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Investigación: ¿Qué necesitan las personas para desempeñarse en un nivel alto?

Una mirada a los factores personales, relacionales y organizacionales que ayudarán a su equipo a hacer su mejor trabajo.

Por Zorana Ivcevic, Robin Stern, y Andrew Faas

Gestión de personal

Harvard Business Review

Resumen. Los investigadores identificaron factores comunes que ayudan (o perjudican) la eficacia de los empleados. Entre ellos se encuentran factores personales que incluyen la mentalidad y las habilidades que la persona aporta al trabajo y sobre las que tiene cierto control. Otros se gestionan a nivel organizativo: gestionando reglas sobre cómo se hace el trabajo y mostrando inteligencia emocional. En cuanto a las enfermeras durante la pandemia de Covid-19, los investigadores encontraron que estos factores se volvieron aún más importantes durante la crisis. Descubrieron que cuando la incertidumbre y la ansiedad de fondo son altas, si la organización no proporciona expectativas claras y los supervisores no reconocen los sentimientos del personal y los ayudan a gestionarlos, los trabajadores no podrán trabajar con todo su potencial.

De importancia práctica para los líderes organizacionales, nuestra investigación proporciona información sobre cómo los gerentes pueden impulsar el potencial de los empleados, incluso en tiempos de crisis.

Incluso antes de la pandemia de Covid-19, los trabajadores estadounidenses luchaban por alcanzar su máximo potencial. En una encuesta nacional que realizamos a más de 14,500 trabajadores en todas las industrias en 2017, aproximadamente el 85% de ellos dijeron que no estaban trabajando al 100% de su potencial. De hecho, solo el 15% de los trabajadores dijo que sí. Además, el 16% dijo que estaba utilizando menos del 50% de su potencial. ¿Qué impedía a la gran mayoría de los trabajadores utilizar todo su potencial? ¿Y qué estaba empoderando a la minoría que informó que podía hacerlo?

En esta investigación, identificamos factores organizacionales, interpersonales e individuales que contribuyeron a la capacidad de una persona para hacer su trabajo de manera más efectiva.

Cuando golpeó la pandemia, con toda su incertidumbre y ansiedad, revisamos nuestra investigación y comenzamos a entrevistar a enfermeras en un gran hospital universitario. Aprendimos que los factores que ayudan (o perjudican) a la eficacia de los empleados que identificamos anteriormente se volvieron aún más importantes en tiempos de crisis. Los conocimientos que obtuvimos pueden ayudar a los líderes y gerentes de la organización a impulsar el potencial de los empleados, incluso en tiempos de crisis.

Cómo los empleados alcanzan su potencial

En nuestra encuesta a 14.500 trabajadores estadounidenses, nos enteramos de que los empleados informan que trabajan a su máximo potencial cuando:

• Tienen claro lo que se espera que hagan.
• Están dispuestos a hacer preguntas y se sienten seguros al hacerlo.
• No se sienten abrumados con reglas sobre cómo se debe hacer el trabajo o con reuniones improductivas.
• Su organización apoya la resolución creativa de problemas (por ejemplo, la implementación de sugerencias de mejora de los empleados) y proporciona recompensas y reconocimiento por los trabajos bien hechos.
• Los supervisores notan y reconocen los sentimientos de los empleados, comprenden cómo sus decisiones afectarán a los empleados y los ayudan a manejar sus emociones.
• Ven propósito y significado en su trabajo y están comprometidos con su organización.

Es importante destacar que esta lista combina factores personales, interpersonales / relacionales y organizacionales. Subraya cómo la mentalidad de un individuo es tan importante como el apoyo que recibe de sus supervisores, pero también que sin el apoyo de los supervisores y de la organización, incluso los empleados más comprometidos y motivados podrían no ser capaces de utilizar plenamente su potencial.

Observar las experiencias de las enfermeras en los hospitales durante la pandemia de Covid-19 nos permitió probar nuestra comprensión de cómo estos factores moldean la experiencia laboral de los trabajadores.

Durante la primera ola de infecciones, mucho no estaba claro: qué tipo de mascarillas ofrecían protección suficiente, cuándo intubar a los pacientes, cómo sopesar los innumerables riesgos nuevos que enfrentaban. Muchas enfermeras “retrocedieron”, según un líder de enfermería: no pudieron desempeñarse a su nivel de habilidad habitual o tomar decisiones relativamente simples al lado de la cama debido a la incertidumbre sobre lo que tenían que hacer.

En una entrevista, una enfermera compartió una experiencia sobre cómo pedir tiempo libre. El supervisor estuvo de acuerdo en que ayudaría a manejar su cansancio y estrés, pero su solicitud iba en contra de la política del hospital sobre la PTO asignada y la solicitud fue denegada. La enfermera se vio obligada a seguir avanzando a pesar de estar emocional y físicamente agotada y no poder hacer su mejor trabajo.

Otras enfermeras compartieron que no se sentían cómodas hablando durante las reuniones con las educadoras de enfermería. Describieron su incomodidad por hacer preguntas matizadas o más detalles sobre cómo realizar nuevos procedimientos. Esto hizo que fuera más difícil aprender a realizar su trabajo en la situación de crisis. Es importante destacar que su desgana no se debió necesariamente al miedo a las consecuencias negativas para ellos mismos, sino también a no querer agregar estrés o tensión a la sesión educativa. En nuestras conversaciones con las enfermeras quedó claro que estos factores les impedían trabajar al máximo de su potencial.

