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¿Tu equipo híbrido está perdiendo fuerza?

Para impulsar la colaboración en su equipo, aproveche su energía.

Por Heidi K. Gardner

Trabajo híbrido

Harvard Business Review

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Resumen. Los factores estresantes de negocios como los despidos, los obstáculos económicos y la inestabilidad geopolítica están agotando a los equipos, lo que hace que uno de cada cuatro empleados en todo el mundo se sienta agotado. Estos factores se ven agravados por las tensiones del trabajo híbrido, que ha dificultado la colaboración para los equipos que están cada vez más aislados y fragmentados. Sin embargo, en esta era de recortes y restricciones, no solo esperamos que nuestros equipos hagan más con menos, sino que también necesitamos que innoven, y rápidamente, para impulsar el crecimiento. Los tiempos complicados de hoy requieren aún más de los líderes porque los equipos necesitan diferentes enfoques dependiendo de por qué su energía está decayendo. En una próxima investigación, el autor descubrió tres caminos diferentes que los líderes exitosos y energizantes deben tomar para aprovechar la energía positiva para una sólida colaboración híbrida y sus resultados de desempeño resultantes: canalización, generación y multiplicación.

El equipo de gestión de productos de Chris se tambalea. A pesar de lograr cumplir con los plazos y producir las actualizaciones básicas del producto, las ventas han bajado y es difícil recordar la última vez que tuvieron una idea innovadora. Quieren innovar, pero parece que no pueden reunir la energía para hacerlo.

El equipo de Chris no está solo. Los factores estresantes de negocios como los despidos, los obstáculos económicos y la inestabilidad geopolítica están agotando a los equipos, lo que hace que uno de cada cuatro empleados en todo el mundo se sienta agotado. Estos factores se ven agravados por las tensiones del trabajo híbrido, que ha dificultado la colaboración para los equipos que están cada vez más aislados y fragmentados.

Sin embargo, en esta era de recortes y restricciones, no solo esperamos que nuestros equipos hagan más con menos, sino que también necesitamos que innoven, y rápidamente, para impulsar el crecimiento.

El golpe a la colaboración efectiva importa enormemente. Una colaboración más inteligente conduce a mayores ingresos y ganancias, soluciones más integrales y una mayor satisfacción de los clientes y empleados. Pero hasta que estos beneficios comiencen a fluir, la colaboración a menudo se considera costosa, riesgosa y requiere mucho tiempo. Sin embargo, con un impulso de energía, las personas están mucho más motivadas para unir sus cabezas y encontrar soluciones novedosas.

Los líderes que promueven la energía positiva se asocian con una mayor innovación y desempeño organizacional, así como con empleados más comprometidos, productivos y satisfechos con sus trabajos. Estos líderes no son necesariamente carismáticos o extrovertidos o cualquier otro tipo de personalidad específico. Más bien, la investigación muestra que los líderes que se consideran energizantes se comportan de cierta manera, como mostrar compasión y humildad y reconocer los esfuerzos de los demás con generosidad y gratitud.

Sin embargo, más allá de esa línea de base, los tiempos complicados de hoy requieren aún más de los líderes porque los equipos necesitan diferentes enfoques dependiendo de por qué su energía está decayendo. En nuestra próxima investigación, mis colegas y yo encuestamos a 3000 empleados y realizamos entrevistas en profundidad con líderes y profesionales en activo. Descubrimos tres caminos diferentes que los líderes exitosos y energizantes deben tomar para aprovechar la energía positiva para una sólida colaboración híbrida y sus resultados de desempeño resultantes: canalizar, generar y multiplicar.

Canalización de energía

En algunos equipos, el problema no es que los miembros individuales del equipo carezcan de energía, sino que sus esfuerzos están dispersos en demasiados proyectos diferentes a la vez. Un líder de este tipo de equipo necesita canalizar la energía al enfocar la atención y los esfuerzos dispares de todos en la misma dirección para volverse más poderosos colectivamente.

Desde el comienzo del trabajo híbrido de la era Covid, el tiempo dedicado a las reuniones virtuales se ha disparado (un estudio de Microsoft mostró un aumento del 252 % desde febrero de 2020 ). Los empleados se ven atraídos cada vez más a reuniones consecutivas, lo que les impide tener tiempo para manejar tareas críticas de seguimiento, y mucho menos para recargar energías. En estas situaciones, el problema no es solo que la energía de las personas se agota por los constantes costos de cambio, sino también que la energía que les queda se divide entre demasiadas prioridades. Y en las empresas con despidos recientes, los empleados restantes pueden ser aprovechados para realizar aún más tareas y proyectos.

Otro aspecto insidioso para estos equipos es que los gerentes pueden malinterpretar la energía y la atención divididas de los miembros del equipo. Por ejemplo, un gerente de un equipo híbrido podría llegar a la conclusión de que una persona que trabaja desde casa en realidad es perezosa, está desprotegida o no ayuda cuando la causa raíz real de su poca energía es el exceso de compromiso. Este es un caso de error de atribución fundamental, un sesgo cognitivo común en el que las personas minimizan los factores situacionales y exageran los relacionados con la personalidad. Esta suposición errónea conduce a una fijación en el control de los insumos o la microgestión, que se citaron en nuestra investigación como algunas de las formas más comunes en que los líderes agotan la energía.

