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Cómo intervenir como gerente interino

Por Rebecca Knight 

Administración de si mismo.

Harvard Business Review

Resumen. Si se le pide que asuma el cargo de gerente después de que su jefe deja la organización, comience por reflexionar sobre lo que realmente quiere. ¿Quieres el puesto de forma permanente o temporal? Una vez que lo sepas, sé abierto y honesto al respecto desde el principio. Tómese su tiempo para evaluar el estado del equipo para que pueda determinar lo que necesita lograr. ¿El equipo está funcionando bien o hay problemas que deben resolverse? En cualquier caso, apéguese a decisiones modestas para evitar exagerar su autoridad. Quieres ganarte la confianza de tu equipo trabajando en colaboración y asegurándote de no involucrarte en ningún drama de equipo. Si desea el trabajo de forma permanente pero en última instancia no lo consigue, puede que sea el momento de buscar en otra parte la mayor responsabilidad para la que ha descubierto que está preparado.

Su jefe ha dejado la organización y se le nombra sustituto interino. ¡Felicitaciones! Especie de. No es un hecho que te convertirás en el reemplazo permanente. ¿Cuál es la mejor manera de maximizar las posibilidades de conseguir un trabajo de tiempo completo? ¿Cómo debes gestionar el equipo para que respeten tu autoridad y apoyen tu candidatura? ¿Y cómo maneja el estrés de sentirse como si estuviera en una entrevista de trabajo constante?

Lo que dicen los expertos

Ser un gerente interino o interino a menudo se considera la vía rápida para obtener el trabajo de tiempo completo, pero aún no lo tiene. “Es un baile delicado”, dice Michael Watkins , cofundador de  Genesis Advisers y profesor de IMD Business School. "Debes comportarte de una manera que demuestre que eres el jefe, mientras que al mismo tiempo te preparas para la posibilidad de que no obtengas el puesto". De hecho, asumir un rol temporal difiere de asumir uno permanente. “Implica vivir con una cierta cantidad de ambigüedad”, dice Linda Hill, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard y coautora de Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader . Aquí hay algunas cosas que debe considerar mientras se prepara para este nuevo rol.

Reflejar.

Para empezar, debe pensar en lo que se le pide y en lo que quiere, dice Watkins. ¿Está asumiendo el cargo de "marcador de posición para otra persona que eventualmente obtendrá el título permanente?" ¿O eres un candidato serio para el puesto? Dependiendo de cómo posicione su jefe la tarea, "la forma en que se orienta es bastante diferente", dice. Si desea ser considerado para el trabajo, debe considerar cómo se distinguirá. Si no quiere el puesto, "debe comunicarlo antes de aceptarlo", añade. No es nada de qué avergonzarse. “Hay muchas buenas razones por las que es posible que no lo desee, tal vez no sienta que es la persona adecuada para el trabajo”, dice. "En cuyo caso, usted dice: 'Estoy feliz de completar hasta que se complete la búsqueda'".

Comunicar.

Hill aconseja tener una conversación con su nuevo jefe (presumiblemente el jefe de su antiguo jefe) sobre lo que se espera de usted. "Habla sobre cómo ven el puesto, los parámetros del mismo, cuánto tiempo estarás en él y qué necesitas lograr". Su objetivo, dice, es "tener claridad sobre cómo se supone que debe operar". Dependiendo de la situación, también puede solicitar que la alta dirección haga una declaración pública en su nombre para aumentar su credibilidad entre las filas. Hill también recomienda pedirle a su jefe que le presente a otros líderes senior, aparentemente sus nuevos compañeros. “Es posible que estas personas no te conozcan, por lo que debes trabajar para establecer estas relaciones clave”, dice. "Tienes que construir una reputación y ganarte su confianza". Watkins está de acuerdo. "Tienes que demostrar que estás listo y que mereces el puesto", dice.

Tome decisiones de "tamaño modesto".

