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Su tolerancia al riesgo ha cambiado. ¿Lo sabe su equipo directivo?

Tres maneras en que los directores ejecutivos pueden garantizar que sus líderes sénior se mantengan alineados

Por Kathryn Landis y Jenny Fernandez

Poder e influencia

Harvard Business Review

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Resumen. En condiciones de incertidumbre, las organizaciones tienen menos dificultades con el análisis que con la coordinación. A medida que aumenta la volatilidad, los altos directivos actúan con mayor rapidez, a menudo antes de que la claridad llegue a los altos mandos, mientras que las prioridades cambian a una velocidad que los mensajes formales no pueden seguir. CuandoSi los líderes sénior te ignoran, el problema a menudo no es la rebeldía, sino la confusión en las señales. En momentos de alta presión, las organizaciones se quedan atrás de sus líderes. Las prioridades de ayer ya no son válidas, pero el sistema aún no se ha actualizado. La solución reside en señales más claras que reduzcan las conjeturas, la fricción y la desalineación. En una era de volatilidad persistente, los líderes que identifican las señales cambiantes con anticipación dedican menos tiempo a corregir comportamientos y más a construir una alineación duradera.

Mientras la competencia se enfrentaba a la quiebra, "John", el director ejecutivo de una empresa minorista mediana, recibió una directiva clara de su junta directiva: priorizar la liquidez o prepararse para una transición de liderazgo. Su enfoque interno en el riesgo cambió al instante. Pasó de competir por cuota de mercado a operar para sobrevivir. Pero si bien sus prioridades cambiaron de la noche a la mañana, no había redefinido por completo cómo se interpretaba la autoridad de decisión en su equipo: estaba a solo 48 horas de presentar un plan de supervivencia optimizado a la junta directiva cuando descubrió que su equipo ya había comprometido millones basándose en prioridades que ya no aplicaban.

El equipo de altos directivos de John operaba con una comprensión anticuada de su tolerancia al riesgo, lo que resultó en una peligrosa desconexión. Presintiendo problemas, su jefe de operaciones había renegociado de forma independiente un contrato con un proveedor para proteger los márgenes. Su jefe de marketing se había comprometido a invertir en una plataforma para preservar la demanda ante el empeoramiento de las condiciones. Individualmente, estas fueron decisiones racionales. En conjunto, ampliaron la exposición financiera de la empresa justo cuando la tolerancia al riesgo de John y la paciencia de su junta directiva se habían agotado.

Esta situación no es inusual. Un estudio de McKinsey muestra que, en condiciones de incertidumbre, las organizaciones tienen menos dificultades con el análisis que con la coordinación. A medida que aumenta la volatilidad, los altos directivos actúan con mayor rapidez, a menudo antes de que la claridad llegue a los altos mandos, mientras que las prioridades cambian a una velocidad que los mensajes formales no pueden seguir. A este desajuste lo denominamos "brecha de señal": el retraso entre las prioridades cambiantes de un líder y cómo se interpretan y se actúa sobre ellas en todo el sistema.

En momentos de gran presión en múltiples sectores, hemos visto repetirse el mismo patrón ( Jenny como asesora ejecutiva y experta en aprendizaje y desarrollo, y Kathryn como coach ejecutiva y de equipos). Lo que parece extralimitación o insubordinación suele ser una respuesta racional a cambios tácitos en la cúpula. Los líderes que responden eficazmente no empiezan por reforzar el control, sino por reestructurar el sistema. Aquí hay tres pasos que pueden dar los líderes:

1. Comprenda qué señales está enviando antes de corregir el comportamiento.

Cuando los líderes sénior parecen sobrepasar sus límites, el instinto es corregir el comportamiento. Pero bajo presión, los líderes responden menos a la autoridad formal que a las señales que consideran más importantes. La verdadera influencia de un líder no reside en tomar todas las decisiones, sino en moldear las condiciones en las que se toman.

