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Jim Sinegal de Costco habla sobre cómo construir una empresa que perdure

Cinco convicciones profundamente arraigadas dieron forma a la cultura de Costco.

Por Zeynep Ton

Cultura organizacional

Harvard Business Review

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Resumen. Muchas empresas se tambalean tras la marcha de un gran líder inicial. Una destacada excepción es Costco. Desde que Jim Sinegal se retiró como CEO de Costco, en enero de 2012, el minorista de almacenes de membresía ha seguido prosperando incluso cuando muchos otros minoristas han luchado o han muerto. Su éxito es un testimonio del Código Ético y de las cinco convicciones profundamente arraigadas que Sinegal incrustó en el ADN de la empresa. Hacen hincapié en que cuidar a los clientes y a los empleados y tratar a los proveedores con respeto conducirá a una fidelidad extraordinaria de clientes y empleados y a un valor para los accionistas. La forma en que Sinegal arraigó su enfoque empresarial en la cultura y el modelo operativo de Costco encierra lecciones para los líderes de empresas de todos los tamaños.

La historia está plagada de ejemplos de empresas de gran éxito que perdieron su equilibrio después de que sus fundadores o los primeros líderes que las hicieron grandes se marcharan o murieran. Entre ellas se encuentran Ford Motor Company, Walt Disney Company, Apple tras la marcha de Steve Jobs en 1985, Hewlett-Packard y Starbucks.

Costco, que ha tenido dos CEO desde que su cofundador Jim Sinegal se retiró en enero de 2012, es una excepción. Ha mantenido su enfoque y su cultura de excelencia operativa e integridad a través de las transiciones de liderazgo, prosperando y expandiéndose durante un período en el que muchas cadenas minoristas han luchado o han muerto.

El modo en que Sinegal incrustó sus profundas convicciones, y el Código Ético en el que están arraigadas, en el ADN de Costco es el tema central de este artículo. Contiene lecciones para los líderes de empresas de todos los tamaños.

Cómo llegué a centrarme en Costco

Durante más de 25 años, he estudiado el círculo vicioso que asola a muchas empresas de servicios de primera línea: una elevada rotación de empleados que provoca un mal servicio y una baja productividad, lo que hace más difícil invertir en las personas. Observé a cuatro minoristas de bajo coste que rompieron ese círculo persiguiendo la excelencia operativa: combinando la inversión en las personas con un trabajo altamente productivo y motivador. Llamé a su enfoque la Estrategia de los Buenos Empleos (EBA). Desde entonces, otras empresas de sectores como el comercio minorista, los servicios de alimentación y los centros de llamadas han adoptado la GJS.

Uno de los cuatro minoristas de bajo coste fue Costco, el club de almacenes de socios. He escrito mucho sobre su modelo operativo, incluso en numerosos artículos de HBR, y he llegado a conocer bien a Jim Sinegal. Es una leyenda del comercio minorista, aunque él nunca se describe así. Cuando visita mis clases de MBA en el MIT Sloan, dice a mis alumnos: "Me siento muy afortunado. Cualquiera que tenga éxito en los negocios y no entienda que tuvo algo de buena fortuna en algún punto del camino... si no lo entiende, es un tonto".

Para Sinegal, los logros de Costco nunca tuvieron que ver con una sola persona. Muchas de las ideas que impulsaron su éxito procedían de personas de toda la organización. Trabajó para Sol Price, un brillante innovador del comercio minorista, durante 24 años en FedMart y Price Club (que se fusionó con Costco en 1993) y le atribuye el mérito de haberle enseñado todo lo que sabía. La mayoría de los 10 directivos fundadores de Costco procedían de FedMart y Price Club y aportaron los mismos fundamentos éticos que habían aprendido de Price.

Sinegal siempre dice a mis alumnos que los negocios son algo más que ganar dinero. Es un compromiso con un contrato social, que en Costco se especifica en su Código Ético.