A continuación, dice Watkins, debe "tomarse un tiempo para formular su visión y estrategia" para la organización y luego decidir dónde concentrar su atención y energía. Mucho dependerá de la situación que heredes. "¿Hay problemas operativos que deban solucionarse o está en modo sostenido?" Si la organización está en buena forma, debe "asegurarse de que no haya contratiempos" durante su mandato. Si no es así, debe estar preparado para tomar "decisiones modestas" para ayudar a enderezar el barco. Es probable que los cambios radicales no salgan bien, agrega. "No exageres tu autoridad". Recomienda buscar cosas que estén rotas y arreglarlas. El objetivo es conseguir algunas victorias tempranas. Recuerde, dice Hill, que su objetivo es "hacer lo que crea que es mejor para la organización, tanto a corto como a largo plazo".

Generar confianza.

Manejar las relaciones con sus antiguos compañeros, ahora sus subordinados, puede resultar un desafío. Hill sugiere que tenga conversaciones individuales con cada uno de ellos en las que pregunte: ¿En qué está trabajando? ¿Y qué te preocupa? Ella recomienda ser transparente y honesto sobre la situación potencialmente incómoda. “Diga: 'Esto es inesperado y puede ser un poco incómodo. Pero espero ganarme su confianza '”. Usted quiere“ ser colaborativo en lugar de directivo ”, dice ella. Hagas lo que hagas, no te dejes llevar por el drama de la oficina y no hagas nada que ponga en peligro o comprometa tus relaciones, dice Watkins. “Mantente neutral”, agrega. “En su lugar, céntrese sin descanso en lo que es adecuado para la empresa. Sea duro con el negocio y suave con la gente ". Es importante destacar que "No seas torpe".

Prepararse.

Aunque el título puede ser temporal, es probable que el rol y las responsabilidades le quiten mucho. “Es posible que sienta presión porque está siendo observado”, dice Hill. "También puede sentir que esta es una prueba de sus verdaderas capacidades y que necesita demostrar que puede liderar y marcar la diferencia". Es una gran transición, agrega Watkins. "Debe tratar esto como si de facto estuviera comenzando un nuevo trabajo". Requerirá que usted intensifique tanto en términos de tiempo como de energía, agrega. Además, prepárese para que el trabajo tenga un efecto en sus relaciones familiares y piense en cómo manejará la montaña rusa emocional que inevitablemente viene con aprender los entresijos de un nuevo trabajo.

Piense en lo que aprendió.

Si deseaba el puesto de tiempo completo y no lo consiguió, puede ser un poco complicado volver a establecerse en su antiguo trabajo. A menudo, la experiencia proporciona claridad profesional y una comprensión de que aspira a más. “Tienes una idea de lo que significa estar en un rol de liderazgo”, dice Hill. "Puede que te aburras en tu antiguo trabajo porque te das cuenta de que quieres más desafíos". Si ese es el caso, “es perfectamente legítimo decir: 'Quería ese puesto, estoy listo para ese puesto, así que necesito buscar un trabajo como este'”, dice Watkins. Por otro lado, es posible que se sienta aliviado de que ya no esté a cargo. Si está feliz de volver a su trabajo anterior, debe comunicárselo a su nuevo jefe, dice. De lo contrario, podrían verte como un competidor decepcionado. "Requerirá un mínimo de madurez".

Principios para recordar

Hacer

• Se honesto. Si no quiere el trabajo de tiempo completo, comuníqueselo desde el principio.
• Haga un plan sobre cómo se distinguirá cuando esté en el trabajo interino.
• Sea colaborativo, en lugar de directivo. Esto generará confianza en su equipo.

No

• Suponga que la transición será fácil. El trabajo requerirá más tiempo y energía.
• Exagere su autoridad con la de sus antiguos compañeros.
• Sumérjase en la decepción si no le ofrecen el trabajo. Si la experiencia le demostró que está listo para asumir más responsabilidades, comience a buscar en otra parte.

Asesoramiento en la práctica

Estudio de caso n. ° 1: Determine una estrategia y gane la confianza y el respeto de su equipo.

Víctor García *, que trabaja en una empresa de servicios financieros de América del Sur, sabe muy bien lo que es ser un jefe interino.

Hace unos 10 meses, se le pidió a Victor que se convirtiera en gerente interino a cargo del marketing digital en la empresa. “Fue realmente una sorpresa”, recuerda. "La persona que tenía el trabajo antes fue a trabajar para un competidor sin apenas previo aviso, así que me pidieron que cubriera".

