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¿Debería su empresa global centralizar las operaciones digitales?

Por Nathan Furr, Jur Gaarlandt, y Andrew Shipilov 

Transformación digital

Harvard Business Review

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Resumen. ¿Todas sus operaciones digitales deberían estar ubicadas en una ubicación central o necesita un puesto de operaciones digitales local en cada país en el que trabaja su empresa? Para las empresas internacionales, esta es una decisión crítica, y cada empresa tiene su propio conjunto de advertencias: la estructura de propiedad, la base de clientes y las demandas de la regulación local dan forma a esta decisión. Al observar 50 empresas, los autores identifican cinco factores que las empresas deben considerar. Primero, las economías de habilidad sugieren que, cuando sea posible, debe intentar centralizar todo lo digital. Pero hay tres excepciones significativas: cuando los recorridos de sus clientes difieren significativamente entre las áreas operativas, cuando tiene un modelo comercial rápido que requiere respuestas locales rápidas y cuando su negocio está vinculado a activos físicos, como la cadena de suministro o la ruta hacia -mercado. Finalmente, muchas empresas citan el idioma local, o las regulaciones locales, como base para localizar actividades digitales, pero esto tiende a ser un factor menor de lo que muchos asumen; por lo general, no es un buen caso para la localización.

Recientemente, una acalorada discusión dividió al liderazgo de un gran minorista de artículos deportivos. El minorista había lanzado una iniciativa de transformación digital, pero nadie podía decidir si centralizar o localizar su talento y actividades digitales. Algunos argumentaron que las actividades digitales deberían ubicarse en un solo centro central, señalando ejemplos como Booking.com, el líder mundial de $ 15 mil millones en alojamiento para viajes, que coloca a más de 1,700 desarrolladores en una ubicación para optimizar las decenas de miles de pruebas A / B que los mantienen a la cabeza. Pero otros argumentaron que lo digital debe ser local, dada la naturaleza del comercio minorista, argumentando que cada país necesitaba su propio equipo digital para adaptarse a las necesidades locales. Justificaron sus argumentos con ejemplos de Amazon, que ha prosperado en los EE. UU., Pero ha tenido problemas en países como los Países Bajos.donde no tienen almacenes. Sin embargo, otros sugirieron un término medio para organizar las operaciones digitales en las regiones.

Después de un largo debate, prevalecieron los defensores de la estrategia local. Pero pronto se dieron cuenta de que muchas de las diferencias entre países eran más imaginadas que reales, y la fragmentación de su equipo digital dificultaba la creación de la experiencia digital necesaria para competir realmente. Al final descartaron el plan local y centralizaron casi todo.

El dilema en el minorista de deportes es un microcosmos del debate sobre la transformación digital, en todo el mundo, en diferentes industrias: ¿deberían los líderes centralizar sus actividades digitales o dejarlas locales? Cada empresa tiene su propio conjunto de advertencias: su estructura de propiedad, su base de clientes, las demandas de la regulación local, todos dan forma a la forma en que toman esta decisión. Pero, ¿cómo se corta este ruido a los factores que más importan? En una comparación de casos cruzados de 50 empresas en proceso de transformación digital, identificamos cinco factores para ayudar a las empresas a sopesar los pros y los contras. Comprenderlos puede ayudar a su organización a elegir el equilibrio adecuado para aprovechar al máximo su transformación digital.

El principal impulsor de la centralización: las economías de la habilidad

Como regla general, nuestra evidencia sugiere que, cuando sea posible, debe intentar centralizar todo lo digital. ¿Por qué? Los negocios digitales requieren habilidades técnicas especializadas, así como ciclos de desarrollo cortos potenciados por una alta interacción. Todo eso se hace más difícil por la distancia. La centralización de sus actividades digitales permite una especialización crítica, un aprendizaje más rápido, soluciones de TI escalables y supera la escasez de talento digital.

La economía de la habilidad explica por qué los primeros jugadores digitales como Uber o Booking.com están dispuestos a mudarse de oficina una docena de veces si es necesario para permitir que todos estén lo más cerca posible, aprendiendo unos de otros. Piénselo de esta manera: si tiene una persona a cargo del marketing online en cada país, es probable que también se encargue de otras cosas, como las relaciones públicas o el marketing habitual. Pero si reúne a esas 40 personas, de repente pueden comenzar a especializarse en roles críticos como especialista en conversión de UX, especialista en tráfico, líder de campaña de CRM, comercializador social, optimizadores de SEO y otros roles que ni siquiera sabía que eran importantes. Igual de importante, cuando están juntos, pueden aprender unos de otros y coordinarse más fácilmente en las reuniones matutinas de pie, acelerando los ciclos de experimentación que impulsan el crecimiento.

