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Cómo las medianas empresas pueden utilizar la incertidumbre a su favor

Por Ron Carucci y Mindy Millward

Gestión del cambio

Harvard Business Review

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Resumen. Los tiempos volátiles pueden golpear a las empresas medianas de una manera que las empresas más grandes pueden soportar más fácilmente. Pero hay formas en que esas empresas más pequeñas pueden aprovechar su tamaño para aprovechar los tiempos difíciles. Aquellos que lo hacen tienen muchas más probabilidades de salir del otro lado de la incertidumbre, no solo más fuertes, sino también listos para crecer cuando los vientos en contra se conviertan en vientos de cola. Si está ayudando a guiar a una empresa mediana a través de la turbulencia y el cambio y le preocupa que su talento clave o su cultura puedan estar en riesgo, aquí hay algunas formas en que puede aprovechar su tamaño y la incertidumbre para navegar por ambos.

La reciente oleada de despidos puede estar confundiendo a las organizaciones sobre la importancia de la retención de talento, lo que indica sin darse cuenta que el miedo de las personas a perder sus trabajos es de alguna manera una estrategia de retención. El desempleo todavía se encuentra en uno de los puntos más bajos de la historia reciente, y las expectativas laborales de los empleados tampoco se están suavizando. En tiempos de incertidumbre económica, la retención de talento no debería pasar a la categoría de lujo de las prioridades organizacionales. Este es el momento de asegurarse de que los empleados se sientan confiados en el futuro de su organización y en su capacidad para superar la incertidumbre. De lo contrario, cuando las cosas cambien, puede estar seguro de que su mejor talento renunciará y se irá, y su talento mediocre renunciará y se quedará.

Esto es especialmente precario en las medianas empresas. En un estudio reciente de empresas del mercado medio, un 26 % de los empleados dijeron que buscaban trabajo activamente fuera de sus organizaciones, en comparación con solo el 14 % de sus contrapartes de empresas grandes. Pero a pesar de que el riesgo de retención es mayor en las empresas medianas, su tamaño y las culturas familiares más unidas pueden ofrecer ventajas ocultas que las empresas más grandes no comparten. Por ejemplo, en el mismo estudio, el 83 % de los empleados de empresas medianas dicen que están orgullosos de la empresa para la que trabajan, en comparación con el 78 % de sus contrapartes de empresas grandes. El estudio también mostró que dos de las cuatro prioridades principales para los empleados de las medianas empresas son el potencial de ascenso y promoción (46 %) y el trabajo satisfactorio (45 %).

Se supone que las empresas más grandes tienen más recursos y procesos sofisticados de desarrollo de talento para satisfacer esas necesidades. Pero la naturaleza a menudo fragmentaria de las empresas medianas, además de la forma en que se diseña comúnmente su trabajo, puede ofrecer ventajas contrarias a la intuición para crear oportunidades aceleradas de desarrollo y avance, así como una mayor satisfacción y significado de las contribuciones que hacen las personas. Eso sería un buen augurio para la mayoría de los ejecutivos de empresas medianas, quienes en un estudio identificaron la retención de talentos y la mejora de las habilidades como su segundo desafío más grande para estar preparados para el futuro.

Si está ayudando a guiar a una empresa mediana a través de la turbulencia y el cambio y le preocupa que su talento clave o su cultura puedan estar en riesgo, aquí hay algunas formas en que puede aprovechar su tamaño, y la incertidumbre, para navegar por ambos.

Aproveche el conocimiento que proviene de roles más amplios.

Las medianas empresas suelen estar en un modo de crecimiento más acelerado que las grandes empresas y aún no han tenido la oportunidad de especializar sus roles o equipos. Como resultado, el trabajo de muchos empleados abarca múltiples actividades y resultados. La mentalidad de "todas las manos a la obra" que puede ayudar a aumentar los ingresos y el compromiso con los resultados de los clientes también brinda a los empleados una mayor cantidad de conocimientos sobre la organización.

En organizaciones más grandes, los roles como "coordinador de clientes" o "especialista en soporte de ventas" generalmente tienen un alcance limitado a unas pocas tareas discretas y, a menudo, hay varias personas que desempeñan esos roles, organizados por región o categoría de producto. Pero en las medianas empresas, esos roles son muchos menos y abarcan una gama más amplia de actividades. Ese tipo de amplitud se puede aprovechar en tiempos difíciles. Cuando la contratación o las promociones se han ralentizado y la capacidad de asumir mayores costos ha disminuido, puede asumir riesgos con el talento de alto potencial al crear oportunidades para que prueben nuevos roles o proyectos.