El Código Ético de Costco

Sinegal y su cofundador, Jeffrey Brotman, no se propusieron ser el mayor minorista; se propusieron ser los mejores. Lo que significaba "el mejor" quedó claro gracias a una fuente poco probable: un inspector estatal. En 1983, al solicitar una licencia de cerveza y vino en Washington, Costco se enfrentó a meses de trámites burocráticos. El inspector se opuso primero a la palabra "club", luego a "mayorista", e incluso obligó a la empresa a reiniciar su periodo de notificación pública de 30 días exigiendo que su cartel se desplazara "metro y medio sobre la pared".

Sinegal se dio cuenta de que el inspector representaba a todos los escépticos que cuestionaban su inusual modelo. "Estos tipos están cobrando una tasa por comprar. ¿Quién ha oído hablar de semejante locura?". Así que Costco emprendió un camino para superar cualquier objeción potencial: Ofrecería la mejor política de reembolsos del comercio minorista, garantizaría el 100% de satisfacción en los productos y las afiliaciones, nunca tendría productos de segunda mano o irregulares, evitaría los superlativos para promocionar los productos y trasladaría todas las ventajas de compra directamente a los clientes. Y lo más importante, como dijo Sinegal, "nadie podrá decir que ganamos dinero a costa de nuestros empleados".

Poco después, Costco codificó su Código Ético expuesto en todos los almacenes (término con el que Costco denomina a sus tiendas minoristas):

• Obedecer la ley
• Cuidar de los clientes
• Cuidar de los empleados
• Respetar a los proveedores
• Recompensar a los accionistas

Esta base ética sustenta las convicciones de Sinegal y les da coherencia y capacidad de permanencia. El orden era deliberado. Así, cada vez que los analistas de Wall Street presionaban a Costco para que subiera los precios o recortara los salarios para aumentar los beneficios trimestrales, Sinegal señalaba el código: Violar los principios dos y tres para acelerar el principio cinco acabaría destruyendo el valor para el accionista a largo plazo.

La disciplina de esta jerarquía -reforzada repetidamente en decisiones que los competidores no podían o no querían tomar- produjo resultados extraordinarios. En 2024, Costco se había convertido en el tercer minorista del mundo, sólo por detrás de Walmart y Amazon, con 250.000 millones de dólares en ventas y 333.000 empleados en todo el mundo. Su tasa de renovación de socios en Estados Unidos y Canadá era del 93%, prueba de la extraordinaria fidelidad de sus clientes. Su rotación de empleados fue del 8%, menos de una séptima parte de la media del sector minorista, prueba de una extraordinaria lealtad de los empleados. Y los rendimientos financieros hablaban por sí solos: un 17% de rentabilidad bursátil anual compuesta a lo largo de tres décadas frente al 9% del S&P 500.

El Código Ético impregna las convicciones profundamente arraigadas de Sinegal, que he destilado de mis interacciones con él a lo largo de los años. Las cinco convicciones que se exponen a continuación guiaron sus decisiones y dieron forma a la cultura de Costco.

Convicción 1: No imitar ciegamente a los demás

Dentro de Costco, la "historia del salmón" se convirtió en una parábola de su propuesta de valor: Cuando Costco introdujo el salmón en 1987, se vendía a 7,99 $ la libra -con piel, sin cortar y con espinas-. A lo largo de los años, los compradores mejoraron la calidad paso a paso: eliminando la grasa del vientre, las aletas y las espinas; recortando la piel; e incluso eliminando la línea lateral de cinco centímetros. Cada mejora elevaba la calidad y bajaba el precio. Al final, Costco vendió el salmón totalmente recortado por 4,99 dólares la libra.

La lección: cada elección -qué productos ofrecer, qué tecnologías utilizar, cómo fijar los precios, qué prácticas laborales adoptar- tenía que reforzar la promesa al cliente de Costco de productos y servicios de calidad al precio más bajo posible, repercutiendo cada ahorro en el cliente.

Parece obvio. Por supuesto, todos los líderes deben entender su negocio y tomar decisiones que refuercen la propuesta de valor de su empresa. Pero en la práctica, incluso articular esa proposición -y decir "no" a todo lo demás- requiere valor. La tentación de seguir el zeitgeist, de hacer lo que hacen los competidores, es poderosa. ¿Cuántos minoristas se apresuran a elaborar programas de fidelización o a realizar entregas en el mismo día simplemente porque los competidores lo están haciendo? Lo que hace destacar a Sinegal es la convicción con la que desafió muchas de las "mejores prácticas" del comercio minorista que otros adoptaron. Incrustó esta disciplina tan profundamente que cuestionar cada decisión en función de la propuesta de valor de Costco se convirtió en algo automático en toda la organización.

