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Por qué algunas empresas crecen rápidamente mientras otras se estancan

Por Pree Rao, Amanda Helming, Gheed El Makkaoui, Larissa Petrova y Patrick Nader

Estrategia de crecimiento

Harvard Business Review

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Resumen. Si bien todas las empresas aspiran al crecimiento de sus ingresos, solo unas pocas logran una rentabilidad acelerada. Para comprender qué marca la diferencia, los consultores de Egon Zehnder encuestaron a más de 500 líderes sénior que impulsan los ingresos en todo el mundo. Un análisis más detallado del 29%Las empresas encuestadas que experimentaron un rápido crecimiento —definido como un aumento de ingresos superior al 10%— descubrieron que el liderazgo marca la diferencia. En diferentes industrias, geografías y estructuras de propiedad, descubrieron que el crecimiento se acelera cuando los líderes están alineados, empoderados y capacitados para colaborar entre funciones.

El crecimiento es el objetivo de toda empresa, pero no todas lo logran ni lo mantienen. Para comprender qué distingue a las empresas de alto crecimiento de las que se estancan, realizamos una encuesta global a más de 500 líderes sénior que impulsan los ingresos, incluyendo directores de marketing, comerciales, de ingresos y de crecimiento, en empresas públicas, privadas y familiares de los sectores de consumo, industrial, tecnológico, de servicios financieros, sanitario y de servicios profesionales.

El 72 % de los líderes encuestados afirmó que sus organizaciones se expandieron el año pasado, pero solo el 29 % logró alcanzar el crecimiento rápido, definido como un aumento de ingresos superior al 10 %. También observamos que las empresas más pequeñas superan ampliamente a las más grandes (el 32 % reportó un crecimiento rápido, en comparación con solo el 20 % en las organizaciones medianas y grandes).

Nuestra investigación sugiere que la diferencia tiene menos que ver con las condiciones del mercado o los presupuestos, y más con el funcionamiento de los equipos de liderazgo. En diferentes industrias, geografías y estructuras de propiedad, observamos que el crecimiento se acelera cuando los líderes están alineados, empoderados y capacitados para colaborar entre funciones. El crecimiento se estanca, a veces drásticamente, cuando se consolidan los silos.

La alineación entre los líderes en ingresos duplica la probabilidad de un crecimiento rápido

Si hay un patrón que distingue a las empresas de rápido crecimiento del resto, es que sus líderes, que impulsan los ingresos, avanzan en sintonía. Nuestra encuesta reveló que cuando los líderes de marketing, ventas, producto y comercial comparten prioridades, las organizaciones tienen más del doble de probabilidades de lograr un crecimiento rápido (39 % frente a 18 %).

Los líderes de nuestra encuesta atribuyen tres mecanismos principales a impulsar la alineación:

• Reuniones de liderazgo interfuncional (88%)
• KPI o OKR compartidos (87%)
• Colaboración y comunicación informal (72%)

Por el contrario, los líderes de organizaciones más compartimentadas informan de prioridades conflictivas, trabajo duplicado y una toma de decisiones más lenta y menos segura.

La proximidad del CEO es importante, pero solo cuando se combina con la colaboración

Muchos líderes senior de ingresos reportan al CEO, pero nuestra encuesta sugiere que una relación basada en organigrama por sí sola no garantiza el crecimiento de la empresa.

Lo que realmente importa es cómo estos líderes colaboran con el CEO. El 43 % de los líderes clave que impulsan los ingresos se describieron como verdaderos socios del CEO, ayudando a definir el rumbo de la empresa. Estas organizaciones tienen más probabilidades de lograr un crecimiento rápido. En cambio, el 42 % de los líderes de ingresos que tienen poca o ninguna interacción con el CEO reportan un crecimiento empresarial estancado o en declive.

Una sólida colaboración entre el director ejecutivo y la gerencia contribuye de manera crucial al rápido crecimiento de Brinker International, propietaria de las cadenas de restaurantes Chili's y Maggiano's. Bajo la dirección de Kevin Hochman, la compañía ha logrado un crecimiento consistentemente alto, con Chili's registrando aumentos de ventas comparables líderes en la industria y 19 trimestres consecutivos de crecimiento.

El liderazgo de Hochman refleja varios rasgos comunes a las organizaciones de rápido crecimiento: reconoce públicamente el mérito de sus equipos por impulsar el rendimiento y reforzar una cultura de alineación entre funciones. También ha supervisado cambios estratégicos, como la simplificación de operaciones, la innovación en el menú y la renovación del marketing, que reflejan cómo las empresas de alto crecimiento eliminan los silos y empoderan a los líderes para que influyan en la alta dirección.

Los resultados de Brinker, impulsados ​​por una asociación entre el director ejecutivo y el CEO y una ejecución sincronizada en marketing, operaciones y productos, ejemplifican cómo una fuerte alineación y un motor de crecimiento unificado pueden impulsar a una empresa al nivel más alto de desempeño.

Los líderes empoderados impulsan un crecimiento más rápido

La influencia y el empoderamiento suelen ir de la mano, y ambos se correlacionan fuertemente con el crecimiento. Más de la mitad de los líderes que impulsan los ingresos (52%) afirman que su influencia en la alta dirección y la junta directiva aumentó durante el último año. Esta cifra asciende al 59% entre los líderes que supervisan todas las funciones que impulsan el crecimiento. El 65% de los líderes en empresas de rápido crecimiento también reportan una mayor sensación de empoderamiento. Solo el 24% de quienes trabajan en organizaciones estancadas o en declive opinan lo mismo.