Finalmente, el talento es difícil de atraer y retener. Un especialista en marketing solitario probablemente se sentirá solo y desconectado, pero cuando esté trabajando con otras personas con ideas afines, es más probable que se mantenga comprometido. En la industria de la moda, los conglomerados como LVMH prosperan en la construcción de comunidades internas de práctica que contienen expertos con ideas afines en una variedad de dominios. Cuando estos expertos tienen un sentido de comunidad, es más probable que se queden y no se muevan hacia la competencia.

Los tres impulsores para localizar

Aunque tiene sentido centralizar en general, hay tres fuerzas que debe considerar que pueden moderar nuestros consejos: los viajes del cliente, las necesidades del modelo de negocio y la infraestructura física.

Localizar en torno a los arquetipos del recorrido del cliente

Si los recorridos de sus clientes difieren significativamente entre áreas operativas, es posible que deba realizar la localización hasta cierto punto. Pero asegúrese de que estas diferencias sean reales, en lugar de percibidas. Por ejemplo, el minorista de la introducción argumentó inicialmente que cada país tiene un recorrido de cliente diferente. Pero en realidad, estas diferencias eran superficiales: los clientes compran zapatillas para correr en los EE. UU. De una manera muy similar a la de Alemania. Es por eso que inicialmente se descentralizaron, solo luego para llevar todas las actividades de manera centralizada.

En todas las empresas que estudiamos, en aproximadamente el 80% de los casos los viajes de los clientes subyacentes eran los mismos, el 15% de los viajes de los clientes eran similares (lo que significa que se pueden resolver a través de una solución central configurable) y menos del 5% demostraron ser específicos de cada país ( impulsado por el cliente, pero también impulsado por la regulación, como Portugal que tiene 5 zonas de IVA). En particular, B2B tiende a tener más diferencias "reales" que B2C.

¿Cómo maneja las diferencias entre los recorridos de los clientes? ¿Puede agrupar los recorridos de sus clientes en torno a arquetipos? Por ejemplo, a primera vista, un fabricante global de bebidas que vende principalmente B2B se enfrentaba a una inmensa heterogeneidad en los recorridos de los clientes en sus numerosos mercados. En los Estados Unidos, los clientes pueden realizar pedidos utilizando una plataforma en línea, mientras que en México pueden exigir un representante en persona. La diferencia en los recorridos de los clientes requería localización, pero encontraron que estos muchos recorridos diferentes se agrupaban en torno a tres recorridos arquetípicos: cara a cara, venta al por mayor e híbrida, en torno a los cuales podían captar algunos de los beneficios de la centralización y algunos de la localización.

Localizar para modelos comerciales de alta frecuencia

Los diferentes modelos comerciales tienen diferentes velocidades de reloj, diferentes modelos de ingresos y diferentes demandas para ganar negocios con los clientes, lo que puede crear presiones para la localización. Específicamente, algunos modelos comerciales tienen ciclos largos de interacción con el cliente en los que trabaja para ganar nuevos clientes de forma mensual o anual, como los modelos comerciales basados ​​en plataformas y suscripciones, mientras que otros son mucho más rápidos y requieren esfuerzo para ganar clientes. negocios en un negocio semanal, como la venta al por menor de alimentos.

Los modelos comerciales de ritmo rápido a menudo requieren más localización para permitir una respuesta rápida, personalización local e incluso desviaciones de las reglas. Del mismo modo, las relaciones B2B, como la venta de alimentos para mascotas a los veterinarios, los buques portacontenedores a las compañías navieras o los servicios profesionales, a menudo requieren cierta presencia local, aunque solo sea una fuerza de ventas. Por último, las demandas de los clientes pueden impulsar la localización, como la necesidad de una presencia física para generar confianza. Sorprendentemente, a veces se necesita menos presencia física de la esperada. Un estudio de un banco de consumo global mostró que en la banca minorista, se necesitaban muy pocas sucursales en el mercado para generar la confianza necesaria para que el cliente hiciera negocios con ellos. En cuanto al minorista de deportes, aunque inicialmente se clasificó a sí mismo como un minorista de alta frecuencia que requiere una presencia física,de hecho, los clientes solo compraban unas pocas veces al año y, al igual que los bancos, la presencia física resultó menos crítica con el tiempo.

Localizar para una alta dependencia de los activos físicos

El vínculo con los activos físicos, como la cadena de suministro o la ruta al mercado, puede requerir cierto nivel de personalización local. Un ejemplo extremo es la producción de bebidas. Los productores de estos productos tienden a tener una estructura organizativa descentralizada, ya que el producto debe fabricarse localmente. La relación entre el precio y el peso del producto es demasiado baja para permitir el envío entre países. Si su negocio digital depende de estas infraestructuras físicas, ya sea producto, logística, ruta al mercado, es posible que se requiera la descentralización de algunas partes de su organización. Pero muchas cosas que no dependen de los activos físicos se pueden digitalizar por región o incluso de forma centralizada.