Por ejemplo, las tarjetas de crédito. En la década de 1980, la mayoría de las cadenas de descuento y de supermercados aceptaban tarjetas de crédito. Costco se resistió a ellas durante años. Las transacciones eran lentas, los fondos se retrasaban y las empresas de tarjetas de crédito cobraban comisiones del 2,2% al 2,5%, costes que obligaban a Costco a cobrar precios más altos. Sólo cuando las comisiones cayeron por debajo del 0,5% y mejoró la velocidad, Costco empezó a aceptar tarjetas de crédito. "No se puede tener miedo a la tecnología", explicó Sinegal. "Hay que abrazarla. Pero no la abrace tanto que se convierta en la fuerza motriz de su negocio. Abrázala cuando te haga mejor".

Las decisiones laborales siguieron la misma lógica. La mayoría de los minoristas pagaban salarios bajos y toleraban una elevada rotación de personal. Para Sinegal, la alta rotación era inaceptable. "Setenta céntimos de cada dólar que gastamos [refiriéndose a los gastos de venta, generales y administrativos, o SG&A)] se destinan a las personas. Si no lo haces bien, arruinarás tu negocio". Mientras que los competidores trataban a sus empleados como un coste que había que minimizar, Sinegal los veía como un motor del valor para el cliente. Un mal rendimiento en la manipulación de los productos, la reposición de los estantes o la tramitación de las cajas socavaría directamente el modelo de gran volumen y bajo coste del que dependía todo lo demás. Pagar bien y reducir la rotación no era altruismo; era lo que había que hacer.

Su política de promocionar desde dentro refleja la misma convicción. Casi todos los puestos de dirección de departamento, almacén y campo de Costco se cubren desde dentro. Incluso muchos empleados corporativos y farmacéuticos proceden de la primera línea: Se formaron en la universidad mientras trabajaban en los almacenes. "Estamos creando carreras profesionales, no sólo puestos de trabajo", dijo Sinegal. Cuando se le presionó sobre si la práctica significa que Costco no obtendrá nuevas perspectivas, señaló los resultados de Costco. "Hemos sido líderes en nuestro negocio de desarrollo de nuevos productos y nuevos servicios para nuestros miembros".

Los analistas de Wall Street cuestionaron repetidamente el enfoque de Costco: ¿Por qué promocionar al 99% desde dentro? ¿Por qué pagar a los empleados mucho más de lo que pagan sus competidores? Este vino podría venderse a 99 dólares, ¿por qué lo vende a 89 dólares? Un analista del Deutsche Bank bromeó en 2004 diciendo que en Costco"es mejor ser empleado o cliente que accionista". La respuesta de Sinegal a toda esta presión: si no le gusta, venda las acciones. Los beneficios de Costco hablan por sí solos.

"Lo peor que puede hacer es intentar dirigir su empresa como otra persona le dice que debe dirigirla. Eso es un error trágico", advirtió Sinegal. Como cofundador de la empresa, gozaba de una credibilidad inusual entre los inversores, pero los constantes resultados superiores de Costco acabaron por convencer a los escépticos. Ese historial de éxitos sentó las bases para que los futuros CEO mantuvieran los valores de Costco.

Convicción 2: La disciplina mantiene la ventaja

El modelo de almacén no fue un invento de Costco. Sol Price había sido pionero en él en Price Club en 1976. A principios de los 80, competidores desde Walmart a Zayre se apresuraban a replicarlo. El modelo era el siguiente: cobrar una cuota a los socios y ofrecerles una selección limitada de productos en un entorno sin florituras y vender los productos a precios bajísimos. Pero copiar la fórmula era una cosa. Ceñirse a ella era otra. La presión del rendimiento tentó a los competidores a perseguir las ventas aumentando la variedad o subiendo los precios. El Sam's Club de Walmart, por ejemplo, pasó de 3.500 unidades de mantenimiento de existencias (SKU) a 8.000 en 2017, de media, lo que diluyó su ventaja en precios.* Desde entonces ha trabajado para volver a su modelo de almacén central, lo que incluía reducir el número de SKU.