Estaba ansioso por maximizar sus posibilidades de convertirse en gerente permanente. Primero, reflexionó sobre lo que podía hacer para distinguirse. Se centró en solucionar problemas. "La estrategia de marketing anterior, el marketing de contenidos, fue problemática porque los algoritmos utilizados por los motores de búsqueda como Google continúan cambiando, y era difícil para nuestra empresa predecirlos", dice.

Para remediar esto, Víctor cambió la estrategia hacia el marketing de afiliación. "Mi prioridad era tener el mayor impacto en el menor tiempo posible".

A continuación, trabajó para ganarse la estima de sus antiguos compañeros. Afortunadamente, ya tenía buenas relaciones con muchos de los miembros de su equipo. Como gerente interino, se reunía semanalmente con cada uno de ellos para discutir sus proyectos y metas. “Mi objetivo era generar una cultura de confianza”, dice. "Quería ayudarlos a resolver cualquier problema que tuvieran para que ellos también pudieran concentrarse en los resultados".

Víctor también mejoró en la delegación de responsabilidades, algo con lo que el gerente anterior tuvo problemas. “Era una persona a la que le gustaba tener el control y microgestionar todo”, dice. "Mi estilo era el opuesto".

La estrategia de Víctor dio sus frutos. Los miembros de su equipo lo respetaron y sus resultados comerciales fueron impresionantes. Durante su tiempo como director interino, la división aumentó sus conversiones en línea en más de un 20%.

“Al final tuve suerte de que me ofrecieran el puesto”, dice.

* No es su nombre real.

Estudio de caso n. ° 2: Esté preparado para dedicar largos días y alentar a los miembros de su equipo.

Brittany Larsen llevaba un mes en su trabajo como secretaria de prensa de un congresista en Capitol Hill cuando su jefe se fue abruptamente a otro puesto. Se le pidió a Brittany que asumiera el cargo de directora interina de comunicaciones mientras el jefe de personal buscaba un reemplazo a tiempo completo.

Al principio, el trabajo fue abrumador. "No traté de exagerar al principio ni de iniciar ninguna iniciativa nueva", dice. “Quería demostrar más que nada que era capaz de realizar las tareas diarias requeridas, mientras seguía haciendo el trabajo para el que me contrataron”.

Afortunadamente, ella ya había establecido una buena relación con sus compañeros de trabajo. Aún así, dice, ganarse su respeto como líder, sin tener el título oficial, fue, con mucho, su mayor desafío en la gestión interina. “Dejé muy claro que estaba allí para ayudar y que atravesaríamos la transición juntos como equipo”, dice. “Pero simplemente decir que estás ahí para ayudar no es suficiente porque en realidad tienes que demostrarlo. Me quedé hasta tarde, estuve constantemente disponible, hice preguntas y desde el principio animé a todos en el equipo ".

Con el tiempo, demostró que no solo era capaz de hacer el trabajo, sino que también lo haría muy bien. Aproximadamente un mes después del cargo interino, pidió tiempo con su nuevo jefe para delinear sus ideas para el departamento y discutir los problemas que debían resolverse.

“A lo largo de la conversación, dejé en claro que sabía que no estaba garantizado que estaría en el papel”, dice. "En cambio, me centré en la estructura organizativa y las necesidades de personal que pensé que realmente ayudarían a nuestra oficina en su conjunto, lo que plantó una semilla".

Después de cuatro meses, se le pidió a Brittany que asumiera el papel oficialmente. Se convirtió en la directora de comunicaciones más joven de Capitol Hill.

En la actualidad, es directora de servicios al cliente en una empresa de comunicaciones y marketing político en Salt Lake City, Utah. “Mi mayor consejo para los gerentes interinos es tener paciencia”, dice. “En estas circunstancias, no siempre hay plazos claros o comunicaciones sobre lo que sigue. Si mantiene la calma durante este período, aumenta drásticamente la probabilidad de conseguir el trabajo".

Rebecca Knight  es periodista independiente en Boston y profesora en Wesleyan University. Su trabajo ha sido publicado en The New York Times, USA Today y The Financial Times.