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Los objetivos financieros no motivan a los empleados

Por Lisa Earle McLeod y Elizabeth Lotardo 

Finanzas

Harvard Business Review

Resumen. Es natural que los líderes enfaticen la importancia de alcanzar los objetivos financieros, pero hacer de los números la pieza central de su narrativa de liderazgo es un error costoso. Los resultados financieros son un resultado, no son un factor fundamental para el desempeño de los empleados, y un creciente cuerpo de evidencia nos dice que hacer demasiado hincapié en los objetivos financieros erosiona la moral y socava la estrategia a largo plazo. Los líderes que buscan motivar a los empleados deben, en cambio, usar su tiempo con sus equipos para crear fe en el propósito de la organización, el valor intrínseco del trabajo de los empleados y el impacto que tienen en los clientes y entre ellos. Para hacerlo, los autores recomiendan tres tácticas: 1) Reevalúe cómo usa su tiempo de aire de liderazgo; 2) Hable sobre sus clientes con especificidad y emoción; y 3) Resistir la tentación de compartir ampliamente cada medida de desempeño financiero.

¿Estaría emocionado si su jefe iniciara una reunión diciendo: "Quiero recordarle que usted es un engranaje en una máquina cuyo propósito principal es alcanzar nuestros objetivos financieros"?

Es difícil imaginar que sentiría mucha alegría u orgullo de pertenencia a su trabajo si su contribución se redujera a su producción financiera. Si bien esta redacción específica puede ser un poco exagerada, no se aleja mucho del mensaje que muchos empleados escuchan a diario.

A medida que avanzamos hacia lo que (esperamos) será un período de crecimiento, es natural que los líderes enfaticen la importancia de alcanzar los objetivos financieros. El desempeño financiero es crucial, por supuesto. Pero convertir los números en la pieza central de su narrativa de liderazgo es un error costoso.

Los resultados financieros son un resultado, no un factor fundamental para el desempeño de los empleados. Un creciente cuerpo de evidencia nos dice que el énfasis excesivo en los objetivos financieros erosiona la moral y socava la estrategia a largo plazo. Cuando un líder pasa la mayor parte de su tiempo aire en una narrativa de “hacer números”, crea una relación transaccional con sus empleados, lo que los hace más propensos a crear relaciones transaccionales con sus compañeros de equipo y clientes.

Los eventos de 2020 nos recuerdan: El compromiso de los empleados es el elemento vital de una organización. Lo que su equipo piensa, siente y cree sobre su organización y su propio trabajo impulsa su comportamiento, y su comportamiento es lo que determina su éxito o fracaso.

Los líderes que buscan encender la creatividad e impulsar un esfuerzo exponencial deben ir hacia arriba, usando su tiempo con sus equipos para crear fe en el propósito organizacional, el valor intrínseco del trabajo de los empleados y el impacto que los equipos tienen en los clientes y entre ellos. Aquí hay tres formas de hacerlo:

1. Evalúe su liderazgo "tiempo aire".

Cuando Mike Gianoni asumió el cargo de CEO de la firma de SaaS Blackbaud, cambió la forma en que conducen los ayuntamientos. Los líderes anteriores pasaron la mayor parte de su tiempo de transmisión compartiendo los resultados financieros. Gianoni adoptó un enfoque diferente. Comenzó a usar su tiempo para discutir el impacto que Blackbaud estaba teniendo en los clientes y ordenó a sus líderes que hicieran lo mismo. “El cambio de nuestro tiempo de transmisión de las métricas internas a los resultados del cliente impulsó el siguiente nivel de empatía y valor del cliente”, explica el presidente y gerente general de Blackbaud, Patrick Hodges. “Con el tiempo, su desgaste disminuye. Cuando las personas se sienten bien con lo que hacen y tienen más éxito, no van a buscar otro trabajo ".

Recomendamos que los líderes apunten a una división 50/50, gastando al menos la mitad de su tiempo aire de liderazgo construyendo creencia en el significado y el impacto externo del trabajo, y la otra mitad en métricas internas y entregables. No es sin coincidencia que seis meses después de que Blackbaud ajustara su tiempo de transmisión de liderazgo, tuvieron un gran avance en la innovación, el compromiso de los empleados aumentó drásticamente, la participación de mercado aumentó y los ingresos crecieron exponencialmente.