Sinegal impuso la disciplina mediante mecanismos internos y una enseñanza constante. En las reuniones presupuestarias mensuales se examinaba cada concepto (line item) y se aseguraba de que el recuento de SKU se mantuviera en torno a los 3.800 productos. Invocó el concepto de "pérdida inteligente de ventas" de Sol Price: alejarse deliberadamente de los ingresos para proteger la propuesta de valor. Cuando Costco añadió las camisas Kirkland de corte slim junto a las de corte estándar, la gestión del inventario se hizo más difícil y la productividad laboral cayó. Así que se retiraron los slim fits, porque, después de todo, Costco no estaba en el negocio de la moda. Si las camisas estándar satisfacían a la mayoría de los socios, perder a los clientes que exigían slim fits era una pérdida inteligente de ventas.

Otro mecanismo para imponer disciplina es mantener las cosas "sencillas", una palabra que oigo decir a Sinegal todo el tiempo. Cuando hay una forma sencilla de hacer algo, él la prefiere aunque pueda resultar poco convencional, como utilizar la misma marca privada Kirkland para el papel higiénico y el vino.

Para que quede claro, disciplina no significa negarse a hacer nada nuevo. Costco evolucionó enormemente con el tiempo. Los departamentos de farmacia, carne, productos frescos, panadería, audífonos, óptica y charcutería, así como el patio de comidas, el negocio de viajes y el programa de automóviles no existían cuando empezó. Pero cada nuevo servicio o producto tenía que reforzar la propuesta de valor. Antes de plantearse un nuevo servicio o producto, Costco se hace tres preguntas que facilitan la resistencia a las tentaciones:

• ¿Podemos hacerlo bien?
• ¿Podemos ahorrar dinero a nuestros clientes?
• ¿Podemos obtener beneficios con ello?

La disciplina laboral también vino acompañada de reglas rígidas. Los salarios aumentaban con la permanencia en el puesto. Cuanto más tiempo te quedabas, más difícil era que te despidieran: Después de un año, el despido requería la aprobación de un director general; después de 10 años, el visto bueno de un vicepresidente. El mensaje era claro: la lealtad iba en ambos sentidos.

La disciplina de precios era igualmente rígida: ningún producto de marca podía tener un incremento superior al 14%; ningún producto Kirkland Signature, más del 15%. Sin excepciones, incluso cuando los clientes nunca notaran un precio más alto.

Para demostrarlo, Sinegal pone a menudo el ejemplo de Costco vendiendo vaqueros Calvin Klein a 29,99 dólares cuando los competidores los cotizaban a 50 dólares o más. Cuando los compradores consiguieron un envío a un precio aún más bajo, Costco redujo el precio a 22,99 $. Sinegal dijo a mis alumnos en múltiples visitas a clase: "¿Saben lo tentador que es eso: si tienes 100.000 pares de vaqueros y sabes que puedes ganar siete dólares por par con ellos? Una vez que lo haces, es como tomar heroína. No puedes parar. Se vuelve adictivo, y entonces has cambiado totalmente tu plan de negocio".

Esa restricción limita las opciones de Costco, incluso cuando la empresa está bajo la presión del rendimiento. Pero precisamente por eso está ahí: para garantizar que la empresa no sucumba a esa presión y que los clientes obtengan siempre el mejor precio.

Convicción 3: El taller es donde se hace el dinero

La mayoría de los CEO con los que he interactuado entienden la importancia de permanecer cerca de donde el producto o servicio se encuentra con el cliente: la planta de producción. Pero en la práctica, puede ser difícil hacerse el tiempo. Las investigaciones de Michael Porter y Nitin Nohria sobre cómo emplean su tiempo los CEO muestran que sólo dedican el 6% del mismo a los empleados de base.

