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Para liderar en la incertidumbre, desaprende tus suposiciones

La experiencia suele considerarse clave para crecer como líder. Pero saber qué dejar ir puede ser igual de importante

Por Annie Peshkam

Liderando equipos

Harvard Business Review

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Resumen. Los líderes desarrollan su competencia añadiendo habilidades, marcos de referencia y experiencias. Pero desarrollan su "capacidad" desaprendiendo, lo que implica cambiar guiones previos, como la suposición de que la velocidad, la seguridad y el control son necesarios al tomar decisiones complejasDecisiones de liderazgo. Requiere reaprender formas de ser que amplíen el margen a la realidad y la incertidumbre. La competencia capacita al líder para gestionar y organizar a las personas para que el negocio funcione sin problemas. La capacidad capacita al líder para permanecer presente en los (muchos) momentos en que el negocio y sus personas se encuentran inquietos. Es lo que transforma a un líder de un operador confiable en un líder en quien otros pueden confiar en situaciones complejas.

Los líderes suelen ascender por su competencia en estrategia, ejecución, comunicación e influencia. Sin embargo, en un mundo más complejo, estas fortalezas están llegando a su límite. La encuesta Tendencias Globales de Capital Humano 2024 de Deloitte, realizada a unos 14.000 líderes, indica que debemos mirar más allá de las tradicionales medidas de rendimiento, como la eficiencia, la producción y los resultados predecibles. Las organizaciones deben ahora impulsar la conexión humana, la resiliencia, la adaptabilidad y la imaginación, factores que facilitan el trabajo en condiciones de incertidumbre.

McKinsey describe este cambio como un viaje de adentro hacia afuera que comienza con la presencia, en lugar de con más herramientas, habilidades y competencias. Exige a los líderes estar disponibles cuando las respuestas aún no están claras e invitar a otros a interpretar lo que se está desarrollando. Las habilidades técnicas e interpersonales siguen siendo esenciales. Lo que diferencia al liderazgo actual es la capacidad de estabilidad interna y la búsqueda de sentido compartido cuando el camino a seguir no está claro.

Consideremos a Dani, un gerente general regional a quien asesoré en una empresa multinacional de servicios, conocido por obtener resultados sin complicaciones. Experimentado y constante, Dani alineó funciones en todos los mercados, gestionó equipos diversos y tradujo la estrategia global en resultados locales. Cuando una iniciativa global a mitad de año alteró los presupuestos y las estructuras, Dani hizo lo correcto. Redefinió las prioridades. Aclaró las responsabilidades. Celebró reuniones eficientes. Generó espacio para las inquietudes en las reuniones individuales. En teoría, su liderazgo era sólido. Pero el impulso se desaceleró. Compañeros de toda la vida se retiraron. Las reuniones de equipo se volvieron tensas. Los subordinados directos chocaron. "Estoy haciendo todo lo necesario", dijo Dani, "pero es como si todos me estuvieran echando encima sus frustraciones, y ya no sé qué hacer con ellas".

La competencia de Dani no era el problema. Su reto residía en la capacidad de mantenerse presente y mostrar interés por su equipo, mientras intentaba encontrar la manera de gestionar las cargas adicionales. Lo que se requería era crear un espacio para que el equipo compartiera esa carga en lugar de mantenerla unida en solitario. Este es el "algo más" que señala la investigación: una estabilidad interna y una búsqueda de sentido compartida que van más allá de las listas de verificación de habilidades tradicionales.

¿Qué significa capacidad?

La competencia es la moneda de cambio de la vida organizacional. Incluye fortalezas técnicas como el análisis, la estrategia y la ejecución, así como fortalezas interpersonales como la comunicación, la influencia y el coaching. Las competencias son el sello distintivo de lo que se requiere para una competencia: saber cómo hacer bien una serie de tareas.

La capacidad es diferente. Empieza donde termina la competencia. Se trata de cuánto tiempo puedes permanecer presente cuando la acción no resuelve la tensión. Se trata de hasta qué punto puedes mantener la complejidad y la tensión el tiempo suficiente para que surja el significado. Se trata de tu capacidad para permitir que la frustración o el miedo se expresen y asimilar lo que se siente difícil sin apresurarte a cerrar el asunto. Cultivar esta postura exige desaprender o abandonar suposiciones y hábitos que obstaculizan el proceso, y reaprender la constancia y la construcción compartida de significado.

