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Investigación: los hombres son peores aliados de lo que creen.

Por David G Smith, W.Brad Johnson, Kim Graham lee y Jeanette Thebeau

Diversidad e inclusión

Harvard Business Review

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Resumen. Un nuevo estudio revela una brecha persistente entre hombres y mujeres en sus percepciones de cómo los hombres realmente se presentan, o no, en el lugar de trabajo. Esta disparidad de género se magnificó cuando se preguntó a los participantes de la encuesta sobre muchos de los microcomportamientos destacados alineados con la alianza para la equidad de género. Los hombres también son más propensos a verse a sí mismos y a otros hombres como aliados y defensores activos que las mujeres, pero los hombres que participan en programas de alianza parecen ser más conscientes de cómo es la acción de alianza real y es más probable que informen que toman medidas para mitigar el género. falta de equidad.

Afortunadamente, existen mejores prácticas para cerrar la brecha de alianzas. Primero, haga de la alianza un valor y una prioridad en su organización. Segundo, escuche y colabore con los líderes de DEI y ERG. Tercero, pasar de la conciencia a la acción. Finalmente, crear una comunidad de aliados que compartan experiencias, aprendan y crezcan.

El ascenso meteórico de la alianza como foco de los esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión (DEI, por sus siglas en inglés) se debe en gran parte a las demandas de los empleados de un cambio tangible en el lugar de trabajo a raíz de las protestas generalizadas contra el racismo y la evidencia de las profundas desigualdades de género puestas de manifiesto por la pandemia. Sin embargo, a pesar de un nuevo enfoque en la educación y la programación de aliados, la investigación muestra que las mujeres y otros grupos subrepresentados ven menos evidencia que los hombres de un cambio medible en el lugar de trabajo.

Definimos la alianza de género como la colaboración deliberada de los miembros del grupo dominante (hombres) con las mujeres para promover activamente la igualdad y la equidad de género en sus vidas personales y en el lugar de trabajo a través de relaciones de apoyo y colaboración, actos de patrocinio y defensa pública para impulsar el desarrollo sistémico. cambio. (Para obtener un desglose completo de la continuidad de la alianza, consulte la tabla a continuación). Esta definición enfatiza el aspecto interpersonal del desarrollo de la conciencia y la motivación, la acción pública para crear responsabilidad y transparencia, y un cambio sistémico duradero y sostenible.

El cuadro proporciona una definición de alianza de género, así como descripciones de los niveles del continuo de alianza. La alianza de género se define como la colaboración deliberada de los miembros del grupo dominante, u hombres, con las mujeres para promover activamente la igualdad y equidad de género en sus vidas personales y en el lugar de trabajo a través de relaciones de apoyo y colaboración, actos de patrocinio y defensa pública para impulsar cambio sistémico. El continuo de aliados incluye cinco niveles de compromiso. Los defensores son visibles para apoyar a las mujeres y alentar a otros a hacer lo mismo, y toman decisiones intencionales para promover a las mujeres en el lugar de trabajo. Los aliados activos están bien informados y dispuestos a involucrar a las mujeres, y como simpatizantes observan, comparten y aprenden a influir en los demás. Aliados que son Conscientes Expresar algún interés y/o deseo de involucrar a las mujeres en el lugar de trabajo, y están en proceso de aprendizaje y observación. En el nivel de compromiso ambivalente, los miembros del grupo dominante pueden no darse cuenta de que están obstaculizando la igualdad en el lugar de trabajo e incluso pueden ser indiferentes al concepto de alianza. Por último, quienes están en contra de la alianza trabajan activamente contra las mujeres en el lugar de trabajo, degradando y devaluando a sus colegas femeninas de manera regular. Fuente: Integrating Women Leaders Foundation (IWL) 2022 Allyship-In-Action Benchmark Study las que están en contra de la alianza trabajan activamente contra las mujeres en el lugar de trabajo, degradando y devaluando a sus colegas femeninas de forma regular. Fuente: Integrating Women Leaders Foundation (IWL) 2022 Allyship-In-Action Benchmark Study las que están en contra de la alianza trabajan activamente contra las mujeres en el lugar de trabajo, degradando y devaluando a sus colegas femeninas de forma regular. Fuente: Integrating Women Leaders Foundation (IWL) 2022 Allyship-In-Action Benchmark Study