Las estructuras de liderazgo están cambiando hacia la centralización

Si bien la responsabilidad de los ingresos a menudo se divide entre los roles de C-suite (que a menudo incluyen directores de marketing, directores de ventas y directores de ingresos), se está produciendo un cambio: el 31% de todas las organizaciones encuestadas han aumentado la centralización de sus funciones generadoras de ingresos en el último año, mientras que solo el 19% las ha descentralizado aún más.

Los beneficios de la centralización son evidentes. Las empresas con un único responsable del crecimiento a nivel empresarial —ya sea el CMO, el CRO, el CGO u otro rol unificado— reportan mayor claridad, una ejecución interfuncional más sólida y una menor fragmentación. Estas estructuras reducen la duplicación, optimizan la rendición de cuentas y agilizan la toma de decisiones.

Sin embargo, ninguna estructura única se adapta a todas las organizaciones. La descentralización sigue siendo valiosa en mercados que requieren mayor soporte y flexibilidad local. Sin embargo, los datos sugieren que, sin un tejido conectivo claro, la descentralización suele generar silos: el 56 % de las organizaciones que se descentralizaron más también reportaron estar más aisladas.

El auge de los centros de excelencia

A medida que el crecimiento se vuelve más complejo, las empresas construyen Centros de Excelencia (CdE). Los más comunes son:

• Operaciones de marketing/GTM (54%)
• Estrategia de marca (53%)
• IA, digital y analítica (42%)
• Desarrollo de productos/Innovación (40%)

Las empresas de alto crecimiento no crean Centros de Excelencia (CdE) para aumentar la burocracia, sino para fortalecer las capacidades más importantes. Nuestra encuesta sugiere que los CdE integrados mejoran la calidad, la velocidad y la consistencia, y garantizan que los equipos actúen con base en una comprensión compartida de los datos, la información de los clientes y la dirección de la marca.

Las capacidades que definen la próxima generación de líderes de crecimiento

Cuando se les preguntó qué capacidades serán más importantes para impulsar el crecimiento futuro, los líderes en ingresos señalaron:

• Formación de equipos de alto rendimiento (48%)
• Alfabetización en inteligencia artificial y datos (44%)
• Colaboración interfuncional (33%)
• Conocimiento profundo del cliente y del mercado (32%)

Tras las habilidades se esconden cualidades de liderazgo más profundas, como la resiliencia (40%), la adaptabilidad (36%) y la valentía (29%). En conjunto, estos rasgos crean un arquetipo de liderazgo que combina capacidades centradas en el ser humano con la toma de decisiones basada en la tecnología, ofreciendo herramientas cruciales para impulsar un crecimiento descomunal.

Cómo posicionar mejor su empresa para el crecimiento

Con base en los datos y las perspectivas de los líderes en nuestra encuesta, ofrecemos varias recomendaciones:

• Designar un único responsable de crecimiento. Una alternativa es un consejo de crecimiento presidido por el director ejecutivo que consolide los derechos de decisión y alinee las prioridades interdisciplinarias.
• Institucionalizar mecanismos de alineación. Objetivos y resultados clave compartidos, paneles de control unificados y consejos de ingresos semanales para ayudar a prevenir desviaciones.
• Proteja su tiempo estratégico. Los líderes encuestados afirman que desean entre un 20 % y un 30 % más de tiempo para la planificación del crecimiento a largo plazo.
• Desarrollar una cartera de Centros de Excelencia (CdE) bien gestionada y centrada. Aspirar a un menor número de CdE, mejor integrados y con derechos de decisión y gobernanza claros.
• Medir la colaboración con el mismo rigor que los ingresos. Los líderes pueden sentirse empoderados, pero muchos, al mismo tiempo, se sienten cada vez más aislados. Esta tensión debe ser monitoreada y abordada.

En el centro de estas acciones se encuentra una verdad simple: las empresas crecen cuando priorizan la atención al cliente final, que es la vía más segura para una expansión comercial sostenida. Mantener esa Estrella del Norte es lo que distingue a quienes están en la cima.

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Pree Rao dirige la práctica global de marketing y ventas de Egon Zehnder, asesorando a directores ejecutivos y juntas directivas sobre la transformación de la línea superior, la evaluación del liderazgo y la sucesión ejecutiva.

Amanda Helming es miembro fundamental de las prácticas globales de consumo, marketing, ventas y deportes de Egon Zehnder y aporta experiencia de primera mano como ex directora de marketing y líder de unidad de negocios de Fortune 200.

Gheed El Makkaoui es un miembro activo de las prácticas de tecnología, digitales y de consumo de Egon Zehnder, con un enfoque en empresas lideradas por fundadores y en etapa de crecimiento.

Larissa Petrova es codirectora de las prácticas de consumo y atención médica de Egon Zehnder en Oriente Medio, así como de las prácticas de marketing y ventas en EMEA.

Patrick Nader codirige la práctica inmobiliaria global de Egon Zehnder, así como la práctica de marketing y ventas en EMEA.