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Liderar a través de una crisis sostenida requiere un enfoque diferente

Las estrategias que funcionan en una crisis repentina pueden impedirle adaptarse en períodos prolongados de incertidumbre.

Por Michaela J. Kerrissey y Amy C Edmondson

Gestión De Crisis

Harvard Business Review

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Resumen. Si bien la pandemia ha terminado, muchos ejecutivos siguen liderando sus organizaciones como si todavía existiera una crisis repentina. En cambio, ahora nos encontramos en una crisis sostenida, un período de intensa dificultad e incertidumbre constantes. Existen diferencias clave entre las crisis repentinas y las sostenidas. Este artículo ayuda a los líderes a entenderlos y cómo reorientar sus organizaciones para tener éxito en este nuevo entorno.

En mayo, la Organización Mundial de la Salud anunció el fin de la emergencia mundial por el Covid-19. Finalmente. Pero para muchos líderes, el anuncio alivia poco la carga que llevan. Si bien la emergencia ha pasado, la crisis no. Hemos pasado de la crisis repentina de la llegada de la pandemia a lo que llamamos una crisis sostenida , un período de constante dificultad e incertidumbre.

El problema con una crisis sostenida es que, a diferencia de una crisis repentina, llega con señales ambiguas y sin una fecha clara de inicio. Como resultado, los líderes, incluidos aquellos que son excelentes para manejar crisis repentinas, pueden perderse lo que se requiere en el momento actual. Peor aún, algunos de los comportamientos de liderazgo que funcionan en una crisis repentina pueden amplificar el agotamiento y limitar la adaptación en una crisis prolongada. Hemos identificado diferencias clave entre crisis repentinas y sostenidas para ayudar a los líderes a comprender lo que se avecina y cómo reorientar sus organizaciones para que puedan tener éxito en este nuevo entorno.

El desafío actual para los líderes

Los líderes de hoy enfrentan muchos problemas entrelazados que Covid desató o expuso: fuerzas de trabajo agotadas y frustradas, para empezar. Los gerentes que navegan en reuniones híbridas e introducen políticas de trabajo desde casa que inevitablemente no logran satisfacer a todos anhelan claridad. Los líderes educativos se enfrentan a los tiroteos en las escuelas y al fuerte aumento de los problemas de salud mental entre los niños. Los líderes de la ciudad enfrentan centros vacíos . La lista continua. En muchos sentidos, el momento actual no es más fácil que los eventos inesperados que nos golpearon hace tres años.

Pero es diferente. Considere a Ronni Cohn, CEO de SickKids, un hospital pediátrico especializado de primer nivel . Cuando Cohn comenzó como director ejecutivo en 2019, estableció una visión inspiradora para la salud infantil de precisión. Su hospital aprovecharía la integración de datos de todos los dominios de los determinantes de la salud de un niño (genes, biología, medio ambiente) para avanzar drásticamente en la atención pediátrica. Esto fue personalmente significativo para Cohn, pediatra y genetista de renombre. Entonces golpeó el Covid. Comprensiblemente, el plan ya no podía ser la primera prioridad. Tres años más tarde, justo cuando comenzaba a recuperar su visión, una temporada de gripe intensificada agravada con Covid, tensó severamente su organización una vez más. ¿Cuál era el papel de la visión ahora? ¿Qué necesitaba su exhausto personal?

Él no está solo. En una crisis sostenida, los problemas son más ambiguos y las compensaciones menos claras. El momento de galvanización se ha ido. Las reservas se han agotado. Por eso es tan necesario el liderazgo hoy: para enfrentar y navegar los nuevos desafíos de una crisis sostenida.

Reconocer y articular lo que es diferente hoy, y por qué es importante

Los líderes deben ayudar a sus equipos a entender el contraste entre una crisis repentina y una sostenida para cultivar la mentalidad adecuada para tener éxito en este nuevo terreno. Considere la emergencia que crea una crisis repentina, la situación inesperada, a menudo peligrosa, que requiere una acción inmediata, como el aumento de las muertes por Covid en marzo de 2020 o el colapso de la mina chilena en 2010 . Una crisis repentina presenta un claro imperativo para limitar el daño. Lo que está en juego es obvio y el marco de tiempo es limitado. La tolerancia al riesgo es apropiadamente alta porque el riesgo de no hacer nada es obviamente peor.

Una crisis sostenida es diferente. En un período continuo de intensa dificultad, problema o incertidumbre, el objetivo principal es generar resiliencia en lugar de prevenir daños inmediatos. Lo que está en juego es sutil, el marco de tiempo más largo. La tolerancia al riesgo disminuye a medida que las personas intentan volver a la toma de decisiones deliberada mientras los recursos se agotan.

Las reacciones humanas también difieren: las crisis repentinas provocan miedo y preocupación por la amenaza. La gente se pregunta: ¿Vamos a estar bien? En crisis sostenidas, los desafíos persistentes dejan a la gente preguntándose: ¿ Por qué molestarse? Al darse cuenta de cuán profundamente ha cambiado su mundo, las personas añoran el pasado y pueden sentirse desconectadas y a la deriva.

De la reactividad rápida a la proactividad intencional

Lo que funciona para una crisis repentina no funcionará para una crisis sostenida. En este último, en lugar de una rápida reactividad, los líderes deben practicar la proactividad intencional.