Ahí es donde Sinegal era diferente. Pasaba 200 días al año visitando almacenes, a menudo con otros ejecutivos, porque, como él decía, "ahí es donde hacemos el dinero".

Sus visitas no eran ceremoniales. Los inspeccionaba con los ojos de un cliente: deteniéndose ante los productos, mirando los expositores, los precios. Interrogaba a los gerentes sobre los aspectos fundamentales: existencias, precios y competencia. Comprobó la moral. Mis alumnos siempre se asombran de la precisión con la que los jefes de almacén conocen sus números cuando Sinegal les pregunta. Es un reflejo de lo bien que ellos mismos conocen su negocio y las altas expectativas.

Incluso después de jubilarse, no pudo apagarlo. En una visita a un almacén de Costco en Waltham, Massachusetts, con mis alumnos del MIT, se fijó en una manguera de jardín que se vendía 2 dólares más cara que en los almacenes de Seattle. En otra ocasión, contó el número de ordenadores portátiles expuestos y preguntó al director del almacén, Sean McKendry: "¿Por qué tantos modelos?". Para él, no se trataba de pequeñas incoherencias; eran señales de que el sistema estaba intacto. McKendry me dijo más tarde que, Craig Jelinek, que era el CEO en aquel momento, había hecho una visita reciente y había hecho lo mismo con los portátiles. Esa continuidad no fue un accidente; fue enseñada.

La disciplina iba más allá de las visitas. Costco institucionalizó la retroalimentación de primera línea de la forma más sencilla posible: Un informe con las opiniones diarias de los clientes de cada almacén circulaba hasta los comerciantes y el CEO. "Todos en el almacén saben cuándo se han quedado sin un artículo, porque los clientes se lo recuerdan constantemente", dijo Sinegal a mis alumnos. Este proceso de baja tecnología, incluso primitivo, mantenía a los líderes centrados en lo que importaba y les ayudaba a solucionar los problemas de inmediato.

Richard Galanti, director financiero de Costco durante aproximadamente cuatro décadas, hasta 2024, recordaba que fue convocado al despacho de Sinegal en 1985, cuando Costco estaba creciendo de siete a 15 establecimientos. Contabilidad había introducido un procedimiento que agilizaba los procesos contables en la oficina central pero introducía más papeleo en los almacenes. Galanti dijo que el mensaje de Sinegal fue directo: "'Ustedes trabajan para el almacén. No creéis un procedimiento que os haga la vida más fácil pero cree complicaciones en todas nuestras sedes'". La lección estaba clara: todas las funciones, incluso las financieras, servían en última instancia a la primera línea.

Convicción 4: El noventa por ciento del trabajo de un directivo es enseñar

Las empresas gastan millones en programas de formación de directivos y en contratación de personal, confesando la importancia del aprendizaje y el desarrollo. Sin embargo, en entornos como la venta al por menor, con una elevada rotación, los directivos dedican la mayor parte de su tiempo a contratar sustitutos y a apresurarse a impartir los conocimientos básicos, sólo para repetir el ciclo una y otra vez. En Costco, la estabilidad laboral permitía a los directivos el lujo de desarrollar a las personas en lugar de sustituirlas, y de enorgullecerse de ver cómo ascendían en el escalafón aquellos a los que mentorizaban.

Cada año, Sinegal decía a mis alumnos: "Si pudiera empujar todos los carros de la compra y comprar todos los artículos y marcar todos los precios y hacer sonar todas las cajas registradoras y pagar todas las facturas, lo haría. Pero no puedo". Así que tuvo que enseñar. "Si los directivos no entienden que el 90% de su trabajo es enseñar, es que no lo entienden".

La mayor parte de la enseñanza se daba a través del ejemplo. Por eso eran tan importantes las visitas a los almacenes. Cuando un cliente preguntaba en qué lugar del almacén se vendían cereales y Sinegal u otro alto ejecutivo le acompañaba a esa zona en lugar de limitarse a señalar al otro lado de la tienda, o recogía la basura del suelo, modelaban el comportamiento. "Son cosas sencillas", señaló Sinegal, pero moldearon la forma en que más de 300.000 empleados entendían su papel con los clientes. Todd Miner, encargado de la carne en el almacén de Costco en Waltham, Massachusetts, explicó a mis alumnos en una clase hace un año: "Se trata de ser el trabajador más duro de la sala, para que todo el mundo te siga porque no puedes decirle a la gente que empuje y conduzca si no eres el trabajador más duro de la sala".

