Doxa 1272

Imaginando el campus universitario híbrido.

Cómo la educación superior puede llegar a una población estudiantil más diversa, satisfacer las necesidades de una fuerza laboral cambiante y brindar oportunidades de aprendizaje para toda la vida.

Por Jeffrey J. Selingo y Cole Clark 

Innovación disruptiva

Harvard Business Review

#Doxa #campus #gíbrido #educación #aprendizaje #estudiantil #diversa #laboral #oportunidad #innovación #disruptiva #liderazgo #Covid19

Resumen. Sin duda, la pandemia infligió un dolor real a la educación superior durante el año pasado, pero también trajo claridad para lo que sigue. Ya se ha escrito mucho sobre cómo Covid-19 obligó a las escuelas a acelerar su combinación de aprendizaje en persona y en línea. Si bien este cambio abrupto creó desafíos importantes, este modelo híbrido a largo plazo mejorará en gran medida la experiencia en el aula. Con ese fin, las universidades deben actuar ahora para derribar las barreras de acceso y llegar a una población más amplia y diversa de estudiantes en proceso de ingreso a la universidad, para satisfacer las necesidades de una fuerza laboral cambiante y para brindar oportunidades profesionales y de aprendizaje a lo largo de toda la vida, para adultos que trabajan.

Pocos argumentarán que la pandemia ha dejado al descubierto la necesidad de que la educación superior cambie. Con la inscripción general cayendo un 3% desde el otoño de 2019 hasta el otoño de 2020, y con las futuras proyecciones de inscripción con una tendencia a la baja, muchas universidades deberán ajustar la forma en que hacen negocios si quieren sobrevivir financieramente. Incluso entre las instituciones a las que les ha ido mejor de lo previsto durante la pandemia, existe una oportunidad única en la generación de aprovechar los cambios de emergencia de los últimos 18 meses para un bien a largo plazo.

Con ese fin, las universidades deben actuar ahora para derribar las barreras de acceso y llegar a una población más amplia y diversa de estudiantes en proceso de ingreso a la universidad, para satisfacer las necesidades de una fuerza laboral cambiante y para brindar oportunidades profesionales y de aprendizaje a lo largo de toda la vida, para adultos que trabajan.

Sin duda, la pandemia infligió un dolor real a la educación superior durante el año pasado, pero también trajo claridad para lo que sigue. Ya se ha escrito mucho sobre cómo Covid-19 obligó a las escuelas a acelerar su combinación de aprendizaje en persona y en línea. Si bien este cambio abrupto creó desafíos importantes, este modelo híbrido a largo plazo mejorará en gran medida la experiencia en el aula. Las nuevas herramientas digitales, por ejemplo, pueden ayudar a los educadores a evaluar mejor la participación de los estudiantes, proporcionando así a los instructores una hoja de ruta clara sobre cómo perfeccionar y mejorar sus cursos y métodos de enseñanza.

Pero hay otras lecciones que se pueden extraer de este año tumultuoso que se extienden mucho más allá del aula. Durante el verano de 2020, en los primeros meses de la pandemia, el Centro para la Excelencia en la Educación Superior de Deloitte y la Red de Educación Strada reunieron a un grupo de líderes en educación superior para discutir cómo la asombrosa interrupción de la tradicional educación residencial cara a cara La entrega podría proporcionar pistas para reinventar la forma en que las instituciones realizan negocios y sirven a los estudiantes en el futuro.

Lo que surgió de las encuestas y discusiones con el grupo es que un enfoque híbrido para brindar educación debe expandirse para incluir no solo cursos académicos, sino también los otros elementos principales que impulsan la experiencia de aprendizaje y hacen que el campus funcione, a saber, los servicios para estudiantes y al personal.

El campus híbrido, como llamamos al concepto, trasciende nuestra idea actual de educación combinada hacia una visión más holística para brindar todo lo que ofrece una institución, desde asesoramiento académico hasta cursos y servicios profesionales. Existe una oportunidad para que las instituciones aprovechen sus nuevas inversiones (y aprendizaje) en tecnología digital para mejorar la experiencia de los estudiantes y el cambio a un trabajo más remoto. Si se hace correctamente, este enfoque podría hacer que las instituciones estén más centradas en los estudiantes y garantizar su sostenibilidad.

Piense en el campus híbrido como similar al modelo minorista que se encuentra en algún lugar entre el mundo físico y el digital, con poca distinción entre los dos. Muchos minoristas que comenzaron en línea también operan puntos de venta físicos para generar ventas en sus sitios web y aumentar la lealtad de los clientes. La mayoría de los clientes, sin embargo, no distinguen entre los dos. Lo fundamental aquí es que lo físico y lo virtual se complementen entre sí, no crear dominios o identidades separados para la institución.