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Para comprender mejor cómo los hombres están demostrando su alianza con las mujeres, la Integrating Women Leaders Foundation (IWL) realizó el Estudio de referencia del estado de la alianza en acción de 2022, una encuesta de 1,150 participantes en empresas medianas a Fortune 500 en todas las industrias que examinaron el prevalencia y efectividad percibidas de la alianza interpersonal y pública desde el punto de vista de hombres y mujeres. Los resultados arrojan luz sobre cómo las mujeres y los hombres perciben y participan en los programas de alianzas, qué está moviendo la aguja para crear un cambio significativo y dónde hay oportunidades para que los gerentes y líderes corporativos reorienten la atención y los recursos en torno a los esfuerzos de DEI para impulsar el valor comercial.

Las buenas noticias primero: el estudio reveló que la mayoría de las mujeres y los hombres acordaron de manera similar que recomendarían su organización como un excelente lugar para trabajar y planeaban quedarse. De acuerdo con la investigación sobre la interacción y el impacto del apoyo percibido por parte de los gerentes en el compromiso y la retención organizacional, la lealtad y la satisfacción de los participantes con la empresa estaban altamente correlacionadas con el apoyo percibido por parte de los gerentes y la defensa de la carrera.

Interestingly, there were gender differences in how women and men saw their organization making progress in advancing women (72% women versus 88% men) and other underrepresented groups (55% women versus 77% men) into leadership roles, as well as transparency around progreso en DEI (46% mujeres versus 60% hombres). En comparación con los hombres, las mujeres participantes tenían más probabilidades de recomendar su organización como un gran lugar para trabajar y planeaban quedarse cuando veían progreso en el avance de las mujeres y los grupos subrepresentados y cuando había transparencia organizacional en la medición de este progreso. Parece que al menos parte de la ecuación para crear con éxito un excelente lugar para trabajar y una fuerza laboral comprometida es la combinación de apoyo gerencial, evidencia de progreso en la equidad de género y transparencia organizacional.

Pero a pesar de todo el enfoque reciente en la alianza en los esfuerzos de equidad de género, el estudio reveló una brecha persistente entre hombres y mujeres en sus percepciones de cómo los hombres realmente se presentan, o no, en el lugar de trabajo. Por ejemplo, cuando se les pidió estimar el porcentaje de hombres que son “aliados activos y defensores públicos” de la equidad de género, hubo diferencias de género significativas en las percepciones de hombres y mujeres sobre los hombres en todos los niveles de liderazgo, como se ve a continuación.

Existe una brecha persistente entre hombres y mujeres en sus percepciones de cómo se muestran los hombres, o no. Este gráfico muestra el porcentaje de hombres frente a mujeres que respondieron que la mayoría de los hombres dentro de su organización, en diferentes niveles de liderazgo, eran “aliados activos o defensores públicos” de la equidad de género. El 77 por ciento de los hombres y el 45 por ciento de las mujeres encuestadas piensan que la mayoría de los hombres en el nivel ejecutivo o de segundo nivel se muestran a favor de la equidad de género. El 67 por ciento de los hombres y el 36 por ciento de las mujeres encuestadas respondieron que la mayoría de los hombres en los niveles gerenciales medios y altos se muestran a favor de la equidad de género. El 51 por ciento de los hombres y el 28 por ciento de las mujeres encuestadas sintieron que la mayoría de los hombres en el nivel gerencial más bajo se muestran a favor de la equidad de género. Fuente: Integrating Women Leaders Foundation (IWL) 2022 Allyship-In-Action Benchmark Study

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Esta disparidad de género en las percepciones del comportamiento de los aliados masculinos se magnificó cuando se preguntó a los participantes sobre muchos de los microcomportamientos destacados alineados con la alianza para la equidad de género.

