Cómo calcular el riesgo según el origen de sus ganancias
Por Jonathan Byrnes y John Wass
Gestión de riesgos
Harvard Business Review
Resumen. Los mapas de riesgo de riesgo son simplemente mapeos de la magnitud del riesgo de varios elementos comerciales. Muchas empresas los utilizan como su principal herramienta de evaluación de riesgos, pero no ofrecen una imagen completa. La pregunta de acción es cómo integrar los clientes, productos y operaciones clave que generan ganancias de una empresa (su panorama de ganancias) en su proceso de gestión de riesgos. La segmentación de beneficios permite a las empresas calcular el impacto preciso de un factor de riesgo (u oportunidad estratégica) en la rentabilidad. La configuración más útil para la gestión de riesgos es lo que los autores llaman un "contorno de beneficios": una matriz que tiene los segmentos de beneficios del cliente en el eje vertical y los segmentos de beneficios del producto en el horizontal. Las empresas pueden desarrollar fácilmente contornos de ganancias similares para tiendas y productos, representantes de ventas y clientes, y otras combinaciones importantes.
Si la mayoría de las empresas medianas tienen un proceso formal de gestión de riesgos, ¿por qué fracasaron tantas incluso en los años previos a la pandemia ? El problema es que los mapas de calor de riesgo, la herramienta principal de muchas empresas para evaluar el riesgo, tienen deficiencias fatales.
El proceso del mapa de calor de riesgos analiza los riesgos grandes y directos (como la efectividad de la fuerza de ventas y los huracanes potenciales), pero no identifica claramente los elementos de riesgo más granulares e inmediatos que amenazan la rentabilidad y posiblemente la supervivencia, especialmente en los mercados que cambian rápidamente. La buena noticia es que las métricas de ganancias basadas en transacciones aumentan en gran medida la efectividad de la gestión de riesgos.
El mapa de calor de riesgo tradicional
Un mapa de calor de riesgo es simplemente un mapeo de la magnitud del riesgo de varios elementos comerciales. La importancia de un elemento está en un eje y la probabilidad de problemas está en el otro. Por ejemplo, considere Coastal Distributors (no es su nombre real), un distribuidor de productos industriales de $ 650 millones:
- La fuerza de ventas de la empresa es fundamental para su éxito, por lo que su importancia es alta, mientras que sus representantes de ventas son numerosos y están bien capacitados, por lo que la probabilidad de problemas es baja.
- Coastal envía la mayoría de sus productos a través de su red de centros de distribución, por lo que su importancia es alta, pero si surgiera un problema en una instalación, podría usar fácilmente una instalación cercana para atender a los clientes afectados, por lo que la probabilidad de interrupción es media..
- La empresa utiliza representantes técnicos para ayudar a sus clientes, por lo que la importancia es media, pero también utiliza un servicio subcontratado para complementar su equipo interno. El proveedor subcontratado podría aumentar su participación, por lo que la probabilidad de interrupción es baja.
La siguiente figura muestra el mapa de riesgo de Coastal.
Lo que el mapa de riesgo de Coastal no muestra es que solo el 9% de los clientes de la compañía producen más del 150% de sus ganancias, y muchos de los tomadores de decisiones clave de estos clientes eligieron a Coastal específicamente por su experiencia técnica interna. Tampoco demuestra que el 3% de sus productos produzcan más del 85% de sus beneficios, y estos productos están muy sujetos a interrupciones en el suministro.
Además, el equipo de gestión de riesgos era consciente de que la fabricación aditiva, una nueva tecnología en la que los productos se forman a partir de una sustancia similar al polvo y luego se endurecen con calor, en lugar de ser esculpidos con herramientas de corte, estaba en el horizonte. Sin embargo, no estaban preocupados porque la penetración de mercado de los competidores de nicho especializados en esta innovación era inferior al 6%, por lo que la dejaron fuera de su análisis. Lo que no se dieron cuenta es que el 12% de sus productos produce más del 180% de sus ganancias, y el nuevo proceso de fabricación aditiva desplazaría aproximadamente un tercio de esas ventas.