Algunas características del campus híbrido serían bastante fáciles de implementar. Incluyen repensar el calendario académico para que los estudiantes recorran el campus más allá del horario tradicional del semestre, o agregar opciones de baja residencia, donde los estudiantes pueden vivir en el campus durante algunas semanas por semestre y luego pasar el resto trabajando en una pasantía mientras toman clases en línea. o adopte el enfoque opuesto a través de pasantías remotas y observación laboral, mientras toma clases presenciales. El campus híbrido ofrece oportunidades para mejorar la velocidad y la calidad de los servicios que no siempre requieren interacción cara a cara, como asesoría virtual y horas de oficina en línea con profesores, que se hicieron populares durante la pandemia. Por ejemplo, la Universidad de Utah ahora usa asistentes virtuales para responder preguntas comunes relacionadas con la ayuda financiera y las admisiones.

Otros cambios requieren un mejor uso de los datos. Al administrar a los estudiantes como componentes de por vida (no solo como estudiantes residenciales a tiempo completo) y al recopilar información en tiempo real sobre las necesidades cambiantes de la fuerza laboral, las universidades pueden desarrollar programas académicos flexibles para la economía en evolución y organizar cursos cortos y no crediticios en plug and- jugar, educación continua siempre activa para exalumnos.

También es imperativo utilizar datos para identificar las preferencias de los estudiantes e identificar métricas comunes para determinar dónde los estudiantes suelen quedarse atascados en su viaje académico. Además, la inversión en el desarrollo de cursos diseñados para la era digital (en lugar de simplemente grabar conferencias en el aula o enseñar a través de Zoom) es otro paso importante hacia el campus híbrido.

Pocas universidades tienen más experiencia con el enfoque híbrido que la Universidad de Florida Central (UCF), que comenzó a experimentar con clases combinadas y en línea en la década de 1990, y donde el 90% de los 59,000 estudiantes universitarios de la universidad toman esas clases en la actualidad.

El Centro de Aprendizaje Distribuido de UCF ha jugado un papel vital en esta transformación, sirviendo como un centro de intercambio de información para las estrategias y prácticas de aprendizaje en línea y como un centro de capacitación para profesores. Un elemento estratégico que emplean es un “mapa mixto” que los miembros de la facultad preparan para ayudar a decidir qué se entrega mejor en línea y qué es mejor para la instrucción en persona. Eso ayuda a explicar por qué los estudiantes de UCF otorgan las calificaciones más altas en las encuestas de satisfacción a los cursos de modo mixto o híbrido.

Tendemos a pensar en universidades para enseñar a los estudiantes y realizar investigaciones, pero también son lugares de trabajo. El campus híbrido requerirá que los líderes universitarios identifiquen las funciones que son de importancia crítica para la misión de la institución y luego concentren sus valiosos recursos humanos en esas funciones. Otros servicios podrían potencialmente ser mejor prestados por entidades externas que pueden invertir en esos servicios y proporcionarlos a gran escala. Ya hemos visto tales cambios en áreas como la terapia de salud mental para estudiantes en línea y los servicios de telemedicina.

En nuestra investigación, a medida que los campus comenzaron a desarrollar planes de reapertura, vimos que un porcentaje significativo del personal expresó un fuerte deseo de permanecer permanentemente completamente remoto o híbrido. Esto abre más oportunidades para que los líderes senior obtengan talento de fuera de sus límites geográficos, o simplemente subcontraten ciertos servicios fuera del núcleo académico.

Como se señaló anteriormente, muchas decisiones se basarán en los datos. Una institución que ha hecho un buen uso de los datos es la Universidad Estatal de Georgia, que utilizó análisis durante la pandemia para anticipar qué estudiantes tenían dificultades financieras. Luego, la universidad se acercó a esos estudiantes para brindarles ayuda directamente sin requerir interacción en persona. Desde abril de 2020, más de 34,000 estudiantes del estado de Georgia han recibido ayuda de emergencia a través de este proceso directo.

En el corazón de cualquier cambio radical en la educación superior, no es sorprendente que la administración y el profesorado estén dispuestos a adoptar nuevos procesos, estructuras y medidas de desempeño de gobernanza. Sin embargo, como vimos durante la pandemia, de hecho es posible; Los cambios que se pensaba que tomarían años, si es que alguna vez sucedieron, implementar a través de la gobernanza compartida se implementaron casi de la noche a la mañana cuando los campus se cerraron temporalmente el año pasado. Las inversiones que se hicieron en educación en línea y el conocimiento obtenido del “gran experimento de educación remota de 2020”, tanto los beneficios como los inconvenientes, parecen demasiado potentes para ignorarlos.

Jeffrey Selingo es autor de tres libros sobre educación superior; el último es "Quién ingresa y por qué: Un año dentro de las admisiones universitarias" (Scribner, 2020). Es asesor especial en la Universidad Estatal de Arizona, donde es el director fundador de la Academia de Liderazgo Innovador en Educación Superior de la Universidad ASU-Georgetown.

Cole Clark es director gerente de la práctica de educación superior en Deloitte Services LP. Se desempeña como fideicomisario de la Western Governors University y de la Corporation of Western Governors.