiempo las acciones de Omega: la organización creía que sus auriculares eran superiores y, como resultado, no requerían controles de calidad ni actualizaciones periódicas. Esta confianza en la excelencia del producto y su capacidad para exigir un precio más alto había cegado a la empresa ante la evolución de la dinámica del mercado y las preferencias de los clientes.

En conjunto, los conocimientos del proceso del iceberg ayudaron al equipo a comprender mejor los numerosos factores que contribuyen a la disminución de las ventas y posicionaron a Omega para formular una estrategia de recuperación más eficaz.

Profundice en las causas fundamentales.  El modelo del iceberg le ayuda a investigar debajo de la superficie para comprender cómo los factores subyacentes contribuyen a un problema.  Este diagrama es una pirámide que muestra eventos en la parte superior seguidos de tres niveles debajo: patrón de comportamiento, estructura sistemática subyacente y modelo mental.  Cada nivel va acompañado de una pregunta que las empresas deberían formular.  Para los acontecimientos de la cima del iceberg, pregunte “¿Qué ha pasado?”  Para conocer el patrón de comportamiento, pregunte "¿Cómo están reaccionando los clientes, empleados y otras partes interesadas?"  Para la estructura sistemática subyacente, pregunte “¿Qué fuerzas estructurales, incluidos procesos, normas y estrategias, están en juego?”  Y para el modelo mental del nivel inferior, pregunte: “¿Cómo refuerzan nuestros valores, creencias y suposiciones los problemas subyacentes?”

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Fase 3: Empatizar

En esta fase, la atención se centra en las partes interesadas (empleados, clientes, inversionistas, socios de la cadena de suministro y otras partes) que son más centrales y afectadas por el problema que se investiga. El objetivo central es comprender cómo perciben el problema: qué piensan y sienten, cómo actúan y qué quieren.

Primero enumera todas las personas que son directa o indirectamente relevantes para el problema. Puede resultar útil crear una representación visual de la red de relaciones en el ecosistema. Priorice a las partes interesadas según su nivel de influencia e interés en el problema, y ​​concéntrese en comprender los roles, la demografía, los patrones de comportamiento, las motivaciones y los objetivos de los más importantes.

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Ahora cree mapas de empatía para esas partes interesadas críticas. Haga una plantilla dividida en cuatro secciones: decir, pensar, sentir y hacer. Realizar entrevistas o encuestas para recopilar datos auténticos. ¿Cómo explican varios usuarios el problema? ¿Cómo piensan sobre el tema y cómo sus creencias influyen en ese pensamiento? ¿Qué emociones sienten y expresan? ¿Cómo se están comportando? Complete cada sección del mapa con notas basadas en sus observaciones e interacciones. Finalmente, analiza los mapas de empatía completados. Busque puntos débiles, inconsistencias y patrones en las perspectivas de las partes interesadas.

Volviendo al estudio de caso de Omega, el equipo identificó su ecosistema de partes interesadas: clientes (tanto actuales como potenciales); socios minoristas y distribuidores; los equipos de I+D, marketing y ventas; proveedores de componentes para auriculares; inversores y accionistas; y competidores nuevos y existentes. Redujeron la lista a unas pocas partes interesadas clave relacionadas con el problema de la caída de las ventas: clientes, socios minoristas e inversores/accionistas; Omega creó mapas de empatía para representantes de cada uno.

Esto es lo que mostraron los mapas de empatía sobre lo que las partes interesadas decían, pensaban, sentían y hacían:

Decir. Sarah, la clienta, se quejó en las redes sociales del alto precio de sus auriculares favoritos. Dave, el minorista, expresó su preocupación por el inventario no vendido y el desafío de convencer a los clientes de que compren los costosos auriculares. Alex, el accionista, mencionó el declive del desempeño financiero de Omega durante su día anual del inversor.Pensar. Sarah pensó que Omega estaba perdiendo contacto con su base de clientes leales. Dave estaba considerando si continuar vendiendo los productos de Omega en su tienda o explorar otras marcas. Alex estaba pensando en diversificar su cartera en otras empresas de tecnología de consumo.Sentir. Como defensora de la marca desde hace mucho tiempo, Sarah se sintió frustrada y un poco traicionada. Dave se sentía ansioso por la caída de las ventas y el impacto en la rentabilidad de su tienda. Alex no estaba contento con la caída del valor de las acciones.Hacer. Sarah buscaba alternativas a los auriculares, aunque le encanta la calidad del producto. Dave estaba programando una llamada con Omega para negociar precios y términos. Alex planeaba asistir a la próxima reunión de accionistas de Omega para obtener más información del equipo de liderazgo.