La compañía dedicó el tiempo de varios gerentes clave a su proceso de gestión de riesgos, una importante empresa consultora la asesoró, el equipo de alta gerencia presentó los resultados al directorio de la compañía y Coastal informó los resultados a sus accionistas y a la SEC en sus informes financieros.. Sin embargo, faltaban muchos de los elementos más importantes.
Para las empresas medianas, sin el tamaño o la diversificación para absorber estos riesgos potencialmente fatales, este es un problema de vida o muerte.
Una mejor manera
La pregunta de acción es cómo integrar a los clientes, productos y operaciones clave que generan ganancias de una empresa (su panorama de ganancias) en su proceso de gestión de riesgos.
En artículos anteriores de HBR, describimos las métricas de ganancias basadas en transacciones, una métrica nueva e innovadora que proporciona el elemento del mapa de calor de riesgo que falta. Cuando las empresas utilizan métricas y análisis de ganancias basadas en transacciones (creando una P&L integral para cada línea de factura), pueden ver rápidamente que sus clientes se dividen en tres amplios segmentos de ganancias: "picos de ganancias", sus ingresos altos, sus ganancias altas. clientes (normalmente alrededor del 20% de los clientes que generan el 150% de sus beneficios); “Drenaje de ganancias”, sus clientes de altos ingresos y bajas ganancias / pérdidas (típicamente alrededor del 30% de los clientes que erosionan alrededor del 50% de estas ganancias); y "desiertos de ganancias", sus clientes de bajos ingresos y bajos beneficios que producen un beneficio mínimo pero consumen alrededor del 50% de los recursos de la empresa.
Esta segmentación de beneficios le permite calcular el impacto preciso de un factor de riesgo (u oportunidad estratégica) en la rentabilidad de su empresa. Por ejemplo, recientemente trabajamos con un distribuidor importante que consideraba que el riesgo de entrega de su producto era muy bajo.
El equipo ejecutivo vio que los ingresos de la compañía se mantenían estables, pero sus ganancias caían constantemente, por lo que instituyeron nuevas métricas de ganancias basadas en transacciones. Se sorprendieron al descubrir que muchos de sus clientes con mayores ganancias estaban huyendo de la empresa. Cuando el equipo investigó, descubrieron que se iban debido a un servicio de entrega deficiente. Esto era desconcertante porque sus encuestas regulares de satisfacción del cliente en toda la empresa otorgaban calificaciones muy altas a la entrega.
Una mirada más de cerca reveló que muchos clientes con ganancias máximas estaban contentos con la empresa, mientras que otro grupo estaba crónicamente molesto. La diferencia fue que los clientes satisfechos se ubicaron cerca de un centro de distribución, mientras que los demás se ubicaron en las afueras de las áreas de servicio de los centros de distribución. El equipo se enteró de que los camiones de la empresa atendían a los clientes cercanos, mientras que los transportistas externos atendían a los clientes distantes. La fuente del problema era que esos transportistas tenían una rotación crónica.
Debido a que sus encuestas de servicio al cliente habían agregado a todos los clientes y los clientes pico de ganancias distantes eran solo el 3% de los clientes (pero el 35% de las ganancias), estas métricas promedio subestimaron enormemente la magnitud y la urgencia del problema.
En respuesta, el equipo instituyó rutas de entrega especiales específicamente para los clientes con ganancias máximas y desarrolló valiosas medidas de alto servicio, como entregas urgentes fuera del horario de atención. La recompensa en términos de retención de clientes pico de ganancias y crecimiento hizo que la inversión valiera la pena.
Sin la segmentación de ganancias generada por las métricas de ganancias basadas en transacciones, los mapas de calor de riesgo tradicionales de la compañía no veían el impacto real de las ganancias.
