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Cómo ayudar a un empleado a determinar sus objetivos profesionales.

Por Dorie Clark

Liderazgo y gestión de Personal

Harvard Business Review

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Resumen. No siempre es posible ayudar a las personas que supervisamos a identificar y trabajar para lograr sus objetivos profesionales. Pero tener un sentido de propósito y una sensación de impulso para lograr nuestros objetivos profesionales es poderoso, por lo que cuando podemos ayudar a nuestros empleados a llegar allí, es una forma significativa en la que podemos marcar una diferencia en sus vidas y su éxito profesional. En este artículo, el autor ofrece tres estrategias que los gerentes pueden usar si están dirigiendo a alguien que no está seguro de su trayectoria profesional: 1) ayudarlos a analizar patrones, 2) expandir su visión del mundo y 3) no dirigir demasiado.

Los mejores líderes quieren ayudar a sus empleados a desarrollarse y alcanzar sus metas profesionales. Pero, ¿qué sucede si su empleado en realidad no sabe lo que quiere? En estos días, las trayectorias profesionales en muchas empresas no están bien definidas, por lo que es probable que algunos de sus empleados busquen su dirección. ¿Deberían intentar pasar a la gerencia o permanecer como contribuyentes individuales? Ángulo para una oportunidad en el extranjero? ¿Se mudó a un área funcional diferente que podría adaptarse mejor a sus intereses?

Por supuesto, sus empleados son los mejores jueces de lo que se siente bien para su futuro. Pero si no están seguros, hay pasos que puede seguir para ofrecer apoyo. He aquí cómo ayudarlos a identificar objetivos profesionales que se sientan significativos y motivadores.

Ayúdelos a analizar patrones.

Muchos empleados no están seguros de cuál es su " pasión " y, francamente, identificar una es una vara bastante alta. Pero todos tenemos un buen sentido de lo que nos gusta o encontramos interesante. Como describo en mi libro, The Long Game: How to Be a Long-Term Thinker in a Short-Term World, es valioso centrarse en la cuestión de cómo "optimizar para que sea interesante" porque rara vez nos tomamos el tiempo para pensar en nuestro preferencias, y comprender lo que significan para nuestras aspiraciones profesionales a largo plazo. Ayude a sus empleados a reflexionar sobre esto preguntándoles qué es lo que más disfrutan y lo que menos disfrutan en su función actual, y qué nuevas áreas les interesan.

También puede ser útil discutir dónde sobresalen naturalmente. Es posible que ya tengan una idea de sus puntos fuertes (por experiencia previa o comentarios de colegas y clientes), pero para muchos profesionales, esto puede ser un punto ciego, así que no dude en señalar las áreas en las que cree que tienen una especial. aptitud. A menudo es más difícil para las personas identificar sus fortalezas (que dan por sentadas) en lugar de sus debilidades (que se sienten muy claras), por lo que ayudarlos a obtener claridad aquí es una mitzvá. Armado con sus respuestas y las preferencias que articulan, podrá sugerir los próximos pasos lógicos y vías para que exploren.

Por ejemplo, un empleado puede reconocer que le encanta hacer presentaciones y que es bueno en eso. Pero es posible que no esté al tanto de las oportunidades en su empresa para aprovechar esa habilidad, especialmente si está fuera del ámbito del trabajo que está haciendo ahora. Podría alentarlo a buscar puestos de ventas o, si también le encanta viajar, guiarlo hacia puestos de desarrollo de negocios internacionales o relaciones gubernamentales donde tendría la oportunidad de promocionar nuevas regiones en la expansión de su empresa.

Ampliar su visión del mundo.

Para algunos empleados, investigar sus intereses ayudará a descubrir patrones sobre dónde se destacan, qué les parece más atractivo y posibles direcciones futuras. Pero otros, especialmente si su papel es bastante limitado, pueden no haber tenido suficiente exposición a las oportunidades para formar una imagen confiable. Si están interesados ​​en explorar objetivos profesionales, una estrategia que puede intentar es crear una experiencia de "microrotación" personalizada para ellos. Al igual que el departamento de desarrollo de talentos de una empresa selecciona oportunidades especiales de aprendizaje para empleados de alto potencial, que a menudo incluyen períodos de servicio a través de diferentes geografías y roles funcionales, puede hacer lo mismo para su empleado en una escala mucho más limitada.

Es poco probable que puedas (o quieras) enviarlos al extranjero durante meses o enviarlos a un equipo diferente, por supuesto. Pero podría crear una versión más limitada que podría implicar hacer un esfuerzo especial para permitirles probar cosas nuevas, ya sea presentar en una reunión de todos los trabajadores, asistir a una conferencia de la industria en la que nunca han estado o servir en una reunión interdepartamental. comité. Al permitirles experimentar nuevos desafíos y luego informarles regularmente para ver qué disfrutan y dónde tienen habilidades naturales, puede ayudarlos a identificar áreas de interés para explorar más a fondo, y es probable que su enfoque personalizado genere tanto gratitud como lealtad. 

No dirija demasiado fuerte.

Una vez que te sumerges en el papel de mentor, es fácil involucrarse demasiado en el resultado. Es posible que se lo tome como algo personal si su empleado decide que no le gusta una actividad en la que cree que es bueno o que no quiere perseguir una meta profesional que cree que sería adecuada para él. Tenemos que controlarnos y reconocer que, como líderes, estamos allí para ayudar a nuestros empleados a lograr sus ambiciones profesionales, no para dictarlas. Si terminan teniendo un aspecto diferente al que esperábamos o imaginamos (por ejemplo, su protegido decide que no quiere ocupar su puesto cuando llegue su promoción planificada), tenemos que adaptarnos a la realidad y permanecer lo suficientemente sueltos para apreciar a nuestros empleados por lo que puedennos ofrecen a nosotros, al equipo y a la empresa.

No siempre es posible ayudar a las personas que supervisamos a identificar y trabajar para alcanzar sus metas profesionales. Pero tener un sentido de propósito y una sensación de impulso para lograr nuestras metas profesionales es poderoso, por lo que cuando podemos ayudar a nuestros empleados a alcanzarlas, es una manera significativa de marcar una diferencia en sus vidas y su éxito profesional.

Dorie Clark es una estratega de marketing y oradora principal que enseña en la Escuela de Negocios Fuqua de la Universidad de Duke y ha sido nombrada una de las 50 mejores pensadoras de negocios del mundo por Thinkers50. Su último libro es The Long Game: How to Be a Long-Term Thinker in a Short-Term World (HBR Press, 2021) y puedes recibir gratis su autoevaluación de pensamiento estratégico Long Game.