Doxa 1413

Tome mejores decisiones desafiando sus expectativas

Por Cheryl Strauss Einhorn

Toma de decisiones y resolución de problemas

Harvard Business Review

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Resumen. Cuando nos enfrentamos a una decisión difícil, a menudo establecemos expectativas inconscientes, para nosotros mismos y para los demás, tanto sobre el proceso de toma de decisiones como sobre el resultado. Incrustados en nuestras expectativas están nuestros sesgos, que siempre son parte de nuestro pensamiento, por lo que puede ser muy difícil sacarlos a la luz. Para combatir el sesgo, el autor ha creado un marco que le pide que considere sus decisiones desde cuatro puntos de vista: su comportamiento, su información, su análisis y la estructura o el entorno que lo rodea mientras toma su decisión.

Todos queremos creer que vemos el mundo tal como es. Pero como han demostrado muchos psicólogos del comportamiento, en realidad vemos el mundo a través de un sucio parabrisas de prejuicios, suposiciones y juicios. Entonces, ¿cómo podemos desentrañar e identificar los errores mentales que nublan nuestro parabrisas e impiden un pensamiento claro? Y una vez que identificamos nuestros sesgos, ¿cómo podemos controlarlos y contrarrestarlos para tomar mejores decisiones?

Una de las mejores maneras de frustrar el sesgo es confrontar nuestras expectativas subyacentes, es decir, las suposiciones y los juicios que sustentan nuestro proceso de toma de decisiones.

Las expectativas no son actores pasivos. Tienen un impulso propio porque nos llevan a actuar sobre suposiciones que pueden o no ser ciertas. Sin examinar nuestras expectativas, no sabremos qué tipo de impulso estamos generando. ¿Nos estamos abriendo a la indagación y la conexión con los demás? ¿O estamos cerrando caminos y oportunidades para la inclusión y una resolución de problemas más holística?

Las expectativas pueden informar, incluso dictar, nuestro proceso de toma de decisiones porque incluso cuando miramos hacia adelante, nuestro pensamiento está formado por nuestras acciones pasadas y la percepción de los resultados pasados. A menudo no reconocemos que hemos establecido expectativas porque saltamos al proceso de toma de decisiones sin hacer explícito lo implícito.

El Marco BIAS

Entonces, ¿cómo entendemos y explicamos nuestras expectativas? Creé un marco que te pide que consideres tus decisiones desde cuatro puntos de vista: tu comportamiento, tu información, tu análisis y la estructura o entorno que te rodea mientras tomas tu decisión. Llamo a esto el marco BIAS, tomando la primera letra de cada punto de vista. El objetivo es utilizar un enfoque estructurado para mantener la mente abierta, profundizar el análisis y evitar la parálisis, porque las mejores decisiones, incluso si están formadas en parte por el instinto, son mejores por ser el producto de un proceso de pensamiento, no solo un pensamiento.

Para ilustrar cómo usar el marco BIAS, quiero presentar a Bill, el hijo de mediana edad de padres ancianos. Los padres de Bill querían mudarse de la casa de varios pisos donde habían criado a su familia. Acudieron a Bill para que los ayudara con esta decisión de alto riesgo. Juntos decidirían adónde irían después los padres de Bill. Los tres asumieron que la mudanza sería difícil tanto emocional como físicamente. Creían que una sola mudanza a un centro de cuidado de ancianos que ofreciera una atención continua sería lo más fácil. Pero, ¿era esa realmente la mejor opción?

Comportamiento

El primer paso para desafiar las expectativas es confrontar sus suposiciones sobre su propio comportamiento, así como el comportamiento de cualquier otra persona involucrada en su toma de decisiones.

Bill nunca había tenido que ayudar a sus padres con una decisión de esta magnitud. Se sintió halagado de que le hubieran preguntado, pero al haberse enredado con ellos en otras decisiones de alto riesgo, estaba ansioso por brindarles su apoyo. Bill también reconoció su incomodidad con las conversaciones difíciles y emocionales. Entonces, cuando sus padres enfocaron su búsqueda solo en centros de cuidado de ancianos que ofrecieran un cuidado continuo porque no querían enfrentar múltiples mudanzas futuras, Bill se unió felizmente a ellos. Asumió que rechazarían cualquier opción que no fuera un solo movimiento.

Al examinar su comportamiento, Bill reconoció que su aquiescencia con el enfoque de sus padres en las instalaciones para el cuidado de personas mayores se debió en parte a su deseo de evitar conversaciones difíciles. Bill identificó un sesgo de anclaje y de encuadre en su comportamiento que podría llevarlo a él, y a sus padres, por mal camino. La decisión que debían tomar no se trataba de simplificar el proceso de mudanza; tenía que ser sobre el tipo de estilo de vida que los padres de Bill querían ahora y lo que podrían necesitar en el futuro.