Beneficios primero
Vivimos en una era de mercados cada vez más diversos y fragmentados, en los que varios segmentos de mercado tienen diferentes precios, costos de servicio y rentabilidad. El punto de partida para el análisis de riesgos hoy es su panorama de ganancias, no sus riesgos potenciales.
Si el 20% de sus clientes y productos generan el 150% o más de sus ganancias, el problema de gestión de riesgos más importante es proteger y hacer crecer esos picos de ganancias. El núcleo del proceso de gestión de riesgos debe ser un análisis cuidadoso de qué clientes y productos se encuentran en este segmento y qué corrientes de cambio pondrían en peligro o mejorarían su desempeño. Es esencial realizar un seguimiento continuo y cercano de la erosión o el crecimiento de las ganancias de cada producto y cliente con picos de ganancias, junto con una exploración periódica cuidadosa en busca de amenazas externas o internas específicas para su desempeño.
El siguiente paso es examinar sus pérdidas de ganancias y monitorearlas para ver si sus pérdidas están aumentando o disminuyendo. Si están creciendo, debe desarrollar medidas de mitigación de riesgos para revertir la tendencia, o pensar detenidamente en cambiar el precio de las relaciones a niveles compensatorios.
Sus desiertos de beneficios son numerosos y tienen un beneficio bajo por cliente o producto. Los factores de riesgo que los afectan son casi intrascendentes para la producción general de beneficios, a menos que tengan un impacto masivo en un gran número de estos clientes. Sin embargo, debe comprender cuál de estos puede convertirse en su próximo pico de ganancias.
En esencia, esto cambia la evaluación analógica tradicional de la gestión de riesgos ampliamente enfocada a una evaluación de riesgos detallada digitalmente centrada en sus contornos de rentabilidad. Esto hace que su evaluación de riesgos sea más procesable, completa y cuantificable.
La mayoría de los elementos comerciales clave de una empresa (tiendas, sucursales, representantes de ventas, productos, proveedores, etc.) forman el mismo patrón de segmentación de beneficios, lo que le permite reemplazar su mapa de riesgo de riesgo con un mapa de riesgo de beneficio que muestra el riesgo de erosión de beneficios de forma clara y clara. exhaustivamente.
La configuración más útil para la gestión de riesgos es lo que llamamos un "contorno de beneficios": una matriz que tiene los segmentos de beneficios del cliente en el eje vertical y los segmentos de beneficios del producto en el horizontal. Puede desarrollar fácilmente contornos de ganancias similares para tiendas y productos, representantes de ventas y clientes, y otras combinaciones importantes.
Por ejemplo, Austin Associates (no es su nombre real) tiene alrededor de 40 tiendas con más de 120,000 productos. Su equipo de gestión centró su proceso de gestión de riesgos en cuatro segmentos de beneficios de la tienda de productos, cada uno con su propio plan de juego de gestión y análisis de riesgos. (Ver la siguiente figura).
Benefíciese de las categorías de productos de máxima rentabilidad en las tiendas de máxima rentabilidad. Estas categorías de alto beneficio en las tiendas de alto beneficio de Austin generan alrededor de $ 350 millones en ingresos y $ 44 millones en beneficios. El objetivo más importante de la compañía es enfocar los recursos de la compañía en monitorear y hacer crecer este segmento de ganancias, ya que es el camino más rápido para aumentar las ganancias, y analizar cuidadosamente y reaccionar ante cualquier riesgo en el horizonte tan pronto como surja.
Benefíciese de las categorías de productos máximos en la pérdida de beneficios y de las tiendas del desierto. En las tiendas de bajo beneficio de Austin, las categorías de productos de alto beneficio generan $ 175 millones en ingresos y $ 14 millones en beneficios. Este segmento de utilidades produce ingresos moderados y utilidades moderadas. El objetivo comercial es hacer crecer los productos de alto beneficio mientras se desvían los recursos de los productos de bajo rendimiento y se monitorean los riesgos que pondrían en peligro este flujo de beneficios.
