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7 métricas para medir el progreso DEI de su organización

Por Lee Jourdan

Diversidad e inclusión

Harvard Business Review

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Resumen. ¿Es su organización una verdadera meritocracia? Este es un ideal al que aspiran la mayoría de los líderes, pero pocos tienen los datos para respaldar esas afirmaciones. Para evaluar el progreso, debe realizar un seguimiento de siete métricas clave que abarcan todo el ciclo de vida del empleado: deserción, rendimiento, promociones, canal de liderazgo, canal de empleo, equidad salarial, inclusión.

La mayoría de los líderes están de acuerdo en teoría en que las personas deben tener oportunidades de desarrollo y promoción basadas en el mérito. Pero, ¿cómo puede cualquier organización asegurarse de que eso realmente suceda en la práctica? Emplear las métricas correctas para comparar y rastrear es clave para lograr una cultura basada en el mérito.

En mis tres décadas de experiencia como ejecutivo en la industria de la energía y ahora como director independiente de la junta y asesor en tecnología y gestión del capital humano, encontré siete métricas, que abarcan todo el ciclo de vida del empleado, que son más útiles para evaluar el progreso. hacia una verdadera meritocracia.

• Desgaste
• Actuación
• Promociones
• Línea de liderazgo
• Canalización de empleo
• Equidad salarial
• Inclusión

Puede notar que las primeras letras deletrean "pastel de manzana" menos la "e". Eso es para que sea fácil de recordar y, dado que “pi” es un número, para reforzar la naturaleza cuantitativa de este ejercicio.

Tenga en cuenta que dentro de cada métrica, espero que las empresas realicen un seguimiento de varias cohortes de empleados: diferenciadas según lo permita la ley, la región y la cultura. En los Estados Unidos, es decir, raza, género, etnia y, cuando corresponda, otras dimensiones de la diversidad, como la orientación sexual y la condición de veterano.

Aquí hay una inmersión más profunda en los datos que querrá considerar en cada categoría.

Desgaste

Hay dos subconjuntos de desgaste: voluntario e involuntario. Por lo tanto, querrá realizar un seguimiento de si está perdiendo o despidiendo de manera desproporcionada a personas de grupos subrepresentados. En el frente involuntario, esto incluye pruebas de "impacto adverso", que la ley de EE. UU. define como "prácticas de empleo que parecen neutrales pero tienen un efecto discriminatorio en un grupo protegido".

También querrá realizar un seguimiento de la deserción voluntaria para ver si es tan común entre los empleados del grupo mayoritario como entre los empleados del grupo subrepresentados. O si difiere entre los distintos colectivos infrarrepresentados. Esto debe incluir no solo recopilar datos concretos y compararlos con los promedios propios y nacionales, sino también realizar entrevistas de salida con todos los empleados que se van para averiguar por qué se van y si el sesgo o el no sentirse incluido tuvo algo que ver con eso. La Oficina de Estadísticas Laborales del Departamento de Trabajo de EE. UU. proporciona tasas de deserción por industria para EE. UU. En el Reino Unido, es la Oficina de Estadísticas Nacionales.. Estas fuentes pueden ayudar a las organizaciones a comparar y establecer si el desgaste es un área de oportunidad para abordar. El desgaste es un indicador rezagado, lo que significa que no sabe que tiene un problema hasta después del hecho, pero puede ser una señal de alerta, una señal de advertencia de que existe un sesgo sistémico.

Actuación

El 63% de las corporaciones todavía utilizan un proceso de revisión de desempeño anual y la mayoría asigna una letra o un número a cada empleado. Un proceso al que me refiero como objetividad subjetiva porque la asignación de un puntaje a menudo nos engaña haciéndonos creer que se basa en hechos y no en opiniones.

Aquí, está buscando una distribución equitativa de calificaciones altas y bajas en todos los grupos. Por ejemplo, si un grupo recibe una mayor proporción de calificaciones bajas que su representación general, u otro grupo recibe una mayor proporción de calificaciones altas de lo que su representación general indica que debería recibir, esto podría ser una señal de sesgo en el proceso.