Para comprender más claramente cómo sus expectativas sobre el comportamiento afectan su toma de decisiones, pregúntese:

• ¿Hay algún comportamiento en torno a su próxima decisión que pueda afectar su capacidad para ver la situación de manera más objetiva?
• ¿De qué manera las decisiones pasadas están impulsando su comportamiento? ¿Y en qué se diferencia esta decisión de decisiones pasadas?
• ¿Cómo espera que se comporten los demás interesados?

Sesgos a tener en cuenta: sesgo de encuadre (tomar decisiones en función de la forma en que se presenta la información); sesgo de anclaje (que depende en gran medida de la primera información recibida).

Información

El siguiente paso es comprender sus expectativas en torno a la información que necesita y desea tomar para tomar su decisión.

Bill se siente cómodo reuniendo información; de hecho, le gusta la recopilación de datos. Cuando él y sus padres comenzaron a investigar las instalaciones locales, asumió que podría obtener información de precios transparente y una lista de servicios y comodidades de calidad de vida que ofrecía cada lugar, y que estos datos serían los datos importantes.

Bill esperaba que a sus padres les interesara la información relacionada con la forma en que podrían vivir de forma independiente ahora y que quisieran estar seguros de tener la atención que necesitaran en el futuro cuando la necesitaran.

Mientras Bill examinaba sus suposiciones sobre qué información necesitarían todos, volvió al paso de la expectativa de comportamiento: si él y sus padres comenzaron a resolver el problema desde un marco incorrecto (es decir, solo un movimiento), en realidad no estaban recopilando información. la información que necesitaban. ¿Cómo podrían evaluar con precisión las necesidades futuras de sus padres? Además, ¿podrían evaluar cómo una institución en particular podría satisfacer esas necesidades futuras? ¿Podrían suponer que mucho cuidado equivale a un buen cuidado? Esto se llama sesgo de confirmación.

Para comprender más claramente sus expectativas sobre la información y su impacto en la toma de decisiones, eche un vistazo a sus hábitos de recopilación de información. Pregúntese:

• ¿En qué se parece esta decisión a otras que ha tomado en el pasado y en qué se diferencia?
• ¿Cuáles son las expectativas que tiene sobre el tipo de información que podrá recopilar?
• ¿Qué información espera que contribuyan las otras partes interesadas en la toma de decisiones?

Sesgos a tener en cuenta: sesgo de confirmación (buscar, favorecer o interpretar información de una manera que confirme sus creencias existentes); sesgo de atención (centrarse más en algunos datos que en otros).

Análisis

La forma en que analizamos la información también puede introducir sesgos en nuestro proceso de toma de decisiones.

Bill generalmente comienza con una lista de ventajas y desventajas para evaluar sus opciones. Sin embargo, se dio cuenta de que su análisis de la situación podría no ser relevante para esta decisión. La propiedad de la decisión en realidad pertenecía a sus padres. Era su futuro hogar lo que estaba en juego, no el de él.

Este paso le dejó claro a Bill que no quería empujar a sus padres hacia lo que creía que era lo mejor. Eso podría introducir un sesgo de proyección, una característica común de nuestro pensamiento en el que creemos que los demás tienen la misma prioridad, actitud o creencia que nosotros. Bill se dio cuenta de que necesitaba que sus padres compartieran cómo les gustaría analizar sus opciones de vivienda para que él pudiera apoyar mejor sus esfuerzos.

Además, Bill sabía que sus padres estaban mucho más concentrados en mantener sus libertades actuales que en problemas futuros potenciales y desconocidos. Esta sobreponderación de un solo punto de datos, llamado sesgo de prominencia, podría inclinar a sus padres a favorecer la información sobre los servicios que se adaptan a su estilo de vida actual mientras ignoran las necesidades de salud indeterminadas en el futuro.

Al hacer explícitas estas preocupaciones, Bill podría tener una conversación con sus padres con anticipación sobre cómo analizarían la información. Se dio cuenta de que tal vez la decisión no debería ser tomada por los tres solos. Decidió preguntarles a sus padres acerca de reunirse con el médico de atención primaria de cada uno para obtener algunos consejos profesionales sobre los tipos de servicios de atención médica en el futuro en los que enfocarse dados sus antecedentes médicos específicos.

Para comprender más claramente cómo la forma en que analiza la información podría afectar su toma de decisiones, pregúntese:

• ¿Qué análisis suele realizar? ¿Es eso relevante para esta decisión?
• ¿Cuáles son sus expectativas sobre su capacidad para sintetizar y comprender la información relacionada con la decisión que enfrenta actualmente?
• ¿Qué pueden aportar los otros interesados ​​en la decisión al proceso de análisis?

