Cómo desarrollar la destreza digital en su fuerza laboral
Por Brian Kropp, Alison Smith, y Matt Cain
Transformación digital
Harvard Business Review
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Resumen. A medida que pasamos a la siguiente fase de la pandemia, más del 90% de las organizaciones medianas planean migrar a una estructura de trabajo híbrida para al menos algunos de sus empleados. Un entorno de trabajo híbrido acentúa la importancia de las inversiones en tecnología. Con los empleados alternando entre la oficina y el trabajo desde casa, las inversiones en nuevas soluciones para reuniones, servicios de colaboración y comunicación y herramientas de productividad personal serán fundamentales para impulsar el desempeño de los empleados. Sin embargo, muchas de estas inversiones no generarán un impacto comercial sustancial. El ingrediente que falta en la mayoría de las iniciativas de transformación digital es un enfoque sostenido y exitoso para mejorar la destreza digital de los empleados y los líderes: la ambición y la capacidad de usar la tecnología para obtener mejores resultados comerciales. Los autores presentan los pasos clave que las organizaciones pueden tomar para comenzar a dar forma a las ambiciones y habilidades digitales de los empleados.
Cuando las realidades de la pandemia de Covid-19 se hicieron evidentes en marzo de 2020, la mayoría de las organizaciones respondieron de dos maneras: haciendo que los empleados comenzaran a trabajar de forma remota y encontrando formas de reducir el gasto. Si bien esta reducción de costos se produjo en todos los ámbitos (la investigación de Gartner reveló que el 93% de las organizaciones medianas redujeron los costos), las estrategias variaron: el 49% impuso la congelación de las contrataciones, el 27% realizó despidos significativos, el 35% cortó toda la capacitación y el 27% se congeló todas las promociones.
A pesar del entorno de costos restringidos, un lugar donde el gasto no se redujo y, de hecho, aumentó fue en las tecnologías digitales para los empleados. De hecho, más de la mitad de las empresas medianas aumentaron significativamente su gasto en esta área, y el 69% planea aumentar su gasto en herramientas digitales aún más en 2022.
A medida que pasamos a la siguiente fase de la pandemia, más del 90% de las organizaciones medianas planean migrar a una estructura de trabajo híbrida para al menos algunos de sus empleados. Un entorno de trabajo híbrido acentúa la importancia de estas inversiones en tecnología. Con los empleados alternando entre la oficina y el trabajo desde casa, las inversiones en nuevas soluciones para reuniones, servicios de colaboración y comunicación y herramientas de productividad personal serán fundamentales para impulsar el desempeño de los empleados. Sin embargo, incluso con el aumento del gasto, muchas de estas inversiones no generarán un impacto comercial sustancial.
El ingrediente que falta en la mayoría de las iniciativas de transformación digital es un enfoque sostenido y exitoso para mejorar la destreza digital de los empleados y líderes: la ambición y la capacidad de usar la tecnología para obtener mejores resultados comerciales. Si las personas no pueden usar la tecnología, las inversiones se desperdiciarán y, de hecho, pueden aumentar la fatiga del cambio de los empleados.
La importancia de la destreza digital
Desde la introducción de IBM PC en 1980, ha habido una progresión constante de eras informáticas, cada una de las cuales ha tenido un impacto sustancial en la forma en que se llevan a cabo los negocios. La era de las PC dio paso a la era de Internet, que avanzó a la era de los teléfonos inteligentes. A finales de los años, entramos en la era de SaaS basado en la nube, que aumentó rápidamente el ritmo del cambio tecnológico; en lugar de tardar tres años en desarrollar y publicar una nueva versión, las empresas de software pasaron a un modelo de cambio continuo para las tecnologías orientadas a los empleados.. Ahora, al borde de la era de la IA y la IoT, habrá un cambio aún más profundo en la forma en que se realiza el trabajo.
La destreza digital es ahora un ingrediente esencial para el éxito empresarial, pero no está claro cómo desarrollar la capacidad. En la mayoría de las organizaciones, el estatuto del departamento de TI es centrarse en la aptitud operativa de los sistemas comerciales, mientras que la función de recursos humanos es responsable del desarrollo de las habilidades de la fuerza laboral. RR.HH. ha luchado en gran medida para mantenerse al día con la tasa de cambio de habilidades necesario y, en consecuencia, la responsabilidad de la destreza digital de la fuerza de trabajo a menudo se pasa por alto.