Por ejemplo, capacitar a un equipo para que resuelva los desafíos provocados por tiempos inciertos, como la retención de clientes o la gestión de gastos, impulsa a los empleados en esos roles más amplios a aparecer como generalistas de la empresa, personas que saben más sobre la empresa que solo su trabajo, en lugar de los empleados en esos roles más amplios. expertos funcionales que normalmente encontraría en organizaciones más grandes. Esto permitirá una resolución de problemas innovadora: la integración de puntos de vista de toda la organización permite que el problema se vea de nuevas maneras, al tiempo que le brinda a su equipo la oportunidad de explorar y probarse a sí mismos en nuevos espacios. Pueden "probar un nuevo rol" sin tener que buscar una nueva oportunidad en una empresa diferente.

Esto ayuda a romper el mito de que las grandes oportunidades solo vienen con empresas más grandes. Si bien eso a veces puede ser cierto, la mayoría de los empleados de las medianas empresas saben que también viene con una etiqueta de precio de "pequeño pez en un gran estanque": puede obtener un papel más importante, pero también es menos visible porque ahora está nadando. en un estanque más grande con muchos más peces. Al crear intencionalmente oportunidades para que los empleados demuestren un impacto real mientras adquieren nuevas experiencias, fortalece su lealtad a su organización mientras resuelve problemas críticos y permite que tanto los líderes senior como los emergentes se vean y se conozcan más de cerca. Esta flexibilidad crea un ciclo de desarrollo que se puede mantener cuando regresa a tiempos menos turbulentos.

Cerrar filas entre los de arriba y los de abajo.

Los tiempos de incertidumbre fragmentan naturalmente a las organizaciones. Las personas se atrincheran y se retiran a sus propios silos, aferrándose a cualquier sensación de control que puedan tener en sus manos. En las grandes empresas, esto puede ser especialmente destructivo ya que los líderes intentan unir a la organización en torno a un camino unificado a través de los desafíos que enfrentan, solo para tener que trabajar contra la fuerza centrífuga de los impulsos temerosos y autoprotectores de la organización.

En una reunión reciente con un cliente, subimos a un ascensor con dos empleados que acababan de pasar junto a un recorte de cartón de su director ejecutivo (una promoción por su trabajo caritativo ese mes). Los empleados se preguntaron entre sí quién era la persona: ¿era alguien famoso? ¿Alguien a quien deberían reconocer? Lamentablemente, no tenían idea de que era su CEO. En esa organización del tamaño de Fortune 200, se habría necesitado algo más que una "reunión de nivel de salto" para que tuvieran acceso directo a los rangos superiores de la empresa y escuchar su visión para el futuro.

Las medianas empresas tienen la ventaja de crear conexiones más inmediatas entre los líderes sénior y los empleados de primera línea. Su tamaño más pequeño hace posible que los líderes se acerquen a todos los empleados, independientemente de la jerarquía, y se aseguren de que los mensajes que quieren transmitir sean claros, consistentes y entendidos. Las grandes organizaciones se ven obligadas a depender de procesos torpes de información en cascada, diluyendo los mensajes y perdiendo el impacto previsto de fortalecer el enfoque y la confianza de la organización. Por el contrario, las medianas empresas pueden crear acceso directo a los empleados con mensajes directamente de los líderes que pueden acelerar la ejecución y reforzar el compromiso. Aproveche esto aumentando el compromiso de sus principales líderes con la organización en general.

Desarrolle un liderazgo más sólido girando hacia las oportunidades y amenazas emergentes.

Muy a menudo, en grandes entornos corporativos, incluso los líderes emergentes de alto potencial pueden esperar años para tener la oportunidad de avanzar. Y durante tiempos turbulentos, esas oportunidades se agotan a medida que las grandes corporaciones tienden a recurrir a sus "sospechosos habituales": los líderes probados que saben que hacen las cosas. La naturaleza ágil de una empresa del mercado medio, en términos de alcance, tamaño y visibilidad del mercado de amenazas y oportunidades, ofrece la oportunidad de desarrollar líderes que pueden tener éxito y fracasar rápidamente. Esta línea de visión clara le permite recopilar comentarios críticos sobre los líderes, brindarles el apoyo de desarrollo específico que necesitan y ajustarse en consecuencia.