Sesgos a tener en cuenta: sesgo de proyección (creer que otros comparten nuestras mismas prioridades, actitudes o creencias); sesgo de prominencia (sobreponderar un solo punto de datos).

Estructura

El paso final es examinar la estructura o el entorno que te rodea mientras tomas tu decisión.

Los padres de Bill tenían una fecha límite, aunque se la habían impuesto ellos mismos: querían estar fuera de casa antes del invierno. También se fijó su presupuesto: tendrían el dinero de la venta de la casa y una cómoda pensión mensual.

Si bien Bill sintió que él y sus padres estaban dando tiempo suficiente para tomar una decisión sin demasiada presión de tiempo, se dio cuenta de que todos se habían concentrado en los costos anuales sin una buena comprensión de cuáles podrían ser los gastos médicos futuros. Pero tal vez eso era incognoscible; probablemente había un límite en cuanto a lo que la familia realmente podía planificar.

Aunque los padres de Bill encontraron dos establecimientos que cumplían con muchos de sus criterios, cada uno tenía un defecto fatal. En un lugar, aunque podían comprar el tipo de vivienda que necesitaban ahora, no había garantía de que la vivienda con más cuidados estaría disponible cuando la necesitaran. Se dieron cuenta de que la segunda instalación significaba que tendrían que cambiar de médico de atención primaria porque el viaje sería demasiado largo. Ambos tenían muchas ganas de mantener su relación con sus médicos de atención primaria, ya que cada uno tenía antecedentes médicos complejos.

Para comprender más claramente cómo la estructura podría afectar su toma de decisiones, pregúntese:

• ¿Cuáles son las oportunidades y limitaciones de la decisión que está a punto de tomar?
• ¿Hay un plazo de tiempo?
• ¿La decisión podría ser flexible o limitada por el dinero u otras presiones externas?
• ¿Están las otras partes interesadas bajo alguna restricción?

Sesgos a tener en cuenta: falacia de planificación (subestimar el tiempo que llevará completar una tarea futura, a pesar de saber que las tareas anteriores generalmente han tomado más tiempo de lo planeado); sesgo de statu quo (preferir el estado actual de las cosas que resulta en una resistencia al cambio).

***

Después de aplicar el marco BIAS a su toma de decisiones, Bill y sus padres se dieron cuenta de que estaban resolviendo el problema equivocado. No necesitaban un centro de cuidado de ancianos, y al intentar calzarse en uno para evitar una segunda mudanza, podrían haber tomado una decisión costosa e infeliz. Simplemente necesitaban una casa sin escaleras exteriores y con un dormitorio principal en el primer piso.

Cuando Bill entregó la decisión a sus padres y los presionó para que hicieran explícitas sus expectativas, todos pudieron ver que era la ansiedad y el estrés lo que los llevó a concentrarse en un solo movimiento.

William Shakespeare escribió una vez, “las expectativas son la raíz de todos los dolores de cabeza”. Cuando nos enfrentamos a una decisión difícil, a menudo establecemos expectativas inconscientes, para nosotros mismos y para los demás, tanto sobre el proceso de toma de decisiones como sobre el resultado. Incrustados en nuestras expectativas están nuestros sesgos, que siempre son parte de nuestro pensamiento, por lo que puede ser muy difícil sacarlos a la luz.

El marco BIAS desglosa lo que se puede conocer en sus componentes: nuestro comportamiento, nuestra información, nuestra capacidad para pensar críticamente sobre nuestras decisiones y las fuerzas externas que afectan las decisiones. Este marco nos permite examinar nuestras expectativas y hábitos para que podamos verificar y desafiar los prejuicios, las suposiciones y los juicios para relacionarnos mejor con los demás y con nuestras decisiones. La angustia es parte de la vida, pero las expectativas no tienen que llevar allí.

Cheryl Strauss Einhorn es la fundadora y directora ejecutiva de Decisive, una empresa de ciencias de la decisión que utiliza su sistema de toma de decisiones AREA Method para personas, empresas y organizaciones sin fines de lucro que buscan resolver problemas complejos. Decisive ofrece herramientas digitales y formación presencial, talleres, coaching y consultoría. Cheryl ha enseñado durante años en la Escuela de Negocios de Columbia y en Cornell y ha ganado varios premios de periodismo por sus noticias de investigación. Es autora de dos libros sobre resolución de problemas complejos, Problem Solved para decisiones personales y profesionales, e Investing In Financial Research sobre decisiones comerciales, financieras y de inversión. Actualmente está trabajando en un libro sobre diferentes enfoques de toma de decisiones llamado How You Decide. Para obtener más información, vea la charla TED de Cheryl y visite areamethod.com.