Hay claras diferencias en cómo hombres y mujeres perciben el comportamiento sesgado. Este gráfico muestra el porcentaje de encuestados que creen que los siguientes comportamientos sesgados ocurren a las mujeres siempre o con frecuencia dentro de su organización según su propia experiencia o lo que han observado. Las respuestas se desglosan para reflejar las de los hombres que no participan o participan en comunidades de aliados y las mujeres que son blancas o de color. Comportamiento, ser interrumpido o hablar más a menudo que otros. 10 por ciento de los Hombres que no participan en comunidades de aliados. El 29 por ciento de los hombres participan en comunidades de aliados. 46 por ciento de las mujeres blancas. 46 por ciento de las mujeres de color. Comportamiento, Tener su juicio cuestionado en su área de especialización. 9 por ciento de los hombres no participan. 27 por ciento de los hombres participando. 33 por ciento de las mujeres blancas. 39 por ciento de las mujeres de color. Comportamiento, No ser acreditado por las aportaciones realizadas. 8 por ciento de los hombres no participan. 18 por ciento de los hombres participando. 35 por ciento de las mujeres blancas. 32 por ciento Mujeres de color. Comportamiento, que se le pida que haga el "trabajo de oficina" (por ejemplo, programar reuniones, tomar notas, etc.) El 11 por ciento de los hombres no participan. 16 por ciento de los hombres participando. 43 por ciento de las mujeres blancas. 31 por ciento de las mujeres de color. Comportamiento, ser pasado por alto para una promoción o asignación de estiramiento. 6 por ciento de los hombres no participan. 15 por ciento de los Hombres participantes. 36 por ciento de las mujeres blancas. 34 por ciento de las mujeres de color. Comportamiento, Ser cuestionado sobre su estado emocional. 5 por ciento de los hombres no participan. 13 por ciento de los hombres participando. 20 por ciento de las mujeres blancas. 22 por ciento de las mujeres de color. Comportamiento, Ser despedidos porque se los considera demasiado nuevos o demasiado inexpertos. 8 por ciento de los hombres no participan. 8 por ciento de los hombres participando. 23 por ciento de las mujeres blancas. 33 por ciento de las mujeres de color. Comportamiento Expresar sorpresa por sus habilidades o destrezas lingüísticas. 3 por ciento de los hombres no participan. 6 por ciento de los hombres participando. 11 por ciento de las mujeres blancas. 18 por ciento de las mujeres de color. Comportamiento, Escuchar o escuchar insultos sobre la cultura de personas como ellos. 3 por ciento de los hombres no participan. 6 por ciento de los hombres participando. 8 por ciento de las mujeres blancas. 14 por ciento de las mujeres de color. Comportamiento, ser confundido con otra persona de la misma raza o etnia. 4 por ciento de los hombres no participan. 8 por ciento de los hombres participando. 10 por ciento de las mujeres blancas. 23 por ciento de las mujeres de color. Comportamiento, Sentirse esperado de hablar en nombre de todas las personas con su etnia. 4 por ciento de los hombres no participan. 16 por ciento de los hombres participando. 19 por ciento de las mujeres blancas. 27 por ciento de las mujeres de color. Comportamiento, Habiendo hecho comentarios sobre aspectos culturales sobre su apariencia. 3 por ciento de los hombres no participan. 8 por ciento de los hombres participando. 9 por ciento de las mujeres blancas. 15 por ciento de las mujeres de color. Fuente: Integrating Women Leaders Foundation (IWL) 2022 Allyship-In-Action Benchmark Study

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Los hombres perciben una alianza activa con más frecuencia que las mujeres. Este gráfico muestra el porcentaje de hombres y mujeres encuestados que creen que los siguientes comportamientos que representan la alianza en acción ocurren siempre o con frecuencia dentro de su organización, según su propia experiencia o lo que han escuchado de otros. Comportamiento, Los hombres dan crédito a las mujeres por sus ideas y contribuciones. Hombres: 71 por ciento. Mujeres: 40 por ciento. Comportamiento, Hombres que requieren diversas listas de candidatos para puestos vacantes. Hombres: 54 por ciento. Mujeres: 40 por ciento. Comportamiento, Hombres que abogan por que las mujeres sean promovidas. Hombres: 44 por ciento. Mujeres: 19 por ciento. Comportamiento, hombres que defienden a las mujeres, incluso cuando las mujeres no están en la sala. Hombres: 44 por ciento. Mujeres: 13 por ciento. Comportamiento, hombres que critican a otros hombres que están devaluando a las mujeres en reuniones y otras interacciones. Hombres: 15 por ciento. Mujeres: 4 por ciento. Fuente:

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La formación de aliados y las comunidades de aliados todavía son relativamente nuevas para muchas organizaciones. Casi la mitad de los participantes en el estudio conocían la capacitación de aliados en sus empresas, pero solo participaron alrededor de la mitad de esos empleados (22 % en total). Aún menos, aproximadamente un tercio de los empleados, conocían las comunidades de aliados (grupos de afinidad de hombres y mujeres enfocados en crear equidad e inclusión a través de la colaboración con grupos no dominantes) con solo el 12% participando en esas comunidades. Cuando se les preguntó a los hombres encuestados por qué no participaban en la programación de alianzas, las razones más comunes incluyeron estar demasiado ocupados, no ser invitados, no ver la necesidad de alianzas, falta de claridad sobre cómo involucrarse o mayor interés en otros empleados. grupos de recursos (ERG). Para la mayoría de las organizaciones,

Al comparar a los hombres del estudio que participaron en programas de alianzas con sus colegas masculinos que no lo hicieron, el impacto de la capacitación y participación de aliados fue claro. Cuando se les preguntó acerca de los comportamientos sesgados de género que comúnmente ocurren en el lugar de trabajo (p. ej., interrupciones, cuestionar la experiencia de una mujer, no acreditarlas por las contribuciones), los hombres que participaron en programas de alianzas tenían entre dos y tres veces más probabilidades de haber reconocido y presenciado estos Comportamientos en el último año.

Una de las claves para cerrar la brecha de la alianza es pasar de la conciencia a la práctica activa de la alianza. Los resultados del estudio IWL State of Allyship-In-Action apuntan a una gran brecha en la forma en que los hombres son vistos como aliados activos y defensores de la equidad de género. Es más probable que los hombres se vean a sí mismos y a otros hombres como aliados y defensores activos que las mujeres, pero los hombres que participan en programas de alianza parecen ser más conscientes de cómo es la verdadera acción de alianza y es más probable que informen que toman medidas para mitigar la inequidad de género..

Los participantes son más conscientes de cómo se ve la acción y es más probable que informen haber tomado medidas para mitigar la inequidad de género. Este gráfico muestra el porcentaje de hombres encuestados que han realizado personalmente las siguientes acciones en el último año. Las respuestas se desglosan para reflejar las de los hombres que no participan o participan en comunidades de aliados. Acción, Otorgado crédito a las mujeres por sus ideas y contribuciones. Hombres que no participan en comunidades de aliados: 89 por ciento. Hombres que participan en comunidades de aliados: 98 por ciento. Acción, Abogó por la promoción de la mujer. Hombres que no participan: 53 por ciento. Hombres participantes: 88 por ciento. Acción, abogó por las mujeres, incluso cuando no estaban en la sala. Hombres que no participan: 71 por ciento. Hombres participantes: 98 por ciento. Acción, requirió diversas listas de candidatos para puestos vacantes. Hombres que no participan: 42 por ciento. Hombres participantes: 71 por ciento. Acción, llamó a otros hombres que estaban devaluando a las mujeres en reuniones y otras interacciones. Hombres no participantes: 20 por ciento. Hombres participantes: 38 por ciento. Fuente: Integrating Women Leaders Foundation (IWL) 2022 Allyship-In-Action Benchmark Study

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Con base en esta investigación, estas son las mejores prácticas que recomendamos para cerrar la brecha de alianzas:

Hacer de la alianza un valor organizacional y una prioridad.

Asegúrese de que los líderes sénior puedan hablar claramente sobre la importancia de la alianza, ya que se conecta con los resultados comerciales centrales y demuestra cómo la valoran personalmente y en su negocio. Comience con su narrativa personal o "por qué" para garantizar la autenticidad y luego conéctelo con el negocio de una manera que los gerentes puedan relacionarse. Proporcione los recursos que los empleados necesitan para tomar acciones de alianza y realizar un seguimiento del progreso de manera transparente, responsabilizando a las personas. Nada refuerza más la confianza que demostrar y mostrar resultados que afectan la experiencia laboral de los empleados. Centrar las medidas y los resultados es simplemente un buen negocio y evita las trampas de no ir más allá de la conciencia. 