Debido a que la velocidad es esencial en una emergencia, se requiere una toma de decisiones centralizada para los problemas que afectan a todos. Considere la velocidad a la que los directores ejecutivos tomaron decisiones sobre el trabajo desde casa en marzo de 2020. El presidente de la Universidad de Harvard, donde trabajamos, ordenó a todas las personas cuya presencia no fuera necesaria físicamente (por ejemplo, para la atención de pacientes) que se fueran a casa el 13 de marzo. th _ Si enseñar o no virtualmente no eradejado en manos de profesores o equipos individuales. La centralización y rapidez de esa decisión, muy poco característica del entorno universitario en el que la autonomía distribuida y las decisiones participativas son la norma, fue aceptada por todos debido a la crisis. La decisión y la velocidad de ejecución fueron primordiales. Luego, por supuesto, dependía de los individuos y los equipos descubrir exactamente cómo hacer que todo funcionara.

Seguir con este enfoque hoy en día es atractivo. Tomar decisiones y ordenar acciones audaces para solucionar un problema se siente bien. Pero si el hábito lo lleva a una crisis sostenida, este enfoque puede agotar y frustrar a las personas, mientras cultiva el hábito de priorizar lo urgente sobre lo importante. Y, si continúan durante el tiempo suficiente, estos enfoques anulan el propósito mismo que atrajo a muchos líderes a sus roles en primer lugar: una visión convincente para el futuro.

En una crisis sostenida, por el contrario, lo que se necesita es experimentación a gran escala y toma de decisiones local para involucrar a las personas en una amplia gama de prioridades, para encontrar nuevas soluciones de una manera descentralizada que energice. Hay un mayor énfasis en hacer una pausa para aprender, explorar y experimentar en lugar de simplemente actuar y actuar rápido. Esto no quiere decir que una crisis repentina no requiera experimentación. Durante la pandemia, muchas organizaciones sobrevivieron a través de niveles sin precedentes de experimentación y aprendizaje local. Pero las directivas para el enfoque se establecieron desde arriba y, a menudo, no eran negociables. Cuando un hospital canceló una cirugía electiva, por ejemplo, el personal se reorientó y experimentó para descubrir cómo establecer una capacidad adicional de cuidados intensivos pulmonares. Siguieron la experimentación y el aprendizaje (a veces doloroso).

Muchos líderes parecen ser naturales en una crisis repentina. Tomar el control se siente bien. Saber cuándo y cómo alejarse de este enfoque es más difícil. Requiere juicio y deliberación. Por ejemplo, en una conversación reciente que uno de nosotros (Michaela) tuvo con Ronni Cohn, reflexionó: “Al principio de la pandemia, supe que tenía que ser el capitán del barco. Ahora, a medida que la crisis ha evolucionado y está evolucionando actualmente, tengo múltiples roles”. Detectó el cambio y cambió con él, encontrando formas de recuperar la gran visión mientras abordaba las necesidades inmediatas. Escuchó atentamente en la primera línea de la organización y restableció una cultura de proactividad.

Liderando en un mundo turbulento

Identificamos tres acciones de liderazgo cruciales que pueden ayudar a involucrar a todos en el aprendizaje sostenido que se necesita para prosperar en un mundo turbulento.

En primer lugar, llamar la atención sobre el turno.

Debido a que las crisis sostenidas son prolongadas y ambiguas, es fácil que todos (¡no solo los líderes!) pasen por alto el cambio. Indique explícitamente que es hora de que un turno anule el sentido automático de sus empleados. Tal dar sentido es una tarea central de liderazgo. Invite a sus gerentes de personas a que dejen de decir: "Este es el plan" y comiencen a decir: "Estas son formas en las que podríamos experimentar para aprender qué funciona en este nuevo entorno".

En segundo lugar, dejar de recompensar a los bomberos.

En una crisis repentina, lo urgente tiene prioridad. Pero la urgencia puede volverse habitual, dejando a muchos equipos corriendo sin aliento por los elementos de la agenda de una manera que inhibe las preguntas y la consideración mucho después de que la emergencia se haya desvanecido. Los líderes juegan un papel vital en romper estos hábitos.

Tercero, ampliar la apertura.

Construya estructuras y procesos para la experimentación y la mejora que inviten a una gama más amplia de voces. Algunas organizaciones como Haier han tomado medidas drásticas para aplanar sus organizaciones y mantener una ejecución rápida mientras rechazan el mando de arriba hacia abajo. Otros buscan cambios en los procesos (sin un cambio estructural importante) para establecer un compromiso más amplio, por ejemplo, mediante la creación de equipos diversos para mejorar o rediseñar los procesos de trabajo.

A medida que la turbulencia se extiende hacia el futuro, es vital volver a involucrar diversas voces a través de procesos consultivos. Después de años de respuesta de emergencia durante los cuales los enfoques directivos tuvieron prioridad por necesidad, los equipos de liderazgo de hoy deben cambiar deliberadamente sus rutinas e introducir (o reintroducir) la toma de decisiones descentralizada y colaborativa.

La nueva realidad

Hoy vivimos en un mundo volátil e incierto. El Covid no es la única ni la última crisis de nuestras vidas. Desde el cambio climático hasta los cierres de bancos, no necesitamos mirar muy lejos. Como señaló recientemente el exsecretario del Tesoro de EE. UU. y profesor de Harvard, Lawrence Summers : “Este es el conjunto de desafíos más complejo, dispar y transversal que puedo recordar en los 40 años que he estado prestando atención a tales cosas”.

En esta nueva realidad, la capacidad de reconocer y cambiar entre una crisis repentina y una sostenida es una competencia central de liderazgo. Los grandes líderes serán expertos en elegir el marco adecuado en el momento adecuado y utilizarlo para ayudar a sus organizaciones a prosperar.

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Michaela J. Kerrissey es profesora asistente de administración en la Escuela de Salud Pública TH Chan de Harvard.

Amy C. Edmondson es profesora de Liderazgo y Gestión de Novartis en la Escuela de Negocios de Harvard. Su último libro es Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well (Atria Books, disponible en septiembre de 2023).