Lo primero que las personas necesitan en momentos complejos es apoyo. Como lo describe el profesor de liderazgo Gianpiero Petriglieri, apoyar es pensar con las personas, no por ellas. Es ofrecer tranquilidad sin pretender saber todas las respuestas. Es ayudar a los demás a comprender lo que sucede. Es mantener al grupo unido, en lugar de evitar conversaciones difíciles y buscar soluciones por cuenta propia. En la práctica, uno se enfrenta a la ansiedad, la tensión y la ambigüedad en la sala, las identifica y ayuda al equipo a interpretarlas. La capacidad es la cantidad de apoyo que uno puede mantener.

Los líderes desarrollan su competencia al incorporar habilidades, marcos de referencia y experiencias. Desarrollan su capacidad al desaprender las suposiciones de que la velocidad, la seguridad y el control son necesarios al tomar decisiones complejas de liderazgo. Esto requiere reaprender formas de ser que amplíen el espacio a la realidad. La competencia capacita al líder para gestionar y organizar a las personas para que la empresa funcione sin problemas. La capacidad capacita al líder para estar presente en los (muchos) momentos en que la empresa y sus integrantes se encuentran inquietos.

Cómo aumentar la capacidad

Desaprender es un mecanismo crucial del aprendizaje. Implica cambiar guiones previos, no solo añadir nueva información. La mayoría de las iniciativas de desarrollo de liderazgo pasan por alto esto y siguen añadiendo habilidades y marcos de referencia. Pero la capacidad de sostener y liderar crece al soltar. Es la práctica de soltar suposiciones, como equiparar la velocidad con la prueba de valor, la tranquilidad con el progreso o el control con la seguridad. Al soltar esas suposiciones y comportamientos, la firmeza, la presencia y el apoyo compartido se vuelven más posibles. Toda práctica posterior se basa en este cambio.

¿Y cómo se ve esto en la práctica?

Olvídate del impulso de buscar soluciones rápidas; aprende a hacer una pausa para reflexionar. 

Desarrollar tu capacidad comienza con una pausa que interrumpe el hábito de responder rápidamente para parecer decidido. Desaprender es simple y difícil a la vez: abandona la idea de que la velocidad es igual a la fuerza. En la pausa, observas qué está sucediendo realmente, dónde está la tensión, a quién le falta la voz, qué miedo está moldeando la sala. Un minuto de silencio después de mencionar una tensión indica que lo no resuelto debe ser el centro del trabajo.

Las reuniones de Dani eran intensas, pero la presión persistía. Una pausa deliberada habría dicho otra cosa: no vamos a superar este problema; reflexionaremos juntos antes de actuar.

Practica decir lo que notas y luego guarda sesenta segundos de silencio. Por ejemplo: «Noto que volvemos al mismo tema una y otra vez, quizá haya algo más que explorar». O: «Noto que evitamos tomar una decisión, detengámonos un poco en la duda». El poeta John Keats denominó esta capacidad negativa: la disposición a permanecer en la incertidumbre sin aferrarse a una certeza prematura. Las soluciones rápidas dan la ilusión de progreso, dejando el verdadero problema sin resolver. Identificar la tensión y luego hacer una pausa indica que la complejidad es algo con lo que lidiar, e incluso puede resultar gratificante cuando surgen problemas más profundos.

Desaprende la tranquilidad superficial; aprende a ponerle nombre a la dificultad.

La capacidad crece cuando los líderes desaprenden el reflejo de tranquilizar y lo reemplazan con la disciplina de decir lo difícil, con claridad y compasión. El cuidado comienza por decir la verdad sobre lo que se siente pesado para que las personas puedan asimilarlo e integrarlo juntas. La tranquilidad calma en el momento y aleja la ansiedad de los pasillos y las charlas informales. Identificar la dificultad convierte la tensión privada en material compartido para reflexionar.

Dani escuchaba atentamente en las conversaciones individuales, pero en el grupo completo, evitaba lo que le dolía. Sus compañeros se sentían vistos en privado y solos en público. Por eso es importante la contención. El psicólogo Wilfred Bion describió la contención como la transformación de una experiencia inmanejable en algo pensable y compartible.

Comienza la contención expresando con palabras lo que preocupa a las personas y manteniéndote en ello el tiempo suficiente para que todos tengan sentido. Comienza tu próxima actualización con una sola frase que describa la tensión en la sala y luego pregunta qué carga cada persona que debe compartir para que el trabajo avance. Esto puede sonar como: "Sé que muchos de ustedes están frustrados por el cambio de presupuesto. Analicemos qué significa eso para nuestro equipo antes de decidir los próximos pasos". O: "El repentino anuncio del cambio de liderazgo no es fácil. Hablemos de lo que nos resulta más difícil para que podamos compartirlo".