Las ganancias se agotan y las categorías de productos del desierto se benefician de las ganancias en las tiendas del desierto. En estas tiendas de bajos beneficios, las categorías de productos rezagadas aportan $ 120 millones en ingresos pero pierden $ 5 millones. El objetivo principal es reasignar recursos para aumentar los picos de beneficios de la empresa. Una estrecha gestión de riesgos a expensas de supervisar cuidadosamente los picos de beneficios es contraproducente.
Las ganancias agotan y las categorías de productos del desierto de ganancias en las tiendas con ganancias máximas. El grupo de categorías rezagadas en estas tiendas de alto beneficio aporta alrededor de $ 410 millones en ingresos pero solo $ 6 millones en beneficios. El objetivo es administrar agresivamente la combinación de productos para aumentar la participación de los productos de alto beneficio mientras se dirigen los recursos de marketing hacia los productos de mayor beneficio. En este caso, la vigilancia estrecha de los riesgos es menos esencial.
Una mirada más cercana
Cuando el equipo vio estos sorprendentes resultados, decidió complementar su análisis profundizando en una tercera dimensión: sus clientes con mayores ganancias frente a sus clientes con menores ganancias:
Obtenga beneficios de clientes potenciales y clientes potenciales. Este grupo de clientes genera $ 460 millones en ingresos y $ 97 millones en ganancias. Es importante destacar que incluso los productos de bajo beneficio comprados por estos clientes de primer nivel producen grandes beneficios. Este grupo de clientes se superpone a todos los segmentos de tiendas de productos anteriores. El objetivo es cambiar drásticamente los recursos de la empresa para hacer crecer este segmento de clientes. Es el camino más rápido y seguro de la compañía hacia el crecimiento de las ganancias, y requiere una supervisión y evitación de riesgos constante y cuidadosa. La empresa debe responder de inmediato a cualquier erosión en este río de ganancias.
El beneficio drena y el beneficio de los clientes del desierto. Este grupo de clientes representa una importante pérdida de beneficios que justifica un enfoque intensivo. Genera $ 450 millones en ingresos pero pierde $ 40 millones. El objetivo principal es desviar los recursos de este grupo y redistribuirlos para hacer crecer los clientes máximos de ganancias. El riesgo principal es solicitar inadvertidamente clientes que terminarán en este segmento.
Clave del éxito
Las métricas de ganancias de Austin muestran que, para esta empresa, la selección y administración de cuentas es el proceso de mayor apalancamiento. Reducir los costos operativos de la tienda es casi insignificante en relación con la elección y la crianza de los clientes adecuados. Cualquier factor de riesgo que ponga en peligro la protección y el crecimiento de los clientes con ganancias máximas debe detectarse de inmediato y gestionarse de manera agresiva.
A medida que se desarrollan las corrientes de cambio competitivas y de la industria, los gerentes deben integrar sus efectos prospectivos en los objetivos del segmento de ganancias de una empresa. Sin embargo, en todos los casos, su panorama de ganancias debe ser el punto de partida para la gestión de riesgos. Los segmentos de beneficios de cada empresa son diferentes entre sí, y cada segmento requiere un conjunto muy diferente de objetivos, actividades, recursos y prioridades y actividades de gestión de riesgos.
Para las empresas medianas, con recursos limitados y la necesidad de enfocar su posicionamiento competitivo en los segmentos de mercado más lucrativos y defendibles, esto marcará la diferencia en el corto plazo y durante años en el futuro.
Jonathan Byrnes es profesor titular del MIT y fundador y presidente de Profit Isle, una empresa de software de análisis de beneficios SaaS. Jonathan es coautor del libro de próxima publicación, Choose Your Customer: How to Competir Against the Digital Giants and Thrive.
John Wass es director ejecutivo de Profit Isle y ex vicepresidente senior de Staples. John es coautor del próximo libro, Elija a su cliente: cómo competir contra los gigantes digitales y prosperar.
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