Escucha y colabora.

Independientemente de cómo su organización recopile datos sobre la experiencia de inclusión, pertenencia y retroalimentación sobre los programas de DEI, debe demostrar una escucha generosa, demostrar que comprende y tomar medidas significativas. No hay mejor manera de hacer esto que colaborar directamente con los líderes de DEI y ERG para crear aceptación, propiedad y compromiso. Si la colaboración no es posible, al menos comunique comentarios sobre la acción que se tomó y cómo se realizará un seguimiento. 

Pasar de la conciencia a la acción.

La conciencia de las desigualdades sistémicas y los comportamientos y el lenguaje sesgados es fundamental para comprender el problema que se debe resolver. Pero no te detengas allí. También considere acciones y técnicas para superar, desafiar, interrumpir y prevenir estos comportamientos e inequidades. Hacer que la práctica de las acciones de alianza sea una parte integral de la capacitación y las comunidades de alianza. 

Crear una comunidad de aliados que compartan y crezcan.

Al practicar acciones de alianza, se cometerán errores y se aprenderá. Cuando los aliados tengan un momento “ajá”, cree un espacio donde puedan compartirlo con los demás. Cuando otros aliados escuchan estas epifanías de aliados, pueden aprovechar la oportunidad para apoyar, iterar y extenderse a otros contextos y situaciones. Después de todo, la alianza no es un proceso de una sola vez. Permita que sus comunidades continúen aprendiendo y desarrollando las habilidades que necesitan para apoyar a las mujeres en su organización.

En todas las dimensiones del comportamiento de aliado masculino, hombres y mujeres informan perspectivas muy diferentes sobre la frecuencia con la que los hombres se involucran en una alianza significativa en el trabajo. Pero los resultados de este estudio son prometedores: que la programación de alianzas puede marcar la diferencia si los hombres participan. Los líderes corporativos y de DEI que aprovechan deliberadamente los programas de alianzas tienen la oportunidad de convertirlo en un imperativo comercial estratégico único y lograr avances reales hacia la equidad para las mujeres.

David G. Smith es profesor asociado en la Escuela de Negocios Johns Hopkins Carey. Es coautor, con W. Brad Johnson, de Good Guys: How Men Can Be Better Allies for Women in the Workplace y Athena Rising: How and Why Men Should Mentor Women.

W. Brad Johnson es profesor de psicología en el Departamento de Liderazgo, Ética y Derecho de la Academia Naval de los Estados Unidos y profesor asociado en la Escuela de Graduados en Educación de la Universidad Johns Hopkins. Es coautor de Good Guys: How Men Can Be Better Allies for Women in the Workplace, Athena Rising: How and Why Men Should Mentor Women, The Elements of Mentoring y otros libros sobre tutoría.

Kim Graham Lee es la directora ejecutiva de Integrating Women Leaders Foundation (IWL), que se enfoca en acelerar el avance de todas las mujeres para impulsar el crecimiento y el impacto individual y organizacional. Activar aliados masculinos es una parte importante del trabajo de IWL y de la pasión de Kim por ayudar a las empresas a aprovechar todo su banco de talentos. Antes de IWL, Kim pasó 15 años liderando empresas de tecnología, incluso desde el puesto de presidente/CEO. Pasó las primeras dos décadas de su carrera en una empresa global de investigación de marketing/partes interesadas, lo que dio forma a su perspectiva sobre lo que impulsa el éxito empresarial y cómo quería liderar las organizaciones.

Jeanette Thebeau se desempeña como directora de aceleración (CAO) y jefa de personal en Integrating Women Leaders Foundation (IWL). Antes de unirse a IWL, trabajó con una amplia gama de corporaciones y nuevas empresas de alto potencial, y fundó la serie de talleres y libros de trabajo Act Like X. Jeanette tiene una maestría de la Universidad Northwestern y es una oradora de eventos popular y profesora invitada en universidades de todo el mundo. los Estados Unidos.