El conductor de la pista falsa: lenguaje y regulación

A menudo, el idioma local, o las regulaciones locales, se citan como base para localizar actividades digitales. Pero en los casos que estudiamos, la mayoría de las veces, se trataba de distracciones de los conductores reales. A menudo, estas diferencias, en términos de digital, se pueden gestionar desde una ubicación centralizada o con un socio.

Nuevamente, para ser claros, estamos hablando en términos de digital, no de desarrollo de productos o de cumplimiento normativo. Pero cuando se trata de digital, a menudo se puede hacer más de forma centralizada de lo que se podría pensar. Por ejemplo, el banco global ING tiene una descripción general global de los requisitos legales y una acumulación de TI. Esto ha facilitado una entrega más rápida y productos más integrados en sus geografías. Asimismo, Booking.com opera más allá de las fronteras normativas y lingüísticas con equipos de marketing y servicio al cliente totalmente centralizados. A veces, las regulaciones y el idioma locales requieren un pequeño equipo local, ¡pero asegúrese de que los beneficios de la localización superen la pérdida de economías de habilidad!

Cómo aplicar el marco

Para aplicar el marco, puede ayudar hacer dos cosas. Primero, piense en estas fuerzas en términos de tener un impacto alto, medio o bajo. En segundo lugar, piense en las opciones no como centrales o locales, sino como el "grado" de centralización o los "tipos" de centralización (es decir, ¿qué actividades son susceptibles de centralización? ¿Existen arquetipos regionales, si no arquetipos a nivel de país?).

Como ejemplo, antes de usar este marco, la compañía global de bebidas mencionada anteriormente operaba a nivel local y cada país tenía un equipo digital incipiente. Pero al usar el marco, se dieron cuenta de los beneficios potenciales de las economías de habilidad, tanto para atraer talento digital a un titular de mayor edad como para desarrollar sus capacidades. A continuación, analizaron los recorridos de sus clientes, que diferían en cada país y se dieron cuenta de que tenían similitudes críticas. En algunos países, los representantes de ventas vendían directamente a los puntos de venta y para estos países desarrollaron aplicaciones para teléfonos inteligentes para los representantes de ventas y herramientas de punto de venta para los minoristas que les permitían recopilar y compartir datos sobre las tendencias de los clientes. En lugar de vender únicamente en las relaciones,Los representantes de ventas ahora podrían ir y brindarles a los minoristas consejos basados ​​en datos sobre las formas en que el minorista podría aumentar sus ventas. En otros países, vendían directamente a mayoristas y para estos construyen herramientas de transferencia digital para gestionar mejor la relación. Los países restantes demostraron ser un híbrido de estos juegos de herramientas.

Aunque la empresa localizó las herramientas para estos arquetipos de viajes del cliente, las desarrollaron con el equipo digital central, las crearon en conjunto y las probaron en asociación con unidades locales. Del mismo modo, siempre que fue posible, centralizaron actividades como el almacenamiento de datos, pero empoderaron a los equipos locales para que hicieran su propio análisis de datos, utilizando las mejores herramientas listas para usar, además de proporcionarles informes y conocimientos de forma centralizada.

En conclusión, desde que las empresas empezaron a operar fuera de sus mercados nacionales se han enfrentado a la cuestión de centralizar o localizar sus actividades comerciales. En el pasado, esas decisiones se tomaban en función de la infraestructura física y la cultura local. Pero a medida que lo digital reduce las barreras para crear, conectarse y realizar transacciones, la forma de tomar estas decisiones está cambiando. Las economías de habilidades dan prioridad a la centralización de las actividades digitales, pero las diferencias considerables en los viajes de los clientes, los modelos comerciales de alta frecuencia y la dependencia de la infraestructura física llevarán a la empresa hacia soluciones locales. Cuando comprenda estas fuerzas y evalúe los pros y los contras de la centralización, podrá tomar una decisión más informada sobre dónde ubicar su valioso talento digital.

Nathan Furr es profesor de estrategia en INSEAD y coautor de Innovation Capital (HBR Press, 2019), Leading Transformation (HBR Press, 2018) y The Innovator's Method (HBR Press, 2014)

Jur Gaarlandt es socio de SparkOptimus, una empresa de consultoría de estrategia digital con sede en los Países Bajos.

Andrew Shipilov es profesor presidido por John H. Loudon de Gestión Internacional en INSEAD. Es coautor de Network Advantage: Cómo desbloquear el valor de sus alianzas y asociaciones.