La promoción desde dentro refuerza esta cultura de enseñanza. Los directivos que han pasado décadas siendo enseñados con el ejemplo se convirtieron ellos mismos en maestros. Como dijo Miner: "Depende de nosotros enseñar a la próxima generación. Así es como se llega listo para jugar todos los días". Para Costco, una sólida cantera de talentos es por diseño; es fundamental para garantizar la estabilidad y la continuidad del liderazgo en todos los niveles de la organización. (Los dos CEO de Costco que sucedieron a Sinegal empezaron en el almacén.) "Le sorprendería saber cuánto tiempo dedicamos a la planificación de la sucesión", afirma Sinegal.

La planificación de la sucesión no se limita a la oficina central. Incluso en los almacenes, los gerentes siempre están pensando en quién es el siguiente en ascender. A lo largo de los años, varios gerentes de almacén de Costco con más de 20 años de antigüedad se unieron a mi clase. Cuando los alumnos les preguntaban qué les mantenía en Costco, a menudo señalaban la satisfacción que encontraban en entrenar y tutelar a otros y ver cómo ascendían.

Convicción 5: Haga siempre lo correcto (porque todo el mundo está mirando)

Sinegal y Brotman querían construir una empresa que durara 50 años y se convirtiera en una institución estadounidense. "Eso no se consigue vendiéndose cuando las cosas se ponen difíciles", creía Sinegal. Aplicó a las decisiones éticas la misma disciplina que aportó a los límites de márgenes y a la comercialización.

La integridad se puso a prueba durante la crisis financiera de 2008. Visitando un almacén en Salinas, California, Sinegal descubrió que nueve empleados habían perdido sus casas en el colapso bancario. "Si puede imaginárselo: perder su casa", reflexionó. El equipo ejecutivo se enfrentó a una disyuntiva: Cada tres años, Costco publicaba un nuevo convenio para los empleados de toda la empresa con aumentos salariales predeterminados. Ahora, el colapso económico les daba cobertura para recortar o no aumentar los salarios. "Ni una sola persona en aquella sala sugirió que no diéramos los aumentos", recordó Sinegal. El CFO Galanti recordó el razonamiento de Sinegal: "'Ahora es cuando nuestros empleados necesitan el aumento más que nunca'". No sólo cumplieron sus compromisos, sino que dieron un aumento mayor que el que habían dado tres años antes, al tiempo que bajaban los precios y se comprometían a no despedir a nadie. "Fue lo más inteligente que hemos hecho nunca", dijo Sinegal a mis alumnos. Los precios más bajos impulsaron el volumen durante un periodo en el que los competidores estaban pasando apuros, y la lealtad de los empleados se mantuvo intacta cuando otros minoristas estaban sufriendo una hemorragia de talento.

A lo largo de los años, Sinegal ha compartido con mis alumnos muchos ejemplos de "hacer lo correcto":

• Costco entró en el Medio Oeste en 1985 y salió en 1987 tras "decepcionar al cliente". Devolvió la cuota anual a todos los miembros de la región. "Éramos una empresa joven y no queríamos tener la reputación de marcharnos y dejar a los socios quemados", dijo Sinegal. "Sabíamos que volveríamos algún día y queríamos ser bien recibidos".
• Cuando Costco decidió cambiar de proveedor de neumáticos tras una licitación competitiva, el equipo de Sinegal se enteró de que su decisión obligaría a un proveedor que iba a ser sustituido a cerrar una planta de Tennessee en la que trabajaban unas 200 personas. El proveedor pidió 60 días para tramitar los despidos. En su lugar, el equipo de Sinegal garantizó un año completo de negocio, manteniendo la planta abierta. "Ninguno de nosotros quería vivir con el hecho de que 200 familias perderían su empleo", dijo.
• Costco descubrió un año que los empleados habían pagado un punto y medio porcentual más en seguro médico de lo que la empresa había dicho que pagarían. Así que reembolsó a todos los empleados varios millones de dólares en total. "Hicimos la promesa y estábamos obligados con nuestra gente", dijo Sinegal.
• Tanto Costco como uno de sus caseros habían pasado por alto una cláusula que garantizaba aumentos de alquiler. Al cabo de 10 años, un abogado de Costco descubrió que la empresa debía al casero más de un millón de dólares más intereses. Cuando se le preguntó qué hacer, Sinegal respondió: "¿Por qué acude a mí? La respuesta es obvia. Páguelo usted". El propietario se quedó estupefacto al recibir el cheque por una cantidad que ni siquiera se había dado cuenta de que le debían.