Durante tiempos difíciles, los desafíos y las oportunidades son infinitos. Desafortunadamente, también lo son los riesgos imaginados y las desventajas de arriesgarse con el liderazgo emergente. Si puede superar esos temores, la naturaleza evolutiva de su empresa mediana le ofrecerá una gran cantidad de oportunidades para desarrollar líderes más jóvenes. Busque clientes insatisfechos, productos o servicios que nunca se hayan desarrollado por completo, o procesos que eran engorrosos incluso en los buenos tiempos. Otorgar a los líderes menos experimentados, especialmente a aquellos que aún no han sido evaluados, la responsabilidad integral de lograr un resultado o evitar un problema importante, puede prepararlos para roles de liderazgo más amplios.

Considere las prioridades de crecimiento a las que puede haber tenido que recurrir para capear la volatilidad actual del mercado. Elabore aspectos para actualizar, reexaminar o crear planes de aceleración e involucrar a los futuros líderes. Esto crea un cuadro de líderes listos para ser activados en nuevas experiencias de liderazgo cuando las cosas cambien y esté listo para duplicar el crecimiento nuevamente. De esa manera, dentro de tres años, si las apuestas de crecimiento dan sus frutos y ha tenido que expandir el tamaño de la organización, tendrá líderes que ya han invertido en mantener las cosas exitosas.

Destaca tus valores cuando hagas concesiones difíciles.

Cuando los tiempos se ponen difíciles, los supuestos valores de una empresa suelen ser lo primero que se expone como buenos solo en papel. En las grandes empresas donde las subculturas se forman más fácilmente, se espera que la conexión nebulosa entre valores y acciones sea casi cosmética. Pero en las medianas empresas, la línea de visión clara entre las decisiones tomadas en la parte superior y las acciones tomadas en el medio y en la primera línea surge más rápidamente. Y las decisiones y acciones que refuerzan, o violan, sus valores declarados pueden fortalecer o debilitar su cultura cuando la incertidumbre pone a prueba a la empresa y a sus líderes. Apóyate en esto y muestra a los empleados cuán comprometido estás con los valores de la empresa cuando tienes que tomar decisiones difíciles. Si debe cerrar líneas o quitar énfasis a ciertos mercados, deje en claro cómo sus valores están impulsando esas elecciones. Hablar abiertamente sobre cómo,

Una empresa mediana con la que trabajamos tuvo que tomar la dolorosa decisión de abandonar a los clientes a los que había estado sirviendo durante años porque simplemente no era rentable mantenerlos por más tiempo. Su industria estaba experimentando una transformación digital masiva, mercantilizando ciertas ofertas. El valor de la empresa de un servicio excepcional a los clientes había sido el principio que habían mantenido firmemente para justificar el mantenimiento de esos clientes. Los vientos en contra del mercado los obligaron a ser honestos sobre el hecho de que necesitaban separarse porque no estabancapaz de servirles bien. Pero en lugar de dejarlos sin servicio, encontraron socios regionales a los que podían ayudar a los clientes a hacer la transición durante un período de seis meses. La autohonestidad de los líderes, la conversación abierta con los empleados y la nueva mirada al valor de su servicio al cliente hicieron que la decisión fuera más aceptable para los empleados que habían atendido a esos clientes durante años. No fue una racionalización retroactiva. Lucharon abiertamente con las alternativas difíciles que finalmente los llevaron a una verdadera alineación con sus valores.

Sin duda, los tiempos volátiles pueden golpear a las empresas medianas de una manera que las empresas más grandes pueden soportar más fácilmente. Pero hay formas en que las empresas más pequeñas pueden aprovechar su tamaño para aprovechar los tiempos difíciles. Aquellos que lo hacen tienen muchas más probabilidades de salir del otro lado de la incertidumbre, no solo más fuertes, sino también listos para crecer cuando los vientos en contra se conviertan en vientos de cola.

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Ron Carucci es cofundador y socio gerente de Navalal, y trabaja con directores ejecutivos y ejecutivos que buscan un cambio transformador. Es el autor más vendido de ocho libros, incluidos To Be Honest y Rising to Power. Conéctese con él en Linked In en RonCarucci y descargue su publicación gratuita "¿Qué tan honesto es mi equipo?" evaluación.

Mindy Millward es cofundadora y socia gerente de Navalen, y se asocia con ejecutivos que buscan un cambio transformador. Mindy se especializa en asesorar a directores ejecutivos, muchos de ellos en funciones por primera vez, y ayudarlos a aprovechar el diseño empresarial para generar resultados. Conéctese con ella en Linked In en Mindy Millward.