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Cuando el líder audaz que contrataste comienza a conformarse

Sin apoyo estructural y psicológico, incluso los líderes más fuertes se dejan llevar por el statu quo

Por Kathryn Landis

Desarrollo de liderazgo

Harvard Business Review

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Resumen. Las empresas suelen contratar nuevos líderes para impulsar la transformación; sin embargo, sin apoyo estructural, incluso las personas más audaces tienden a retroceder a las normas establecidas. Este desafío suele tener su origen en factores sistémicos, más que en deficiencias en el desempeño personal. Los nuevos líderes se enfrentan a una intensa presión para ajustarse a las normas tácitas de la empresa, que pueden oponerse directamente a su mandato oficial de actuar con audacia. Lo que puede parecer reticencia suele ser una respuesta sensata a riesgos ocultos. Es fundamental que los directores ejecutivos y los miembros del equipo ejecutivo 1) diagnostiquen por qué su líder del cambio se está retractando; 2) corrijan los sistemas que tienden hacia la conformidad; y 3) reinicien el trabajo con claridad y transparencia.

Hiciste una apuesta estratégica y contrataste a un líder audaz para transformar las cosas. Pero como director ejecutivo o miembro de la alta dirección, has visto cómo el sistema que se suponía que debían transformar empieza a sofocarlos .

En la mayoría de los casos, no se trata de un problema individual, sino de un fallo del sistema. La investigación clásica muestra que los recién llegados se enfrentan a una fuerte presión para adaptarse a las normas no escritas de una empresa, incluso cuando estas contradicen su mandato formal. Lo que parece vacilación suele ser una forma racional de autoprotección.

Sin apoyo estructural, estos líderes se aíslan. El sistema empieza a rechazarlos como si fueran un órgano nuevo, y la persona que contrataste para impulsar el cambio acaba reforzando la misma cultura que la trajiste para desafiar. Mi clienta "Cheryl", una alta ejecutiva de operaciones de una gran empresa de atención médica, experimentó esto de primera mano. Su director ejecutivo me contactó para que fuera su coach y me explicó: "Cheryl cree que necesita coaching sobre presencia, pero yo no veo un problema de presencia. La veo autocensurándose". Recordó la audacia con la que empezó, pero con el tiempo, su voz se suavizó y cedió ante colegas con más experiencia. Cheryl estuvo de acuerdo en que algo había cambiado y agradeció la oportunidad de dar un paso atrás y examinar lo que el sistema estaba señalando.

Cheryl no se estaba volviendo menos capaz; se estaba volviendo más consciente de los incentivos reales y las reglas tácitas que la rodeaban.

En mi trabajo de coaching ejecutivo y de equipos con líderes sénior, observo este patrón repetidamente: las organizaciones incorporan líderes para impulsar el cambio, pero sin apoyo estructural y psicológico, incluso los más fuertes regresan al statu quo. Las siguientes estrategias pueden ayudar a los directores ejecutivos y a los líderes de alto nivel a reconocer cuándo esto sucede, redefinir las expectativas y crear las condiciones necesarias para impulsar el cambio y prosperar.

1. Diagnostique por qué su líder de cambio se está dando marcha atrás.

Antes de intervenir, comprenda exactamente qué está experimentando su líder. Cuando un candidato prometedor se retracta de una acción audaz, rara vez se debe a una falta de competencia o confianza, sino más bien a una respuesta racional a riesgos tácitos del entorno. La mayoría de los líderes no se vuelven cautelosos de repente ; se adaptan a señales y limitaciones sutiles. Cheryl mostró señales de alerta tempranas: defendía en lugar de atacar, hablaba menos en las reuniones, evadía sus opiniones y cedía rápidamente ante colegas con más experiencia.

Para comprender el cambio, el director ejecutivo de Cheryl propuso un análisis del campo de fuerza, comparando factores impulsores como la urgencia y el impulso inicial con factores limitantes como las dinámicas de poder heredadas, la baja seguridad psicológica y la falta de aliados. El ejercicio dejó algo claro: Cheryl estaba respondiendo al sistema, no perdiendo capacidad.

El siguiente paso es descubrir lo que tu líder experimenta a diario. Entender las señales del sistema y cómo influyen en el comportamiento.

Prueba esto:

1. Identifica la resistencia. Pregúntate: ¿Qué aspectos del trabajo te resultan más difíciles ahora que al principio? ¿Dónde encuentras fricción o dudas?
2. Evalúe la seguridad psicológica. Pregúntese: ¿Qué desafíos está afrontando que quizá yo no esté viendo? ¿En qué aspectos se ha frenado y por qué?
3. Evalúe el aislamiento. Pregunte: ¿El apoyo de quién facilitaría el progreso? ¿Quién ha sido más útil hasta ahora y quién falta en ese grupo?

2. Arreglar los sistemas que tienden hacia la conformidad.

Una vez que comprenda el contexto diario de su líder, cambie las fuerzas estructurales que limitan su efectividad.