Las bajas calificaciones de desempeño para un grupo específico a lo largo del tiempo podrían revelar un sesgo no solo en las revisiones, sino también sobre el acceso a las oportunidades para obtener un desempeño superior. Los resultados de desempeño deben revisarse a nivel general de la organización, pero también a nivel funcional, como dentro de finanzas y ventas. Las calificaciones de desempeño pueden ser un indicador principal de los resultados de la promoción. Si este es el caso, considere no confiar en las calificaciones de desempeño al considerar las promociones, sino en la competencia, ya sea medida u observada y demostrada, que cumpla o supere los resultados esperados.

Promoción

Las tasas de promoción deben evaluarse según el grado de pago, la raza y el género, y nuevamente evaluar el equilibrio entre los diferentes grupos demográficos. ¿Están equilibradas las tasas de promoción en el nivel inicial y junior, y luego sesgadas a favor de la mayoría en los niveles superiores? ¿Ciertos grupos están viendo altas tasas de proporción para trabajos técnicos, pero no en posiciones de liderazgo? Cuanto más granular sea el análisis, más probable será que las organizaciones descubran sesgos. Si las organizaciones creen que han logrado la meritocracia, las tasas de promoción entre géneros y razas deberían estar relativamente equilibradas. La transparencia en torno a las promociones es el siguiente paso. Por ejemplo, en los Estados Unidos, Walmart comparte las tasas de promoción por raza y género en su publicación anual Cultura, Diversidad, Equidad e Inclusión.informe, mientras que Consolidated Edison lo comparte en su informe anual público DEI durante un período de cinco años. Joan Jacobs, vicepresidenta de aprendizaje e inclusión de esta última empresa, dice: “La transparencia en torno a los datos DEI es una forma de predicar con el ejemplo. Estamos posicionados para responsabilizarnos de garantizar que nuestras acciones se alineen con nuestras palabras”.

Tubería de liderazgo

Muchas organizaciones han establecido programas para futuros líderes. Estos suelen ser el 2-3% superior de los empleados en cada función, delineados más detalladamente por el grado de pago. Han sido seleccionados como prometedores y se les han asignado asignaciones amplias que les permiten brillar, por lo que normalmente desarrollan capacidades de liderazgo más rápidamente, lo que los coloca en una trayectoria profesional acelerada. Este grupo de personas de alto desempeño se convierte en la cohorte de liderazgo más senior dentro de 10, 15 o 20 años en el futuro. Por lo tanto, si su línea de liderazgo no es diversa, esencialmente ha asegurado un equipo ejecutivo sénior no diverso para el futuro. La selección de futuros líderes incluye desempeño y promociones, las cuales están sujetas a prejuicios.

La línea de liderazgo de una organización debe reflejar la representación de la fuerza laboral como mínimo, pero también debe reflejar cómo se verá el liderazgo cuando se cumplan los objetivos de diversidad. Por ejemplo, si el objetivo es tener un C-Suite que cuente con un 45 % de mujeres, entonces la canalización líder debe tener un 45 % de mujeres. Los planes de sucesión y los programas de futuros líderes deben reflejar los objetivos de representación de la organización.

Canalización de empleo

La diversidad de nuevas contrataciones es un indicador rezagado pero utilizado con frecuencia de cómo está funcionando su fuente de empleo. Contamos las cabezas a medida que entran por la puerta. Pero ese es el final de la tubería de contratación. El verdadero trabajo se hace antes de eso. Para una visión más holística de la efectividad de las prácticas de contratación, las organizaciones deben evaluar todo el proceso, comenzando con las solicitudes, luego las entrevistas, las ofertas y las tasas de aceptación.