Cuando repasamos estos ejemplos en clase, los del cliente y el empleado son los que más resuenan entre mis alumnos. Pero, ¿por qué pagar al casero? Para Sinegal, la ética no es situacional. "Es simple", suele decir. "Todos sabemos qué es lo correcto". Si los empleados veían que los ejecutivos hacían recortes con los proveedores o los caseros, ¿por qué iban a creer que la ética de la empresa se aplicaba a ellos? La norma tenía que ser del 100%, para que los empleados pudieran confiar en que se les trataría con integridad y extender esa misma norma a clientes y proveedores.

Sinegal bromea diciendo que su integridad le viene de su profesor de primer grado. Al crecer en una familia de clase trabajadora en Pittsburgh y más tarde en San Diego, absorbió la humildad y el respeto por el trabajo duro. Su primer trabajo a los 18 años fue descargando colchones para FedMart. Trabajar para Sol Price en FedMart y Price Club le enseñó el principio de que los negocios sólo podían tener éxito tratando a clientes y empleados con respeto.

Simplicidad basada en la convicción

El comercio minorista es complejo, con márgenes estrechos, necesidades de los clientes siempre cambiantes y una competencia intensa. Sin embargo, la filosofía de Sinegal parecía sencilla a mis alumnos. La sencillez procedía de convicciones claras que se reforzaban mutuamente, que creaban un círculo virtuoso de confianza: Los clientes confiaban en que estaban obteniendo el mejor valor. Los empleados confiaban en que se les respetaba y en que estaban construyendo sus carreras -o, como dijo Miner: "Que Costco funcione bien es seguridad financiera para mí". Los proveedores confiaban en que se les trataría con justicia. Los accionistas confiaban en que la empresa perduraría.

Desde la jubilación de Sinegal, sus dos sucesores, ambos directivos de Costco desde hace mucho tiempo y ascendidos desde dentro, se han mantenido fieles a sus convicciones al tiempo que han adaptado continuamente el negocio. Aun así, Sinegal dijo a mis alumnos que su mayor preocupación es que los dirigentes de Costco olviden algún día lo que les hizo grandes y pierdan la disciplina. Un sano estado de paranoia, según él, formaba parte de ser un buen minorista.

Aunque las propias convicciones de Sinegal ofrecen lecciones para los líderes empresariales, quizá sea más importante la forma en que las arraigó. No se basó en grandes declaraciones de misión o visión. En su lugar, institucionalizó sus valores a través de una clara propuesta de valor para el cliente, normas rígidas, historias memorables, una enseñanza implacable, una política coherente de promoción desde dentro y su propio ejemplo personal. En una época en la que las empresas tropiezan regularmente tras la marcha de los primeros líderes que las hicieron grandes, el ejemplo de Sinegal muestra cómo las convicciones pueden entretejerse tan profundamente en el ADN de la organización que perduren.

*Nota de los editores (9/26/2025): Hemos actualizado esta frase para reflejar que el mayor número de SKU en Sam's Club en 2017 fue de 8.000 de media.

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Zeynep Ton es catedrática de Práctica en la Sloan School of Management del MIT y cofundadora y presidenta de la organización sin ánimo de lucro Good Jobs Institute. Es autora de La estrategia de los buenos empleos y El caso de los buenos empleos: How Great Companies Bring Dignity, Pay and Meaning to Everyone's Work (Harvard Business Review Press, 2023). @zeynepton