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¿Acusar a un compañero de trabajo de un lapso ético daña su credibilidad?

Por Jessica A. Kennedy y Maurice Schweitzer 

Psicología

Harvard Business Review

Resumen. Si bien presentar una acusación a veces puede conducir a represalias contra el acusador, una nueva investigación muestra que también puede beneficiar al acusador de dos maneras clave: hacer acusaciones puede reducir la confianza en el objetivo y aumentar la confianza en el acusador, independientemente de la evidencia (o falta de ella). Los autores llevaron a cabo una serie de experimentos que analizaron una serie de escenarios diferentes y encontraron constantemente que las percepciones de confiabilidad aumentaban después de que se hacía una acusación. Es importante destacar que estos hallazgos vienen con la advertencia de que los prejuicios personales pueden eliminar o incluso revertir estos efectos: si está predispuesto contra el acusador, es menos probable que comience a confiar en él solo porque ha lanzado una acusación contra alguien. Pero a menos que tenga fuertes ideas preconcebidas que influyan en su juicio, el simple hecho de presenciar una acusación puede aumentar significativamente su confianza en el acusador. Con base en esta investigación, los autores comparten tres estrategias para ayudar a los gerentes a manejar las acusaciones en el lugar de trabajo, que incluyen generar conciencia, equilibrar el escepticismo con la curiosidad y la mentalidad abierta, y mitigar el impacto cultural de las acusaciones en la organización.

Es bien sabido que acusar a alguien de un comportamiento poco ético, ya sea que la acusación sea fundada o infundada, puede dar lugar a represalias contra el acusador. Nuestra investigación reciente, sin embargo, sugiere que además de este potencial de consecuencias negativas, nivelar una acusación (incluso una con una base tenue en la realidad) también puede beneficiar al acusador de dos maneras: 1) incluso las acusaciones sin fundamento pueden plantar semillas de duda, reduciendo confianza en el objetivo, y 2) hacer acusaciones puede indicar que el acusador tiene una gran integridad y, por lo tanto, aumenta la confianza en el acusador.

Para explorar cómo las acusaciones impactan las percepciones de las personas tanto del objetivo como del acusador, realizamos una serie de experimentos con más de 1,500 participantes, incluidos adultos que trabajan y estudiantes universitarios.

Comenzamos nuestra investigación enfocándonos en el impacto de hacer acusaciones que fueran ciertas. Colocamos a los participantes en grupos de cuatro personas, en los que dos miembros del grupo eran en realidad asistentes de investigación, y les pedimos que resolvieran problemas matemáticos y verbales. Cada persona trabajó de forma independiente y les dijimos que los compensaríamos proporcionalmente al número total de problemas que resolvió el grupo. Al final de la sesión, les dijimos a los grupos que uno de los cuatro miembros (que en realidad era un asistente de investigación) había sido asignado como portavoz del grupo. El portavoz confirmó el número total de problemas que se habían completado con su grupo, pero luego sobreinformó el desempeño del grupo cuando llegó el experimentador (lo que significa que todos en el grupo ganarían más dinero del que deberían).

Luego, en la mitad de los ensayos, un segundo miembro del grupo (que también era asistente de investigación) llamó al portavoz con una acusación de deshonestidad: “Sabes que esas cantidades eran demasiado altas. Eso es bastante poco ético ". En la otra mitad de los ensayos, el segundo asistente de investigación no habló. Luego hicimos que los participantes informaran su nivel de confianza en todos los miembros del grupo.

Entonces, ¿qué encontramos? En primer lugar, los participantes confiaron más en nuestro segundo asistente de investigación en los casos en que el asistente hizo una acusación (aunque esa acusación puso en riesgo el pago más alto de todos). Además, a pesar de que en ambos conjuntos de juicios, los participantes sabían que el portavoz había mentido, los participantes que presenciaron una acusación en el segundo nivel de asistente de investigación confiaban en el portavoz significativamente menos que aquellos que estaban en grupos donde no se hizo ninguna acusación. La acusación no proporcionó información nueva (los participantes en ambos casos sabían exactamente lo que había hecho el portavoz) y, sin embargo, su confianza en el portavoz fue significativamente menor cuando fueron acusados ​​públicamente de mentir.

En otro estudio, examinamos el impacto de hacer acusaciones falsas. Primero, pedimos a 600 adultos que trabajaban que leyeran sobre una situación en la que un ejecutivo de una empresa química presentó soluciones a problemas ambientales asociados con su negocio. En la primera condición, se les dijo a los participantes que un segundo ejecutivo acusó al presentador de comportamiento poco ético, diciendo: "Sus soluciones no son éticas". En la segunda condición, se les dijo a los participantes que el segundo ejecutivo simplemente dijo: "No tengo preguntas ni comentarios".