Cuando los líderes de Omega analizaron los datos de los mapas, se dieron cuenta de que los precios no eran la única razón de la disminución de las ventas. Un problema más profundo fue la insatisfacción de los clientes con la relación precio-calidad percibida, especialmente en comparación con las ofertas de la competencia. Esa idea llevó al equipo a considerar mejorar los auriculares con funciones adicionales, ofrecer alternativas más asequibles y posiblemente cambiar a un modelo de servicio.

Interactuar con las partes interesadas.  Cree un mapa de empatía y realice entrevistas y encuestas para recopilar datos para completar cada sección.  Este diagrama muestra a una persona en el centro que representa varios tipos de partes interesadas, con cuatro preguntas que las empresas deberían hacerse: ¿Qué piensan las partes interesadas?  ¿Qué hacen?  ¿Qué dicen ellos?  ¿Y qué sienten?

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Fase 4: Elevar

Esta fase implica explorar cómo el problema se conecta con cuestiones organizativas más amplias. Es como alejarse de un mapa para comprender dónde se encuentra una ciudad en relación con todo el país o continente. Esta vista panorámica revela cuestiones interconectadas y sus implicaciones.

Para este análisis, recomendamos el modelo de cuatro cuadros desarrollado por Lee Bolman y Terrence Deal, que ofrece lentes distintos a través de los cuales ver el problema a un nivel superior. El marco estructural le ayuda a explorar estructuras formales (como la jerarquía y las relaciones jerárquicas); procesos (como el flujo de trabajo); y sistemas, reglas y políticas. Este marco examina la eficiencia, la coordinación y la alineación de las actividades.

El marco de recursos humanos se centra en las personas, las relaciones y la dinámica social. Esto incluye trabajo en equipo, liderazgo, motivación de los empleados, compromiso, desarrollo profesional y crecimiento personal. En este marco, la organización es vista como una comunidad o una familia que reconoce que el talento es su activo más valioso. El marco político profundiza en la dinámica de poder, los intereses contrapuestos, los conflictos, las coaliciones y las negociaciones. Desde esta perspectiva, las organizaciones son espacios donde diversos actores compiten por recursos y participan en luchas políticas para influir en las decisiones. Le ayuda a ver cómo se distribuye, utiliza y disputa el poder.

El marco simbólico resalta la importancia de los símbolos, rituales, historias y valores compartidos en la configuración de la identidad y cultura del grupo. En él, las organizaciones se representan como teatros a través de los cuales sus miembros adquieren significado.

Utilizando este modelo, el equipo de Omega generó los siguientes conocimientos en los cuatro marcos:

Estructural. Una mirada más profunda a la estructura de la empresa reveló aislamiento y falta de coordinación entre los departamentos de I+D y marketing, lo que había llevado a mensajes desalineados a los clientes. También destacó la falta de colaboración entre las dos funciones y señaló la necesidad de comunicarse con el mercado objetivo sobre las características y beneficios del producto de una manera coherente y convincente.Recursos humanos. Este marco reveló que la disminución de las ventas y los aumentos de precios habían aumentado la presión sobre el equipo de ventas, dañando la moral. El desmotivado equipo estaba luchando por promocionar eficazmente el producto, lo que hacía más difícil recuperarse de la caída de las ventas. Omega se dio cuenta de que faltaba apoyo, capacitación e incentivos adecuados para el equipo.Político. La idea clave de este marco fue que la renuencia del equipo de finanzas a aprobar ascensos en el grupo de ventas para mantener los márgenes estaba exacerbando el problema moral. Omega entendió que invertir en el desarrollo del liderazgo de ventas y al mismo tiempo generar ganancias era crucial para el éxito a largo plazo y que se necesitaban discusiones francas sobre el tema.Simbólico. Este marco puso de relieve una importante desalineación en la percepción: la empresa creía que sus auriculares eran de “alta calidad”, mientras que los clientes informaron en encuestas que eran “sobrevalorados”. Esta divergencia generó alarma de que las estrategias de marca, marketing y precios, todas ellas basadas en el valor corporativo central de la calidad superior, ya no resonaban entre los clientes. Omega se dio cuenta de que había estado prestando muy poca atención al control de calidad y la funcionalidad.

