Doxa 2448

Dejen de promover a las personas equivocadas a puestos gerenciales

Por Colleen Adler

Desarrollo de liderazgo

Harvard Business Review

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Resumen. Uno de cada cuatro gerentes preferiría no ser gerente de personal. ¿A qué se debe esta reticencia? Muchos de estos gerentes se encontraron en el puesto sin tener muchos conocimientos previos, y menos de un tercio reportó experiencia en simulaciones, mentoría oOportunidades para evaluar si eran idóneos para convertirse en gerentes. Los gerentes altamente comprometidos tienen casi cuatro veces más probabilidades de ser importantes contribuyentes a la empresa, más del doble de probabilidades de tener una alta intención de quedarse y tres veces más probabilidades de exhibir un alto esfuerzo discrecional en comparación con sus contrapartes menos comprometidas. Los líderes de RR. HH. deben prevenir la incorporación de gerentes reticentes y mitigar el impacto de quienes ya ocupan el puesto.

Durante los últimos dos años, las investigaciones de Gartner han sugerido que las organizaciones tienen un problema de gestión. Por ejemplo, en una encuesta de Gartner realizada en abril de 2024 a 162 líderes de RR. HH., solo el 35 % y el 27 % declararon estar satisfechos con la eficacia de los gerentes de nivel medio y de primera línea, respectivamente. Los empleados tampoco están impresionados: una encuesta de Gartner realizada en julio de 2024 a 3529 empleados reveló que solo el 38 % se mostró satisfecho con la calidad de su gerente, y poco más de la mitad afirmó confiar en él.

Cuando los gerentes no cumplen, los costos pueden acumularse, lo que a menudo se manifiesta como un lastre para la productividad, el rendimiento y la moral. Además, pone en riesgo la retención de valiosos miembros del equipo, algo especialmente peligroso en el contexto actual de escasez crítica de habilidades y congelación de contrataciones.

Los líderes de RR. HH. han tomado nota. En una encuesta de Gartner realizada en julio de 2025 a 900 líderes de RR. HH., casi el 80 % reconoció que los gerentes se sienten abrumados por la creciente magnitud de sus responsabilidades, una tendencia que probablemente continuará junto con la rápida transformación tecnológica.

Sin embargo, observamos que el problema reside cada vez más en gerentes que se muestran renuentes a asumir el puesto. Una encuesta de Gartner realizada en mayo de 2025 a 3000 empleados reveló que uno de cada cuatro gerentes preferiría no ser gerente de personal, en comparación con uno de cada cinco hace tan solo dos años.

¿A qué se debe esta reticencia? Muchos de estos directivos se encontraron en el puesto sin mucho conocimiento previo, y menos de un tercio declaró haber participado en simulaciones, mentorías u oportunidades para evaluar si eran aptos para convertirse en directivos. Además, la mayoría de los procesos de selección de directivos miran hacia atrás en lugar de hacia adelante: en una encuesta de Gartner realizada en marzo de 2023 a 98 líderes de RR. HH., el 79 % afirmó que un alto rendimiento individual constante es un factor clave para la selección de directivos, mientras que solo el 22 % prioriza las altas puntuaciones en las evaluaciones previas a la selección.

Cuando un gerente no desea serlo, carece de un compromiso y una participación auténticos en su puesto. Esto puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso: un análisis de una encuesta de Gartner realizada en mayo de 2024 a 985 líderes sénior y gerentes de nivel medio reveló que los gerentes altamente comprometidos tienen casi cuatro veces más probabilidades de ser grandes contribuyentes a la empresa, más del doble de probabilidades de tener una alta intención de permanencia y tres veces más probabilidades de exhibir un alto esfuerzo discrecional en comparación con sus contrapartes menos comprometidas.

Los líderes de RR. HH. saben que su enfoque actual no funciona. En una encuesta de Gartner realizada en julio de 2025 a 114 líderes de RR. HH., solo el 16 % afirmó que el proceso de selección de gerentes de su organización garantiza que las personas adecuadas ocupen puestos de gerente de personal. Para aumentar esa cifra, los líderes de RR. HH. deben prevenir la incorporación de gerentes reticentes y mitigar el impacto de quienes ya ocupan el puesto.

Cómo prevenir la instalación de directivos renuentes

Recordemos la estadística de que uno de cada cuatro gerentes preferiría no ser gerente de personal. RR. HH. debe identificar a esa población antes de seleccionarla para puestos directivos, de modo que la gestión sea una decisión activa, no una experiencia pasiva.

Una forma de evitar gerentes reticentes es mostrar a los candidatos los aspectos más desafiantes del puesto de gestión antes de que lo asuman. Esto tiene dos propósitos. Primero, prepara a los gerentes que se incorporan al puesto para las realidades del puesto, desmitificándolo y exponiendo el mayor peso, complejidad e intensidad del trabajo. Segundo, ayuda a los gerentes potenciales a tomar una decisión informada sobre si continuar con el proceso de selección.