Desaprende la necesidad de llevar cargas solo; aprende a compartir el peso.

Muchos líderes creen que su valor reside en absorber la presión para que otros puedan seguir adelante. La capacidad requiere desaprender este heroísmo y redistribuir el trabajo de dar sentido a las cosas. Cuando la incertidumbre se comparte abiertamente, la carga emocional se alivia y se genera un sentido colectivo de autonomía.

Invite a las personas a ayudar a gestionar la incertidumbre que afecta a su área de la organización. Pregúnteles qué señales han notado fuera y dentro de la sala, con qué partes interesadas han hablado y qué patrones surgen. ¿Qué les parece más sencillo y qué les resulta más difícil?

Dani ya había recopilado preocupaciones y devuelto listas de tareas. Decía cosas como: "No se preocupen, hablaré con la sede central y nos aclararé las cosas la semana que viene", lo que alivió la presión durante una hora, para luego volver a retomarla una semana después. La gestión compartida, en cambio, implica que la incertidumbre, la tensión y la búsqueda de significado se gestionan de forma colectiva, en lugar de que el líder la lleve solo. La gestión compartida suena como: "Todos estamos esperando las aprobaciones. ¿Qué impactos están viendo ya con los clientes? ¿Qué partes de nuestro plan parecen estar más en riesgo?". Lo que funciona mejor es reducir la velocidad y compartir la carga. Dar espacio a la inquietud, encontrarle sentido en relación con los demás y luego decidir qué vale la pena hacer para avanzar.

Los entornos de apoyo son un espacio seguro y estable para que las personas crezcan, especialmente en momentos de incomodidad. Los líderes los crean no reduciendo la presión, sino ayudando al equipo a identificar las dificultades y a superarlas juntos.

Desaprende el impulso de evitar el conflicto; aprende a soportar la tensión.

Las personas de alto rendimiento suelen aprender a gestionar los conflictos para que el trabajo siga avanzando. La capacidad les exige desaprender el comportamiento que atenúa la tensión demasiado pronto y permanecer cerca de ella el tiempo suficiente para descubrir lo que el conflicto sabe. El desacuerdo conlleva datos sobre las suposiciones que subyacen al miedo y al riesgo; cuando se precipita, las decisiones se aceleran con información y comprensión limitadas.

Cuando las reuniones ejecutivas no propician la comprensión y el debate respetuoso, las tensiones se filtran a la reunión siguiente. El conflicto, en esencia, se reubica. Se traslada a conversaciones paralelas, relaciones informales, donde el resentimiento silencioso suele expandirse. Lo que parece eficiencia, se convierte en retrabajo.

Dani había acortado previamente los temas más sensibles y los había trasladado a un espacio privado, lo que redujo la tensión en la sala, pero ocultó la verdad. La idea de Bion de contención también aplica aquí: el grupo genera tensión, el líder le da espacio y atención, para que el grupo pueda afrontar los sentimientos difíciles y encontrarles un nuevo sentido.

En la práctica, estructure el desacuerdo en vivo pidiendo a cada parte que nombre lo que la otra tiene más miedo de perder, reflexione sobre los intereses compartidos y decida solo lo que está listo para decidirse. Por ejemplo, el líder podría preguntar: "Hagamos una pausa. Cada uno de ustedes, nombre lo que cree que la otra parte tiene más miedo de perder si seguimos su camino". Luego, reflexione sobre los intereses compartidos: "He oído que a ambos les importa la confianza del cliente, a uno la rapidez, al otro la precisión". Finalmente, decida solo lo inmediato: "Acordemos un plan de comunicación hoy. Regresemos a las preguntas más generales más tarde, cuando tengamos más datos". El resto de los asuntos no resueltos pueden volver a la agenda con un plazo claro, para que no queden enterrados. El desaprendizaje consiste en confiar en que mantener la tensión previene estallidos posteriores.

Desaprender la performance: aprender a construir conexiones más profundas

Muchos ejecutivos han aprendido a proyectar calma como forma de liderazgo. La capacidad aumenta al desaprender el rendimiento y practicar el contacto con las emociones y una conexión más profunda. Las personas se adaptan a líderes con los pies en la tierra y auténticos, incluso cuando aún no hay respuestas disponibles. La presencia requiere un habla más pausada, una respiración más tranquila y un lenguaje que distinga lo que se sabe, lo que se desconoce y lo que se está comprometido a descubrir con los demás.