A pesar de esto, vimos muchas formas en que las enfermeras, sus gerentes y sus instituciones estaban encontrando formas de tener éxito. Primero, a medida que los mensajes de los científicos y los líderes de los hospitales se volvieron más claros, las enfermeras se sintieron menos ansiosas por lo que se esperaba y pudieron cuidar mejor a sus pacientes. En segundo lugar, los supervisores alentaron a las enfermeras a considerar formas creativas en las que pudieran brindar consuelo a las familias, a quienes se les prohibió visitar a pacientes enfermos. Con este apoyo, las enfermeras pintaron corazones para sus pacientes y los colocaron en las palmas de los pacientes. Las enfermeras fotografiaron a los pacientes con el corazón en la mano y los compartieron con las familias que mencionaron repetidamente encontrar consuelo en este pequeño acto. En tercer lugar, los supervisores emocionalmente inteligentes pudieron apoyar el crecimiento de los empleados.Una supervisora ​​ofreció una manera de reformular la retroalimentación de que a veces sus colegas veían a una enfermera como dura o indiferente; esta fue una oportunidad para aprender el impacto que tuvo en los demás cuando se activó. A la enfermera se le ofreció entrenamiento para desarrollar las habilidades que necesitaba para reconocer y manejar sus emociones de manera más efectiva, lo que le ha permitido profundizar las relaciones en su unidad.

Finalmente, las enfermeras con las que hablamos hablaron sobre ver su trabajo como una vocación y sobre cómo obtener orgullo y satisfacción al saber que sus acciones aliviaron el dolor de los pacientes, los ayudaron a sanar y, a veces, salvaron sus vidas. Además, esta fuerza personal se puede practicar y profundizar a propósito. Una líder de enfermería describió recordarse intencionalmente a sí misma el compromiso con su llamado de servir a sus pacientes y al personal cada mañana.

Cómo aumentar la eficacia de los empleados

Durante la pandemia, los factores organizativos, interpersonales e individuales que identificamos dieron forma a la eficacia de las enfermeras en su trabajo. Cuando las enfermeras tenían expectativas claras sobre cómo realizar su trabajo por parte de los líderes del hospital, también era más probable que trabajaran desde su sentido de propósito como curanderos. Cuando los supervisores apoyaron su resolución creativa de problemas y los ayudaron a manejar los sentimientos desafiantes, las enfermeras fueron de hecho más ingeniosas y se esforzaron para trabajar en todo su potencial. Estas lecciones pueden proporcionar una guía para que los gerentes y otras organizaciones apoyen mejor a sus empleados hacia su máximo potencial.

Las organizaciones pueden apoyar a los empleados reduciendo las demandas burocráticas, creando una cultura de confianza y repensando el papel del liderazgo.

En nuestra experiencia al guiar organizaciones a través de cambios significativos (por ejemplo, reestructuraciones), nuestro equipo ha descubierto que conocer los detalles granulares de los días de los empleados puede revelar formas de reducir las actividades burocráticas, redundantes e innecesarias que se interponen en su trabajo.

Generar confianza se basa en que los empleados vean cómo los supervisores y los líderes organizacionales se preocupan por sus preocupaciones y bienestar relacionados con el trabajo. Para desarrollar verdaderamente la confianza, los gerentes deben solicitar la opinión de los empleados en todos los niveles de la organización, reconocer las ideas de los empleados, comprender cómo sus decisiones influyen en las experiencias de los empleados en el trabajo y comunicar por qué algunas ideas no se aceptan o no se pueden aceptar. Pedir información y comunicar una respuesta lleva a que los empleados se sientan escuchados y no se sientan despedidos por explicaciones sencillas sobre la escasez de presupuesto y otras respuestas estándar.

Los líderes deben trabajar para desarrollar y practicar sus propias habilidades de inteligencia emocional para ayudarlos a percibir, usar, comprender y manejar las emociones. Durante la pandemia, actuar de manera emocionalmente inteligente significa reconocer la mayor ansiedad de los empleados y asegurarles que sentirse abrumados en estas circunstancias no es un signo de habilidades deficientes. Los supervisores que actúan de manera emocionalmente inteligente crearán un clima laboral más positivo, tendrán empleados que podrán crecer en sus trabajos y serán más efectivos.

En el mejor de los casos, muchos empleados no trabajan con todo su potencial. Esta debería ser una llamada a la acción. Nuestro potencial es como un depósito de energía, y cuando parte de él se agota por un estrés no mitigado, queda menos para impulsar el rendimiento laboral. Para mitigar estas tensiones que debilitan la productividad, los gerentes deben considerar la experiencia de los empleados a través de la lente de los factores que identificamos anteriormente. La productividad y el bienestar a nivel personal permitirán la productividad y el éxito a nivel organizacional.

Zorana Ivcevic, Ph.D., es investigadora científica senior en el Centro de Inteligencia Emocional de Yale y directora de la iniciativa Emotions in the Workplace. En su investigación, la Dra. Ivcevic se centra en el papel de las emociones y la inteligencia emocional para el bienestar y el rendimiento.

Robin Stern, Ph.D. es director asociado del Centro de Inteligencia Emocional de Yale, co-desarrollador de RULER, un enfoque basado en la evidencia para el aprendizaje social y emocional, y psicoanalista en la práctica privada.

Andrew Faas es consultor de gestión, autor y filántropo. Es el fundador de la Fundación Faas, fundador y Co-CEO de Accordant Advisors y escritor sobre seguridad psicológica en el lugar de trabajo.