Ajuste su punto de vista.  Explore las cuestiones organizativas más amplias que influyen en el problema, utilizando cuatro marcos distintos.  Este diagrama muestra cuatro cuadrantes: el primero es político, e incluye la dinámica de poder, los intereses en competencia y las coaliciones.  El segundo es interpersonal, que incluye personas y relaciones.  El tercero es estructural, que incluye la coordinación y alineación de actividades, y el cuarto es simbólico, que incluye la identidad y la cultura del grupo.

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Fase 5: Visualizar

En esta fase, pasa de plantear el problema a imaginar y diseñar soluciones de forma activa. Esto implica sintetizar los conocimientos adquiridos en fases anteriores y elaborar una visión compartida del estado futuro deseado.

Aquí recomendamos utilizar una técnica conocida como backcasting. Primero, defina claramente su objetivo deseado. Por ejemplo, un equipo que lucha contra el incumplimiento de plazos y una disminución de la productividad podría aspirar a lograr tasas de finalización a tiempo del 98 % para sus proyectos y aumentar su volumen de proyectos en un 5 % durante el próximo año. A continuación, aplique ingeniería inversa al camino para lograr su objetivo. Describa los hitos clave necesarios tanto a corto como a largo plazo. Para cada uno, identifique intervenciones, estrategias e iniciativas específicas que lo acercarán más a su objetivo. Estos pueden abarcar cambios en procesos, políticas, tecnologías y comportamientos. Sintetice las actividades en una hoja de ruta o plan de acción secuenciado, cronológico y priorizado, y asigne los recursos, incluidos el tiempo, el presupuesto y el personal, necesarios para implementar su plan. Finalmente, supervise el progreso hacia su objetivo y esté preparado para ajustar el plan en respuesta a los resultados, la retroalimentación o las circunstancias cambiantes. Este enfoque garantiza que los esfuerzos del equipo para implementar los conocimientos de las fases anteriores estén dirigidos estratégica y decididamente hacia un destino concreto.

Robert Voit

Habiendo adquirido un profundo conocimiento de los desafíos en las primeras cuatro fases, el equipo de liderazgo de Omega elaboró ​​una visión del futuro deseado: “recuperar la posición en el mercado como marca de auriculares de alta calidad, logrando un aumento de ventas del 10 % durante el próximo año”. —Y trabajó hacia atrás para desarrollar un plan de acción integral para lograrlo. Se basó en las conclusiones clave de las cuatro fases anteriores, incluida la necesidad de fortalecer las asociaciones con los distribuidores, introducir productos que fueran más atractivos para los clientes y revitalizar la relación de los clientes con la marca. El plan se dividió en tres horizontes temporales.