Para Cheryl, el análisis que realizamos juntas demostró que el entorno debía cambiar primero: la autoridad para tomar decisiones no estaba clara, las resistencias tempranas se penalizaban discretamente y las dinámicas de poder arraigadas la dejaban sin los aliados necesarios para desafiar las prácticas existentes. Su director ejecutivo se centró en cambiar esas condiciones, en lugar de tratar su comportamiento como un problema de rendimiento individual.

Reducir estas fuerzas limitantes ayuda a su líder a recuperar la confianza y la eficacia. Los sistemas moldean el comportamiento, y ajustarlos es lo que permite que la transformación se consolide. Concéntrese en las fuerzas organizacionales que más influyen en la capacidad de cumplir.

Prueba esto:

• Rediseñar las métricas. Cuando la organización premia los comportamientos antiguos y los nuevos resultan arriesgados, asegúrese de que las métricas recompensen el progreso en las nuevas formas de trabajo. Pregúntese: ¿Qué KPI aún premian los comportamientos tradicionales y qué debe cambiar?
• Fortalecer el triángulo de apoyo. Cuando un líder se encuentra aislado y se ve obligado a gestionar la cultura solo, conéctelo con aliados cruciales necesarios para contrarrestar las normas heredadas. Pregunte: ¿Ha reclutado explícitamente a un patrocinador sénior, una persona de confianza que conozca las normas de la empresa y un aliado de su nivel?
• Elimine una barrera estructural. Los procesos o las rutas de decisión lentas diluyen el progreso, dificultando cada paso más de lo debido. Cree un espacio seguro con aprobaciones más rápidas, menos intermediarios y derechos de decisión más claros. Pregúntese: ¿Cuál es el punto de fricción más importante que puede eliminar este trimestre?

Cuando el sistema apoya el cambio, su líder recupera impulso y está mucho mejor posicionado para liderar.

3. Reinicie el trabajo con claridad y cubierta de aire.

Sabrá que el entorno está cambiando cuando las reuniones se vuelvan más productivas, las decisiones se mantengan y su líder pueda redirigir la energía de la política al progreso. Una vez establecidas estas condiciones, podrá redefinir las expectativas con mucha mayor claridad e impacto.

Un reinicio funciona mejor como un relanzamiento enfocado y limitado en el tiempo que le da a su líder un sentido renovado de dirección y proporciona a la organización una visión compartida para apoyarla.

Prueba esto:

• Define los próximos 90 días. Ahora que el sistema ofrece mayor apoyo, colabora con tu líder para identificar los dos o tres resultados más importantes para los próximos 90 días. Esta cocreación garantiza la alineación estratégica y otorga al líder autonomía. Un enfoque preciso reestablece el impulso e indica que el trabajo se mantiene activo e intencional.
• Aclarar los roles y los derechos de decisión. La ambigüedad en torno a la autoridad reduce rápidamente la tracción. Incluso cuando los derechos de decisión existen en teoría, la resistencia o las señales contradictorias pueden socavar la confianza de un líder. Reafirmar las decisiones que le corresponden, cuándo se requiere colaboración y cuándo se espera una escalada. Si la autoridad nunca coincidió con su agenda, cierre esa brecha ahora.
• Reafirme su apoyo y respaldo. Un líder que ha enfrentado resistencia debe saber que no está solo. Sea explícito sobre el apoyo que puede esperar: qué barreras eliminará, dónde absorberá la resistencia y cómo reforzará su autoridad.

Un reinicio estructurado de 90 días le brinda a la organización un horizonte compartido y le da a su líder la confianza para participar plenamente en su función.

Prueba esto:

• Reconozca el pasado. ¿Qué dinámicas bloquearon el progreso y qué hará de manera diferente para garantizar que no vuelvan a surgir?
• Aclare el apoyo. ¿Qué decisiones asumirá y qué riesgos políticos u organizativos asumirá?
• Reafirmar el mandato. ¿Qué resultados son más importantes en los próximos 90 días y cómo se medirá el progreso significativo?
• Este reinicio no se trata de corregir al líder; se trata de restaurar el permiso, la confianza y la autoridad que necesita para liderar el cambio para el cual lo contrató.

...

Los líderes no se retraen porque pierdan capacidad, sino porque el entorno hace que la cautela parezca más segura que la franqueza. La experiencia de Cheryl demuestra la rapidez con la que los sistemas pueden neutralizar incluso a las contrataciones más sólidas. Cuando los altos ejecutivos corrigen esas señales y reorganizan el trabajo con claridad y cobertura, la gente suele volver a involucrarse. Si no lo hacen, tendrá la información necesaria para reorganizar, redefinir el alcance o reasignar. La verdadera pregunta es si el sistema y el líder están listos para avanzar juntos.

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Kathryn Landis, MBA, es coach ejecutiva y conferenciante principal, e imparte formación ejecutiva en la Universidad de Nueva York. Ayuda a líderes sénior y a sus equipos a prosperar en momentos cruciales: asumiendo nuevos roles, gestionando cambios complejos y alineándose en lo más importante. Puede descargar su kit de herramientas gratuito, " Mejor Juntos: Navegando el Lugar de Trabajo Multigeneracional", para ayudarle a superar las brechas generacionales y liderar equipos más centrados y eficaces. También puede contactarla en LinkedIn.