Este problema conjunto de empleados sobrecargados y líderes poco empáticos con su situación es tan frecuente en los equipos híbridos que los líderes deben investigar por qué la energía de su equipo parece tan baja. Preguntarles directamente es un enfoque (especialmente si es parte de una conversación que fluye naturalmente), pero en ciertos casos, como cuando la confianza o la seguridad psicológica son bajas, una encuesta de equipo anónima y abierta podría generar comentarios más sinceros.

En cualquier caso, el líder de un equipo sobrecargado necesita canalizar la energía del colectivo enfocando energías dispares hacia objetivos comunes. Ellos deben:

Haga hincapié en los objetivos generales, no en las oportunidades perdidas.

Incluso si las personas tienen muchas responsabilidades, es más fácil afrontarlas cuando el objetivo es claro. Durante sus reuniones e interacciones en persona, reformule regularmente las demandas contrapuestas en este contexto. Por ejemplo, enfatice cómo se unen varias iniciativas para mejorar el servicio al cliente en general, o visualice gráficamente cómo los diferentes flujos de trabajo se fusionan en una sola hoja de ruta de desarrollo de productos.

Por otro lado, no se preocupe por el costo de oportunidad de esta visión: una vez que haya establecido y comunicado las prioridades, acepte que su equipo debe decir no a algunas nuevas oportunidades que puedan surgir. Como dijo un encuestado: "No gastes tu energía en lo que no sucedió". Los trabajadores ya están nerviosos: no lo empeore introduciendo factores estresantes innecesarios.

Haga que el exceso de compromiso sea transparente, pero no valore el ajetreo.

Los grandes líderes crean un foro para que los informes directos compartan sus prioridades con sus compañeros para que las personas puedan detectar superposiciones, demandas contrapuestas y formas de ayudarse mutuamente. Debido a que es fácil perder el rastro del trabajo de los demás cuando están fuera de la vista, mantener esta discusión con frecuencia es especialmente importante para los equipos híbridos. Pero asegúrese de que el enfoque esté en las formas de resolución de problemas para canalizar la atención de los empleados, en lugar de celebrar a las personas que están saturadas de trabajo.

Los líderes que canalizan el poder del cerebro hacia un objetivo común marcan la diferencia. Como recordará de su clase de introducción a la física, la primera ley de la termodinámica nos dice que la energía total de los sistemas permanece constante. Lo que importa es cómo se dirige esa energía.

Generando Energía

Algunos equipos están realmente agotados en general. Los grupos de empleados que sobrevivieron a la última ronda de despidos a menudo experimentan una sensación de agotamiento y confusión emocional, al haber perdido el contacto frecuente con personas que no solo eran compañeros de trabajo sino también amigos. El entorno híbrido o remoto agrava los sentimientos de aislamiento porque en las reuniones en línea generalmente tenemos menos conversaciones compartidas en la barra lateral que generan una buena relación y confianza interpersonal.

Para combatir este problema, los líderes necesitan generar energía, esencialmente construir algo de la nada. Este enfoque es potencialmente el mejor entendido de los tres descritos en este artículo y ha sido un área de enfoque de los líderes organizacionales durante la pandemia. Dicho esto, nuestra investigación ha sacado a la luz tres acciones cruciales que los líderes deben tomar para generar energía:

Co-crea un sentido de significado, no fuerces tu propia visión.

Las personas a menudo quedan atrapadas en las minucias de sus campos o compromisos con los clientes, pero adoptar una visión más amplia de cómo están ayudando a los clientes, pacientes u otras partes interesadas tiene efectos medibles y duraderos en la motivación y el rendimiento. Los líderes que intentan aumentar la energía de un grupo deben trabajar con los empleados para descubrir estas conexiones entre su trabajo y un propósito mayor. No hagas de tu propio propósito algo que impones a los demás (o incluso les impones cortésmente); este tipo de comportamiento egoísta o egoísta es una de las mayores pérdidas de energía que identificaron nuestros encuestados, mientras que la creación conjunta es respetuosa y fortalecedora. 

Eleve la dignidad y el valor de los demás, no solo su utilidad.

Los líderes deben tratar a su gente como personas multifacéticas que son parte integral del éxito de la empresa. Reconocer sus atributos especiales puede llenarlos de un sentido más profundo de valor y determinación. Como señaló un encuestado, estos líderes “preguntan cómo estás con una sonrisa, escuchan lo que tienes que decir y hacen contacto visual”.

El comportamiento opuesto es usar a los empleados como un mero medio para un fin, lo que puede ser una trampa mayor en un contexto remoto, donde el correo electrónico, la eficiencia y la cantidad de producción tienden a enfatizarse demasiado.

Concéntrese en el impulso, no solo en el objetivo final.