Estrategias a más largo plazo (de nueve a 12 meses y más). Durante este período, Omega planeó reinvertir en asociaciones con minoristas de electrónica premium para establecer promociones exclusivas en las tiendas o quioscos de marca. Se comprometió a desarrollar y lanzar un modelo de auriculares que incorporara funciones basadas en los comentarios de los clientes y las tendencias del mercado. A lo largo del desarrollo del producto, involucraría a los clientes compartiendo prototipos y recopilando comentarios. Omega también se centraría en construir una comunidad de clientes vibrante. Iniciaría una comunidad en línea donde los usuarios podrían compartir experiencias, ofrecer sugerencias e interactuar directamente con representantes de la empresa. Eso crearía un circuito de retroalimentación y serviría como plataforma para anunciar nuevos productos.Iniciativas de futuro próximo (de cuatro a ocho meses). A corto plazo, Omega se centraría en mejorar la colaboración interdepartamental. Organizaría reuniones quincenales con I+D y marketing para alinear el desarrollo de productos con las demandas del mercado y permitir mensajes consistentes sobre la calidad y las características del producto. También mejoraría sus sistemas de calidad, colaborando con agencias de evaluación de terceros para comparar los auriculares con los estándares de la industria y la competencia. Se implementaría una campaña de reconocimiento de marca para resaltar las mejoras en los auriculares, aprovechando historias y testimonios sobre durabilidad y calidad.Acciones inmediatas (cero a tres meses). Durante este período, Omega se concentraría en llevar el producto nuevamente a los más altos estándares. Llevaría a cabo una auditoría de calidad integral para identificar deficiencias de producción y colaboraría con los proveedores para garantizar que los componentes fueran de calidad y consistencia superiores. También buscaría revitalizar las relaciones con los clientes lanzando una iniciativa de “voz del cliente” en la que los clientes leales y recurrentes pudieran dar su opinión directa, permitiendo así a Omega realizar mejoras en tiempo real. Para estimular las ventas a corto plazo, ofrecería un descuento por tiempo limitado específicamente marcado como recompensa por la fidelidad del cliente para apaciguar a los clientes existentes y atraer otros nuevos. También trabajaría para eliminar los impedimentos a las promociones de miembros clave de la fuerza de ventas y revisar los incentivos.

Al trabajar hacia atrás desde el estado futuro deseado y luego implementar acciones y estrategias bien definidas, Omega pretendía no sólo abordar la reciente caída de las ventas sino también restablecerse como una marca líder en el mercado de auriculares de alta gama. El seguimiento continuo y la adaptabilidad serían clave para garantizar el éxito de este plan de retrospectiva.

Realice ingeniería inversa para su camino hacia el éxito.  El backcasting comienza con una visión clara de su objetivo deseado.  Luego, describa los hitos necesarios a largo plazo y las acciones inmediatas.  Este diagrama muestra una línea de tiempo desde el presente hasta el futuro.  En el paso uno, imagine el futuro; una flecha apunta directamente del presente al futuro, arqueándose sobre los pasos intermedios para llegar allí.  El segundo paso, trazar un camino desde la visión hasta el presente, muestra otra flecha que apunta hacia atrás, trazando arcos más pequeños de un hito a otro, viajando desde el futuro hasta el presente.

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Aplicar el enfoque

Albert Einstein dijo una vez: "Si tuviera una hora para resolver un problema, dedicaría 55 minutos a pensar en el problema y cinco minutos a pensar en la solución". Esa filosofía sustenta nuestro marco E5, que proporciona un enfoque estructurado para abordar concienzudamente problemas complejos antes de buscar soluciones.

A medida que los equipos utilizan la metodología, deben comprender que la formulación de problemas en el intrincado panorama empresarial actual rara vez es un proceso lineal. Si bien intentamos brindar un camino estructurado, también reconocemos la naturaleza dinámica de los problemas y la necesidad de adaptabilidad. Invariablemente, a medida que los equipos comienzan a implementar soluciones, pueden salir a la luz nuevas facetas de un problema, pueden surgir desafíos imprevistos o pueden evolucionar circunstancias externas. Su equipo debe estar listo para volver a las fases anteriores; por ejemplo, volver a visitar la fase de expansión para reevaluar el marco del problema, profundizar en una causa raíz pasada por alto en otra fase de examen o recopilar nuevos conocimientos de las partes interesadas en una nueva fase de empatía. En última instancia, el marco E5 pretende fomentar una cultura de mejora e innovación continuas.

Una versión de este artículo apareció en la edición de enero-febrero de 2024 de Harvard Business Review.

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Julia Binder es directora del Centro para Negocios Sostenibles e Inclusivos y profesora de innovación sostenible en IMD.

Michael D. Watkins es profesor de liderazgo y cambio organizacional en IMD, cofundador de Genesis Advisers y autor de Las seis disciplinas del pensamiento estratégico.