RR. HH. puede generar esta exposición mediante simulaciones y experiencia con las actividades de gestión más complejas y complejas, como las decisiones de priorización de la carga de trabajo, las conversaciones complejas sobre rendimiento y compromiso, y las sesiones de calibración del rendimiento. Pueden ir un paso más allá conectando a los candidatos interesados ​​con gerentes relativamente nuevos para que puedan mantener conversaciones sinceras y recibir mentoría durante todo el proceso de selección, algo que solo el 26 % de los gerentes reportó haber experimentado antes de asumir el cargo, según una encuesta de Gartner realizada en junio de 2025 a 3002 empleados.

También es importante que los candidatos a puestos directivos tengan oportunidades de transición no punitivas ni permanentes durante el proceso de selección. Esto permite que los candidatos conscientes de sí mismos descarten puestos directivos y, en su lugar, consideren puestos que se ajusten a sus aspiraciones, habilidades y preferencias actuales con menos presión (real o percibida). Esto reduce la probabilidad de que quienes terminan en puestos directivos se conviertan en gerentes reticentes.

Mitigación de los efectos de los gerentes renuentes en sus funciones

No todas las formas de reticencia son iguales. Una vez identificados los gerentes reticentes, los líderes de RR. HH. deben determinar la naturaleza de dicha reticencia. ¿Está arraigada o es abordable? ¿Se puede cambiar la opinión del gerente o es necesario un cambio de gerente? Algunas formas de reticencia son más persistentes, mientras que otras pueden solucionarse mediante ejercicios o intervenciones conductuales específicas.

Observar dónde y cómo luchan los gerentes presuntamente renuentes ayuda a establecer si su renuencia está causada por factores profundamente arraigados, como un verdadero desagrado por el rol o desinterés en el trabajo necesario, o fuentes más superables, como una falta de confianza o un sentimiento de agobio en el rol.

Los equipos de RR. HH. y de selección de personal directivo deben indagar en la causa raíz de la reticencia para evaluar si está arraigada o es abordable. La siguiente tabla ofrece una referencia rápida para evaluar la causa de la reticencia de un candidato a gerente.

Evaluación de la reticencia del gerente

¿La reticencia del directivo se debe a factores profundos o a otros más superables?

Señales de reticencia abordable	Señales de una reticencia arraigada
Abrumado por la cantidad de trabajo	Abrumado por el tipo de trabajo
Frustrado por los desafíos temporales	Frustrado por los desafíos inherentes al rol
Confiados en su capacidad para realizar ciertas tareas críticas	Le desagrada enormemente realizar ciertas tareas críticas.
Aversión a ciertas actividades porque las encuentran aburridas	Aversión a ciertas actividades porque las encuentran prohibitivamente incómodas

Fuente: Colleen Adler

Reticencia arraigada

Cuando la reticencia está profundamente arraigada, es menos probable que las intervenciones tengan el impacto deseado, y la atención debe centrarse en las mejores maneras de desvincular a los gerentes reticentes. Siempre que sea posible, RR. HH. debe conectar a los gerentes que demuestran una reticencia arraigada con profesionales de adquisición de talento con el objetivo de identificar puestos internos que podrían ser más adecuados. Si no se logra el éxito, podría ser necesario considerar la separación del empleado.

Reticencia direccionable

Dos fuentes clave de reticencia que se pueden abordar son la falta de confianza y sentirse abrumado por el puesto. Cuando la falta de confianza en el puesto impulsa la reticencia del gerente, los líderes deben identificar habilidades relacionadas con la gestión que el gerente reticente utiliza en su vida personal y que puedan transferirse a su gestión laboral para fortalecer su confianza en el puesto. Por ejemplo, se pueden aplicar lecciones aprendidas de actividades de voluntariado que requieren colaborar con personalidades desafiantes o conversaciones difíciles con un padre anciano sobre la asistencia para el cuidado.

Para abordar la carga mental de la gestión, RR. HH. puede enseñar prácticas de desarrollo de hábitos que impulsen el cambio de comportamiento y reduzcan la carga cognitiva de la gestión y la dificultad percibida de las tareas. Los programas de desarrollo de hábitos que se basan en ciclos de hábitos desarrollan un hábito a la vez, con un compromiso de tiempo limitado, lo que los hace atractivos y alcanzables para gerentes abrumados. Los hábitos que enseñan a los gerentes a usar técnicas como bloques de correo electrónico programados, la regla de los dos minutos para completar tareas rápidas o incluso desactivar las notificaciones de correo electrónico pueden disminuir las interrupciones y hacer que el trabajo se sienta más manejable. A medida que el hábito se establece, los gerentes pueden desarrollar señales naturales que los inciten a realizarlo. Cuando una tarea se convierte en un hábito, reduce la carga mental de la misma y puede reducir la sensación de agobio.

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Sabemos que los buenos gerentes forman buenos equipos. Al identificar y abordar proactivamente la presencia de gerentes reticentes, los líderes de RR. HH. tienen una oportunidad crucial para mejorar significativamente la confianza de los líderes en el equipo directivo, así como la satisfacción y el rendimiento de los empleados.

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Colleen Adler es directora de investigación en Gartner HR Practice. Se centra en la eficacia de líderes y gerentes, con especial énfasis en el desarrollo del liderazgo, el impacto de las tecnologías en evolución en la gestión, los empleados de alto potencial y la gestión de la sucesión.