Como lo demuestra la investigación de Teresa Amabile, el progreso frecuente en el trabajo de uno aumenta las emociones positivas, la motivación y la producción creativa, mientras que los contratiempos de cualquier tamaño pueden tener un efecto negativo enorme. Por lo tanto, si bien es posible que un grupo no tenga la energía para dar un gran salto hacia adelante, los pequeños logros pueden desempeñar un papel muy importante para generar impulso y compensar la pérdida de energía asociada con la derrota. Estas victorias no deberían ocurrir al azar, sino basarse en un objetivo estratégico que se ha dividido en hitos a corto plazo.

Energía multiplicadora

Quizás el más poderoso de los tres caminos para impulsar la energía, los líderes que son multiplicadores de energía buscan y aprovechan la variedad aparentemente no relacionada de fortalezas, talentos y experiencias de los miembros del equipo.

Cuando dirigía equipos en McKinsey & Company, quedó claro que algunos equipos aprovechaban al máximo la diversidad profesional, cultural y educativa de cada miembro del equipo, mientras que otros parecían aprovechar experiencias comunes, lo que conducía a soluciones mucho menos innovadoras o perspicaces.

En los equipos híbridos, el riesgo es que las fuentes únicas de fuerza ni siquiera se descubran, y mucho menos se aprovechen al máximo. El trabajo remoto se asocia con un trabajo más aislado, lo que limita la oportunidad de las personas de comprender no solo las bases de conocimientos y las perspectivas de los demás, sino también potencialmente descubrir sus propias fortalezas.

Nuestra investigación muestra que los multiplicadores de energía:

Revelan sus propias idiosincrasias, a pesar de la vulnerabilidad.

Al hablar sobre los diversos aspectos de su experiencia, personalidad y experiencias de vida, los líderes hacen que otros piensen y compartan sobre sus propios perfiles multidimensionales, lo que generalmente es un ejercicio divertido y emocionante para que las personas participen.

Un encuestado le dio este consejo a su gerente como el mayor impulsor de energía: "Háblame sobre lo que está pasando en tu vida y quién eres realmente". Si bien esta autorrevelación puede parecer arriesgada, en realidad es una forma comprobada y de bajo costo de generar confianza que a menudo falta en los equipos híbridos.

Fíjate en los diferentes lados de los demás, no solo en los tuyos.

Los líderes no deberían hablar demasiado de sí mismos. También deben mostrar interés en las complejas competencias y puntos de vista de sus empleados. Si preguntarle a la gente sobre sí mismos no les da energía, no mucho más lo hará. Y de acuerdo con nuestros sujetos de investigación, este interés puede conducir a un "impulso moral", "mayor enfoque" y "querer hacer más", entre muchos otros beneficios. 

Concéntrese en el aprendizaje y el crecimiento, y no tanto en el control.

Los multiplicadores de energía no temen experimentar ni perder el control. Animan a otros a usar sus fortalezas individuales para hacer contribuciones originales y valiosas a las metas estratégicas del equipo. Si alguien no alcanza su objetivo, el líder multiplicador de energía no lo considera un fracaso sino una oportunidad para desarrollar habilidades y sentido comercial. De manera similar, los multiplicadores de energía no microgestionan: confían en que su gente hará todo lo posible para mejorar y desempeñarse. Pero tampoco los dejan en la oscuridad, especialmente si necesitan orientación para resolver un problema.

Un ejemplo proviene de Abigail Posner, directora de trabajos creativos en Google. La moral de un equipo creativo inicialmente se hundió cuando sus clientes no estaban siguiendo las recomendaciones estratégicas escritas del equipo para sus campañas publicitarias. Los anunciantes lucharon por imaginar cómo podrían ayudar los cambios.

Sin embargo, el líder del equipo era conocido por celebrar las diferencias, lo que abrió la oportunidad para que una persona con experiencia en cine participara y creara un anuncio de YouTube simulado que incorporara los cambios recomendados. Luego, un ex periodista se ofreció como voluntario para elaborar materiales de venta para el nuevo anuncio. La combinación de estos talentos permitió que el equipo presentara sus recomendaciones de una manera más resonante para sus clientes, lo que resultó en un mayor valor para el cliente, mayores ventas y un equipo revitalizado.

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Una colaboración más inteligente requiere infusiones de energía. Los líderes de equipos colaborativos tienen la oportunidad de promover mejores resultados, una innovación más rápida y una mayor participación de los empleados cuando generan, canalizan o multiplican la energía de los empleados. Lo que hemos visto de los trastornos recientes provocados por Covid, la incertidumbre económica y la inestabilidad global es que la energía baja o negativa es una amenaza para el crecimiento empresarial. Y como esta incertidumbre aún prevalece, la energía positiva ya no es agradable sino imprescindible para que los equipos puedan concentrarse, innovar y, en última instancia, hacer crecer sus negocios.

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Heidi K. Gardner, PhD, es una miembro distinguida de la Facultad de Derecho de Harvard, autora del nuevo libro Smarter Collaboration: A New Approach to Breaking Down Barriers and Transforming Work, y fundadora de la firma de investigación y asesoría Gardner & Co.