2. Discuta los clientes individuales con emoción y especificidad.

Cuanto más claramente comprenda un empleado su impacto directo, es más probable que haga un esfuerzo adicional; también experimentan una mayor satisfacción al hacerlo.

Considere esta investigación del psicólogo organizacional Adam Grant, quien estudió a los empleados pagados en un centro de llamadas de una universidad pública que fueron contratados para solicitar donaciones a la escuela de los ex alumnos. Dividió al equipo en dos grupos. Un grupo siguió con su día como de costumbre, llamando a posibles donantes. El otro grupo, antes de saltar sobre los teléfonos, tuvo una breve conversación con un estudiante becado, alguien que pudo obtener una educación gracias a las donaciones que produjo el call center. Después de un mes, las personas que llamaron que habían hablado con el beneficiario de la beca pasaron más del doble de minutos en el teléfono y generaron mucho más dinero: un promedio semanal de $ 503.22, en comparación con $ 185.94.

Los mismos hallazgos se han hecho eco en estudios de socorristas, trabajadores de hospitales y equipos de ventas. Cuando sabemos que nuestro trabajo es importante para una persona individual, estamos a la altura de las circunstancias. Hablar de los clientes en conjunto no genera la misma atracción emocional. En cambio, cuando hable sobre los clientes, incluso si su equipo no interactúa con ellos directamente, use sus nombres reales, hable sobre los negocios que tienen y demuéstrele a su equipo que las personas reales cuentan con ellos.

3. Resista la atracción del "FYI".

En nuestra práctica de consultoría, observamos habitualmente a líderes bien intencionados que, en un esfuerzo por "mantener informado a su equipo", transmiten todo lo relacionado con el desempeño financiero. Es natural, porque la atracción gravitacional de la mayoría de las organizaciones se inclina hacia los números; es lo que se informa y, por lo tanto, se reenvía habitualmente.

Pero cuando un líder envía a sus equipos mazos llenos de objetivos financieros, los empleados a menudo se quedan con sus propios dispositivos para descubrir cómo traducir objetivos financieros más amplios en su comportamiento diario. Es confuso en el mejor de los casos, desalentador en el peor.

El experto en inteligencia emocional Daniel Goleman dice: “Una tarea principal del liderazgo es dirigir la atención. Para hacerlo, los líderes deben aprender a enfocar su propia atención ". En lugar de avanzar rutinariamente en cada informe financiero, piense hacia dónde desea dirigir la atención de su equipo.

Puede decidir qué compartir y qué no compartir haciéndose preguntas como: ¿En qué debe pensar mi equipo a diario para lograr estos objetivos? ¿Cómo quiero que se comporten con los clientes y entre ellos? Filtre el ruido proveniente de otros lugares de la organización y enfoque su lenguaje en las dos cosas que están 100% bajo el control de su equipo: su mentalidad y su comportamiento.

La investigación nos dice lo que ya sabíamos en nuestro corazón que era cierto: no puedes hacer una hoja de cálculo para llegar a la pasión. Con objetivos ambiciosos en el horizonte, es tentador duplicar las métricas financieras. Pero alcanzar los objetivos financieros requiere empleados que estén entusiasmados y se preocupen por su trabajo.

A medida que nos enfrentamos a un futuro de posible incertidumbre y malestar, es fundamental que los líderes ayuden a sus equipos a mantenerse comprometidos. Puede mejorar el desempeño de su equipo (y su bienestar emocional) asegurándose de que su tiempo aire, sus métricas y su idioma comuniquen un mensaje simple: su trabajo es importante.

Lisa Earle McLeod  es estratega de ventas y oradora profesional, cuyos clientes incluyen Salesforce, Kraft Heinz y Roche. Es autora de Selling with Noble Purpose y experta en transformación de ventas. Obtenga más información sobre el trabajo de Lisa aquí.

Elizabeth Lotardo es investigadora y consultora que ayuda a las organizaciones a generar ingresos y participación. Es coautora de Selling with Noble Purpose y tiene una maestría en Psicología Industrial y Organizacional. Conéctese con Elizabeth aquí.