Sin embargo, la pandemia dejó en claro que la destreza digital es una de las claves, si no la habilidad más importante de la fuerza laboral, que se necesita para prosperar. Las interacciones cara a cara, los procesos basados en papel y las tareas analógicas fallaron durante la pandemia y fueron reemplazados por construcciones digitales. Las colecciones de aplicaciones de productividad personal y de equipo basadas en SaaS fueron la base para una transición rápida a un modelo de trabajo desde casa. Y cuando miramos el futuro cercano, las habilidades de los empleados en torno al desarrollo de aplicaciones de bajo código, la automatización de procesos, el aprendizaje automático y la inteligencia empresarial serán fundamentales para continuar con las transformaciones digitales de las organizaciones.
En la Encuesta de destreza digital de Gartner 2018 de más de 3.000 empleados, descubrimos que, además de las habilidades necesarias para usar la tecnología, los atributos de comportamiento como una mentalidad abierta y formas ágiles de trabajo son fundamentales para optimizar la destreza digital (consulte la figura a continuación). La alta destreza digital en una organización aumenta 3.3 veces la probabilidad de una transformación digital exitosa. Sin embargo, según esta definición amplia de destreza digital, solo el 16% de todos los líderes tienen una destreza digital alta.
Como era de esperar, los empleados tienen diferentes puntos de partida cuando se trata de desarrollar la destreza digital. Gartner ha identificado cinco personajes digitales que reflejan diferentes actitudes hacia la tecnología y diferentes etapas de la carrera de los empleados (consulte la siguiente figura). Las organizaciones pueden usar estas personas (o desarrollar personas similares propias) para crear una estrategia de desarrollo personalizada para cada una. También se pueden crear para funciones y responsabilidades específicas.
El punto de partida para cualquier programa de destreza digital es destilar la destreza digital en competencias que importan y obtener una comprensión generalizada sobre qué aplicación usar y cuándo, así como el nivel mínimo de competencia esperado. Los equipos de RR.HH. y TI podrían patrocinar conjuntamente un esfuerzo para socializar un “nuevo centro de trabajo”, una colección de aplicaciones de productividad personal y de equipo que forman el corazón de cómo se realiza el trabajo. Lo que entra en el centro se personalizaría en función de la combinación de personas que existen dentro de la organización. Puede consistir en herramientas de colaboración asincrónicascomo correo electrónico y una herramienta de coedición como una unidad de nube compartida. Es posible que se agregue a la lista una herramienta para la administración de proyectos livianos, junto con herramientas de colaboración sincrónica para reuniones y charlas. El objetivo es ser completamente transparente con la fuerza laboral acerca de las herramientas adecuadas a utilizar y las habilidades digitales que se esperan de ellos. Las organizaciones progresistas están codificando sus expectativas para las competencias tecnológicas de los empleados en descripciones de puestos y revisiones de desempeño, y las enfatizan en el proceso de incorporación de nuevos empleados.
Desarrollar la destreza digital en la fuerza laboral
Dado que solo el 16% de todos los líderes, y solo el 9% de los empleados, tienen una alta destreza digital, ¿cómo se promueve una fuerza laboral digitalmente diestra después de abordar los problemas básicos de transparencia y responsabilidad? Hemos identificado los pasos clave que las organizaciones pueden tomar para comenzar a dar forma a las ambiciones y habilidades digitales de los empleados.
Muestre a los empleados cómo les importa la destreza digital. Para algunos empleados, el punto de partida no es solo desde un lugar de baja destreza digital, sino más bien por no ver el valor de la mejora de habilidades para la transformación digital. Con demasiada frecuencia, cuando se requiere un cambio por parte de los empleados, las organizaciones se centran en las necesidades del negocio. Si bien esto es importante, los empleados se sienten más inspirados para desarrollar una habilidad cuando ven cómo puede ayudarlos a crecer como persona y alcanzar sus objetivos profesionales, o cuando su organización contextualiza las necesidades de habilidades para sus unidades de negocio específicas.
Demostrar este valor también puede aumentar la retención. La encuesta de empleados EVP 2021 de Gartner muestra que cuando las organizaciones permiten el crecimiento personal, hay un aumento del 6% en la intención de quedarse. Resaltar la conexión entre el desarrollo de mejores habilidades digitales y el impacto personal que trae la transformación digital es fundamental para garantizar que todos los empleados estén a bordo.
Ageas, una compañía de seguros internacional que cotiza en bolsa con raíces belgas, ayuda a sus líderes a hacer esto a través de la autorreflexión. Diseñó “safaris digitales” externos que brindan a los líderes exposición a la tecnología emergente. El objetivo principal es mostrar a los líderes cómo los equipos de liderazgo de otras empresas se acercan y toman decisiones digitales. Los líderes de Ageas luego usan una plantilla de autorreflexión para contextualizar el aprendizaje. Les pide que decidan qué deberían hacer para emular lo que vieron y les pide que hagan un plan para comenzar a practicar los comportamientos que quieren adoptar.