En períodos de volatilidad, los directores ejecutivos suelen ajustar primero su propia postura: ajustando las expectativas, analizando el riesgo con mayor detenimiento o reduciendo su tolerancia a la sorpresa. Cuando estos cambios internos no se explicitan, los altos directivos deben inferir qué ha cambiado basándose en indicios sutiles. Incluso un comentario casual puede malinterpretarse como una orden, creando una brecha entre lo que el director ejecutivo pretendía y lo que el equipo ejecuta.

Para John, cerrar esta brecha significó identificar los tipos de decisiones que quería tener visibilidad (grandes compromisos de capital, contratos a largo plazo y cambios que cambiaron significativamente la exposición al riesgo de la empresa), en lugar de asumir que el cambio era evidente. Los líderes suelen subestimar la repetición y la especificidad necesarias para que un mensaje llegue a sus manos. La dirección abstracta no basta; incluso los directivos necesitan ejemplos concretos de dónde se ha restringido la autoridad de decisión y dónde no. Al identificar estos límites explícitamente, John sustituyó las suposiciones por un entendimiento compartido.

Una investigación de McKinsey refuerza esta dinámica de liderazgo desde adentro hacia afuera. A medida que aumenta la incertidumbre externa, las palabras, el comportamiento y la postura de decisión de un director ejecutivo adquieren una influencia desproporcionada. Se convierten en el principal indicador de cómo se interpreta la autoridad y cómo se asumen riesgos en todo el sistema.

El primer reinicio, entonces, es interno. Antes de abordar el comportamiento de los demás, define con precisión qué ha cambiado en ti.

Pregúntese:

• ¿Ha cambiado su tolerancia al riesgo en respuesta a la presión del mercado, el escrutinio de la junta directiva o la incertidumbre de la IA? ¿Ha aclarado qué implica esto para la exposición financiera, los compromisos a largo plazo o las apuestas irreversibles?
• ¿Está reaccionando a una presión de la sala de juntas que su equipo no ha contextualizado completamente?
• ¿Ha cambiado la definición de una “buena” decisión? ¿Se lo has dicho al equipo?
• ¿Se han endurecido silenciosamente sus expectativas en torno al rigor y la escalada?

Los líderes sénior suelen responder racionalmente a las señales del pasado. Cuando estas señales cambian y no se nombran, la confusión es previsible. Los riesgos que eran aceptables el trimestre pasado pueden ser ahora inaceptables. Si no ha actualizado los criterios, está evaluando a su equipo con un estándar que desconocen. Identificar el cambio permite restablecer el equipo colectivamente, en lugar de corregir a los líderes uno por uno.

2. Reorganizar a los líderes superiores juntos, no uno por uno.

Cuando la confusión en las decisiones se manifiesta entre varios líderes, la corrección individual del rumbo resulta contraproducente. Se trata un problema de sistemas como un problema de rendimiento cuando lo que se necesita es un reinicio colectivo.

La investigación de McKinsey sobre la efectividad de los CEOs muestra que los equipos directivos suelen tener un rendimiento inferior no porque los líderes carezcan de capacidad, sino porque las prioridades, los supuestos y los procesos de decisión se desalinean bajo presión. Los CEOs que se centran en reestructurar el equipo como un todo, en lugar de corregir a cada individuo de forma aislada, obtienen un mejor rendimiento y una mejor ejecución.

Una conversación o reunión de liderazgo bien diseñada crea un espacio para restablecer la comprensión compartida, sin culpar a nadie. Una conversación productiva para restablecer la comprensión se centra menos en las decisiones ya tomadas y más en la comprensión compartida. También crea un espacio para redefinir qué significan las "buenas decisiones" en este momento.

Pregúntele a su equipo de liderazgo:

• ¿Qué supuestos han cambiado? Los miembros del equipo mencionan dónde ha cambiado su cálculo personal de riesgos (por ejemplo, exposición al capital, reputación, tolerancia de la junta directiva o incertidumbre de la IA), lo que ha sacado a la luz presiones que, de otro modo, podrían permanecer implícitas.
• ¿Dónde se perciben ambigüedades en los derechos de decisión? El equipo identifica dónde la escalada resulta más segura que la responsabilidad y dónde la rapidez ahora resulta más arriesgada que la demora.
• ¿Qué reglas se aplican ahora y por cuánto tiempo? El director ejecutivo aclara qué decisiones requieren una mayor coordinación, cuáles permanecen distribuidas y qué expectativas son temporales en lugar de permanentes.