De los que aplican, ¿a qué porcentaje de cada afinidad se les ofrecen entrevistas? ¿Es ese porcentaje el mismo independientemente de la raza y el género? Si, por ejemplo, el X por ciento de los hombres blancos que se postulan reciben entrevistas, ¿estamos viendo la misma tasa de éxito para los candidatos de color y las mujeres? De los que reciben entrevistas, ¿qué porcentaje están recibiendo ofertas? Nuevamente, ¿varía esto según el género y la raza? Y por último, de los que reciben ofertas, ¿qué porcentaje acepta la oferta? Las bajas tasas de aceptación de grupos específicos podrían ser una señal de alerta sobre la cultura de la empresa. ¿Qué sucedió en la visita al sitio? ¿Vieron personas que se parecían a ellos? ¿Sentían que tenían una comunidad?

Equidad salarial

La “equidad salarial” y la “brecha salarial” son dos análisis diferentes. La equidad salarial existe cuando los empleados reciben el mismo pago por el mismo trabajo, independientemente de cómo se identifiquen las personas. La brecha salarial es el delta en la compensación promedio entre dos grupos, independientemente de los tipos de trabajos que componen ese promedio. Si bien la brecha salarial es importante desde una perspectiva social y puede resaltar cómo las diferentes cohortes tienen acceso a diferentes carreras, incluye muchas variables que no están controladas por las organizaciones de contratación, como las trayectorias educativas, las decisiones profesionales personales, la atracción por ciertas industrias y el impacto regional. Por el contrario, los factores que afectan la equidad salarial, como el salario inicial, las políticas de ajuste salarial y las revisiones salariales, casi siempre están bajo el control de las organizaciones. Una trampa común es pagar en función de la antigüedad en lugar de la competencia.

Probar la equidad salarial y compartir los resultados y/o las acciones para abordar las deficiencias es una de las formas más rápidas de generar credibilidad y respaldar las afirmaciones de trato justo y equitativo de los empleados.

Los proveedores externos, como Factorial HR y Rework, brindan orientación para realizar este tipo de análisis internamente. Sin embargo, traer a un tercero y luego compartir los resultados proporciona una capa adicional de credibilidad.

Inclusión

Si la diversidad es contar cabezas, la inclusión es asegurarse de que cada cabeza cuente. Cada vez es más común que las organizaciones intenten medir la experiencia de los empleados, incluida la solidez de las relaciones con los gerentes, el sentido de pertenencia al grupo de pares y el acceso a redes influyentes, y gracias al uso de análisis de datos y algoritmos basados ​​en el comportamiento. ahora está evolucionando hacia más ciencia que arte. Algunas organizaciones optan por agregar preguntas de inclusión a encuestas de RR. supervisores y gerentes. Por ejemplo, SEI,

El camino que tome su organización es una función de lo que está buscando lograr y cuándo. Algunas preguntas a considerar:

• ¿Estamos listos para saber por qué los empleados sienten que no pertenecen, o es suficiente ahora para entender qué grupos se sienten privados de sus derechos?
• ¿Podemos actuar sobre los hallazgos que muestran que nuestros supervisores carecen de comportamientos inclusivos?
• ¿Estoy usando una plataforma que es lo suficientemente flexible para evolucionar a medida que evoluciona la ciencia?
• ¿Mis métricas de inclusión están a la par con mis métricas de diversidad?

Sabemos que lo que se mide se hace. También sabemos que los datos transparentes brindan una versión de la verdad y ayudan a las organizaciones a determinar prioridades. Estas siete métricas, una vez establecidas y comparadas, pueden proporcionar un marco de responsabilidad para demostrar el éxito de los programas DEI. Es raro encontrar una organización que actualmente utilice todas estas métricas, pero todas deberían aspirar a ello.

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Lee Jourdan es un director corporativo independiente, privado y sin fines de lucro, y se desempeña como asesor especial de FTI Consulting. Anteriormente, se desempeñó como director global de diversidad e inclusión en Chevron y como vicepresidente comercial y de desarrollo comercial para sus unidades comerciales de IndoAsia y Asia Sur. Lee es autor y orador principal y fue reconocido en 2020 por Business Insider como una de las 100 personas que transforman los negocios en América del Norte.