El aplomo de Dani era genuino, aunque a veces se percibía distante, lo que dejaba a la gente sola con su experiencia. La capacidad negativa de Keats también se manifiesta aquí: no saber no es un defecto; es una capacidad que invita a otros a ayudarte a ver. Cuando los líderes cambian la elegancia por la presencia, las salas se regulan y el trabajo duro se hace posible.

Desaprender suposiciones ocultas; volver a aprender cómo liderar. 

La capacidad no crece cambiando lo que hacen los líderes. Crece cambiando cómo desaprenden y reaprenden. Los líderes actúan con rapidez y adoptan la estrategia de solución porque están implementando los supuestos de cómo debe ser el liderazgo. Algunos supuestos comunes incluyen: la certeza refleja confianza; la emoción ralentiza la ejecución; la velocidad es trabajo duro; la incomodidad es un defecto.

Suposiciones como estas rara vez se examinan, pero son silenciosamente agotadoras. Llevan a los líderes a excederse al llenar el silencio, resolver problemas prematuramente, mantener la calma y absorber las presiones que deberían compartirse. Con el tiempo, estas suposiciones reducen la capacidad en lugar de ampliarla, alejando a los líderes de sus funciones, en lugar de permitirles asumirlas.

El desaprendizaje comienza cuando un líder empieza a cuestionar el comportamiento. ¿Qué supongo que pasará si hago una pausa? ¿Qué temo que pueda pasar si no soluciono esto? ¿Quién pensará que soy menos competente si comparto la tensión que llevo? Probar las respuestas a estas preguntas poco a poco puede ayudar a liberar el control de lo que las sustenta.

Al principio, el cambio de Dani no fue conductual. Fue perceptual. Empezó a notar con qué frecuencia la urgencia se presentaba como importancia, la tranquilidad como cuidado o las respuestas rápidas como control. Nombrar esas suposiciones le dio margen. Siguió actuando, pero lo hizo con más reflexión. Siguió decidiendo, pero lo hizo con más reflexión y mucho menos a la defensiva.

Avanzando

A medida que Dani dejaba atrás lo que le impedía avanzar y reaprendía algunos comportamientos, el tono de su liderazgo cambió. Empezaba las reuniones reconociendo las dificultades y expresando su frustración: «Hemos perdido algo de autonomía con esta iniciativa global. Es frustrante. Yo también lo siento. Vamos a desahogarnos para poder hablar de ello». Nombrar la dificultad permitió que la ira tuviera un lugar adonde ir.

Dani también compartió la responsabilidad. Asignó la responsabilidad de observar las señales tempranas del impacto de estos cambios (pérdida de clientes, rotación de personal, plazos de entrega) y pidió a los participantes que presentaran sus observaciones en reuniones posteriores. El grupo desarrolló la capacidad de analizar y debatir conjuntamente lo importante.

Permitió que dos compañeros discreparan en la sala: "Escuchemos esto con atención: ¿qué es lo que más temen perder si elegimos el enfoque de su colega?". Poco a poco, el significado de sus posturas emergía. Dejó ver su propia incertidumbre sin renunciar a la autoridad.

Los resultados fueron graduales y reales. Las reuniones inicialmente se ralentizaron y luego ganaron velocidad, gracias a la menor repetición. Las conversaciones paralelas se apaciguaron porque la conversación principal se fortaleció. Las personas asumieron mayor responsabilidad por la tensión en la sala. Discreparon antes y tomaron decisiones con mayor confianza. La ejecución mejoró gracias a una mayor atención y comprensión.

Los líderes no desarrollan su capacidad de forma aislada. La desarrollan en la relación. Haciendo pausas. Nombrando. Compartiendo. Permaneciendo. La presencia se vuelve tan decisiva como la acción. Los equipos dejan de depender del líder para que lo gestione todo solo. Empiezan a ser más solidarios. El peso se comparte. La capacidad colectiva crece.

Este es el paso de la competencia a la capacidad. De una mentalidad de aprendizaje a una mentalidad de desaprendizaje. De dominar lo conocido a estar presente en lo que aún no se puede conocer. Es lo que convierte a un líder de un operador confiable en un líder en quien otros pueden confiar en situaciones complejas.

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Annie Peshkam es profesora, coach ejecutiva y directora de la  Iniciativa para la Innovación en el Aprendizaje y la Excelencia Docente  (iLITE) en INSEAD. Científica del aprendizaje de formación, investiga y apoya el desarrollo de líderes, profesorado y organizaciones, basándose en los principios del desaprendizaje y el aprendizaje transformacional.