3. Aclarar los permisos y plazos de toma de decisiones.

La mayoría de los directores ejecutivos aclaran quién toma las decisiones. Muchos menos aclaran durante cuánto tiempo se aplicarán las nuevas reglas de decisión o especifican explícitamente cuándo ese plazo aún es incierto. El objetivo no es una mayor gobernanza, sino menos conjeturas.

John utilizó el marco RAPID de Bain, una herramienta diseñada para aclarar quién tiene la decisión final, y así visibilizar los cambios en los límites de decisión sin convertirse en un cuello de botella. No revisó todo. En cambio, se centró únicamente en decisiones donde la exposición financiera, la reversibilidad o el compromiso externo habían aumentado significativamente.

Utilizando este marco, John aclaró:

• Donde los umbrales de escalada habían cambiado. Estableció detonantes financieros y estratégicos claros para la participación del CEO. Esto incluía contratos a largo plazo, aumentos de personal por encima del nivel de director y compromisos tecnológicos con riesgo a nivel empresarial.
• Donde la responsabilidad de las decisiones se mantuvo intacta. Reafirmó explícitamente las áreas donde los líderes superiores conservaron plena autonomía. Al identificar lo que no debía escalar, preservó el sentido de agencia del equipo y evitó la parálisis que suele seguir a un control más estricto.
• ¿Qué cambios fueron temporales y cuáles permanentes? Los líderes deben ayudar a sus equipos a comprender el porqué del cambio. John especificó qué cambios fueron respuestas temporales a la volatilidad del mercado (que se revisarán en dos trimestres) y cuáles reflejaron cambios a largo plazo relacionados con la adopción de la IA, el rediseño del modelo operativo y las expectativas de gobernanza.

Al vincular los derechos de decisión con un horizonte temporal explícito, John ayudó a reemplazar la autoridad inferida por una estructura visible. Los líderes ya no tenían que adivinar qué reglas aplicaban ni si las limitaciones actuales eran ajustes temporales o cambios permanentes en el funcionamiento del negocio. La confianza se recuperó porque se conocían las reglas y la ejecución se aceleró porque las "zonas grises" habían desaparecido.

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Cuando los líderes sénior te ignoran, el problema a menudo no es la rebeldía, sino la confusión en las señales. En momentos de alta presión, las organizaciones se quedan atrás de sus líderes. Las prioridades de ayer ya no son válidas, pero el sistema aún no se ha actualizado. La solución reside en señales más claras que reduzcan las conjeturas, la fricción y la desalineación. En una era de volatilidad persistente, los líderes que identifican las señales cambiantes con anticipación dedican menos tiempo a corregir comportamientos y más a construir una alineación duradera.

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Kathryn Landis, MBA, es coach ejecutiva y conferenciante principal, e imparte formación ejecutiva en la Universidad de Nueva York. Ayuda a líderes sénior y a sus equipos a prosperar en momentos cruciales: asumiendo nuevos roles, gestionando cambios complejos y alineándose en lo más importante. Puede descargar su kit de herramientas gratuito, " Mejor Juntos: Navegando el Lugar de Trabajo Multigeneracional", para ayudarle a superar las brechas generacionales y liderar equipos más centrados y eficaces. También puede contactarla en LinkedIn.

Jenny Fernandez, MBA, es consultora de liderazgo corporativo y coach ejecutiva. Colabora con líderes sénior y sus equipos para que sean más adaptables, eficaces y resilientes. Es profesora de la Universidad de Columbia y la Universidad de Nueva York, ponente de TEDx y candidata a doctorado en la Universidad del Sur de California. Puede descargar su ebook gratuito "Marca Personal y Autopromoción", un conjunto de herramientas prácticas diseñadas para empoderar a sus equipos y mejorar sus habilidades, y contactarla en LinkedIn.