Experiencias de desarrollo de corredores para fomentar la destreza digital. No hay sustituto para aprender a través de la experiencia. Sin embargo, es posible que los trabajos actuales de los empleados no brinden suficientes oportunidades de aprendizaje en el trabajo para nuevas habilidades, particularmente ahora que muchas organizaciones están determinando sus planes de trabajo híbridos. Por lo tanto, conectar a los empleados con personas o proyectos que los ayudarán a desarrollar nuevas habilidades en la práctica es clave. Las organizaciones que involucran su función de aprendizaje y desarrollo para negociar las conexiones de aprendizaje para los empleados pueden aumentar la preparación de habilidades hasta en un 28% sobre el desarrollo de autoservicio.
El equipo de servicios profesionales de una empresa de tecnología ha hecho esto mediante la creación de una herramienta que facilita un mercado para el intercambio fluido de habilidades y oportunidades de desarrollo en todas las funciones. Los gerentes crean listados en la herramienta cuando tienen una oportunidad de desarrollo y los empleados pueden ver todas las oportunidades disponibles y buscar la que les resulte más interesante.
Identifique y aproveche los "traductores" con experiencia digital para apoyar a los líderes. Para ayudar a los líderes en particular a desarrollar su destreza digital, las organizaciones pueden identificar a los empleados para que actúen como "traductores digitales" para ayudarlos a guiarlos a través de iniciativas de negocios digitales. ENGIE ha hecho esto al tener empleados fuera de TI con experiencia o conocimientos en dominios digitales (por ejemplo, ciencia de datos o blockchain) que brindan asesoramiento a los líderes sobre oportunidades comerciales digitales y los conectan con las partes interesadas relevantes.
Desarrolle "diseminadores de habilidades" para entrenar a otros en el trabajo. Conectada con la idea de los traductores digitales está la de “diseminadores de habilidades”: esencialmente, empleados que pueden entrenar a otros en habilidades digitales clave en el trabajo. El primer paso es identificar a un empleado que cumpla con varios criterios clave: tenga el deseo de aprender y enseñar, esté abierto a nuevas oportunidades y tenga influencia en su red local. Luego, RR.HH. capacita a ese individuo en las habilidades en demanda (o perfecciona sus habilidades existentes) y lo equipa para entrenar a otros.
Dado que los diseminadores de habilidades están en la primera línea del trabajo, están en la mejor posición para identificar cuándo se necesitan habilidades en el negocio y pueden brindar capacitación personalizada y oportuna a los colegas. Puede ser más fácil encontrar diseminadores de habilidades digitales potenciales de lo que uno podría pensar, ya que las habilidades digitales se encuentran cada vez más en partes no tradicionales de las organizaciones. Según el análisis de Gartner, desde julio de 2019 hasta junio de 2020, el 39% de los nuevos puestos de trabajo con requisitos de habilidades digitales procedían de funciones que no eran de TI. Claramente, el departamento de TI ya no es el único lugar para encontrar talento digital.
A medida que la economía continúa mejorando y las empresas medianas se sienten más cómodas con el trabajo híbrido, los ejecutivos pueden alejarse de las necesidades de supervivencia y volver a lo que se necesita para garantizar que el negocio prospere: la destreza digital. Centrarse en la destreza digital no solo proporciona a los empleados el desarrollo deseado (y necesario), sino que también proporciona la base necesaria para acelerar la transformación digital.
Brian Kropp es jefe de investigación de la práctica de RR.HH. de Gartner, que ofrece conocimientos y soluciones que abordan desafíos ejecutivos nuevos y emergentes y permiten a los líderes de RR.HH. tomar acciones decisivas. La experiencia de Brian abarca todos los aspectos de RR.HH., incluida la adquisición y gestión de talentos, la experiencia de los empleados, la gestión del cambio y el liderazgo.
Alison Smith es directora senior de investigación en la práctica de RR.HH. de Gartner. Actualmente se enfoca en producir investigación y asesorar a los clientes sobre las tendencias actuales en torno al desarrollo de habilidades y competencias críticas de la fuerza laboral. Desde que se unió a Gartner en 2006, Alison ha gestionado proyectos de investigación en la mayoría de las áreas de recursos humanos, incluido el aprendizaje y el desarrollo, la contratación, las recompensas totales y la gestión del talento.
Matt Cain es vicepresidente y analista distinguido de Gartner. Es un futurista que se centra en la intersección de la tecnología, las habilidades laborales y la cultura de la fuerza laboral. Matt fundó la iniciativa clave de la destreza digital y el lugar de trabajo digital de Gartner, que está diseñada para ayudar a los líderes de TI a planificar y ejecutar estrategias tecnológicas que incorporen las tendencias de los consumidores, la fuerza laboral y las empresas.
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