Sin saber si las soluciones propuestas eran en realidad poco éticas, se pidió a los participantes que calificaran cuánto confiaban en el segundo ejecutivo. Una vez más, encontramos que la confianza era mayor cuando el ejecutivo hacía una acusación que cuando no lo hacía, a pesar de que no tenían forma de saber si el presentador realmente había propuesto algo poco ético.

En la siguiente parte del estudio, revelamos información adicional que dejaba claro si la acusación era verdadera o falsa: en la mitad de los casos, revelamos que el presentador había propuesto una solución poco ética (vender un producto tóxico en países en desarrollo con menos regulaciones ambientales). En la otra mitad de los casos, revelamos que el presentador había propuesto solo soluciones éticas y que la acusación era falsa. Luego, los participantes calificaron su confianza en el acusador por segunda vez.

Como era de esperar, cuando se les dijo a los participantes que el presentador había propuesto soluciones poco éticas, su confianza en el segundo ejecutivo fue mayor en los casos en los que hizo la acusación que en los casos en los que se mantuvo en silencio. Más sorprendentemente, cuando se les dijo a los participantes que el presentador solo había propuesto soluciones éticas, todavía confiaban en el segundo ejecutivo tanto si hizo una acusación falsa como si no dijo nada. Incluso si se demostró que la acusación era completamente falsa, la confianza en el acusador no disminuyó.

Finalmente, dado que es posible que, dependiendo de sus suposiciones preconcebidas, algunos participantes podrían estar sesgados al asumir que las empresas químicas actuarían de manera poco ética, repetimos este experimento con una variedad de configuraciones similares utilizando otras industrias y escenarios, y encontramos consistentemente el mismo efecto: Incluso claro La evidencia contraria no tuvo un impacto negativo en la confianza de las personas en los acusadores.

Por qué se benefician los acusadores

¿Por qué pasó esto? Investigaciones anteriores han demostrado que la integridad es un factor fundamental de cómo percibimos a los demás y, a menudo, se valora incluso más que factores como la sociabilidad y la competencia. Pero evaluar con precisión la integridad de alguien no es tarea fácil, especialmente en ausencia de una experiencia vivida con esa persona. Debido a esto, a menudo buscamos atajos que pueden ayudarnos a adivinar qué tan digno de confianza es alguien, y nuestra investigación sugiere que para muchas personas, hacer acusaciones puede servir como una señal de confiabilidad (independientemente de si esas acusaciones son verdaderas o no).

De hecho, presentar acusaciones parece ser un indicador subconsciente de integridad aún más fuerte que simplemente hacer declaraciones claras y éticas, tal vez porque hacer una acusación es un acto de confrontación y, por lo tanto, tiene más desventajas potenciales para el acusador que simplemente expresar una postura ética. En un estudio relacionado de la misma serie de experimentos, comparamos el impacto de hacer acusaciones con el de hacer declaraciones morales (como afirmar que “ninguna solución que busquemos debería ser poco ética”). Descubrimos que hacer declaraciones morales impulsaba la percepción de integridad, pero no tanto como las acusaciones directas de que alguien estaba participando en un comportamiento poco ético.

¿Los acusadores pierden alguna vez?

A lo largo de nuestros experimentos, hacer una acusación nunca disminuyó la confianza de las personas en el acusador, pero hubo dos casos en los que formular una acusación no logró aumentar la confianza en el acusador. La primera fue cuando la acusación era claramente falsa, como se discutió anteriormente. La segunda fue cuando el acusador estaba actuando claramente de manera hipócrita: si había evidencia de que el acusador había cometido una transgresión ética similar a la que estaba acusando a otra persona de participar, la acusación no aumentó la percepción de su integridad (aunque notablemente, incluso en estos casos, hacer la acusación hipócrita no disminuyó su confiabilidad percibida, simplemente no hizo una diferencia).

Dicho esto, ciertamente hay casos en los que hacer acusaciones puede ser contraproducente o dar lugar a represalias. Los acusadores pueden perder credibilidad si tienen motivos ocultos muy transparentes, como cuando alguien acusa a un competidor de una manera que podría beneficiarse a sí mismos. De manera similar, si la persona que escucha la acusación tiene fuertes ideas preconcebidas sobre el tema, como cuando las acusaciones se dirigen contra un amigo o aliado político, o cuando el acusador es alguien contra quien tiene algún prejuicio personal, puede estar más motivado para desacreditar que acusación. Es importante destacar que estos prejuicios contra el acusador pueden ser "legítimos"; es decir, derivadas de la experiencia personal o de un historial conocido, pero también pueden ser completamente irracionales, derivadas de factores como la afiliación política, la raza, o género.

¿Qué significa esto para los gerentes?

Entonces, ¿cómo se pueden aplicar estos hallazgos en el lugar de trabajo? A continuación, describimos tres formas clave en las que los gerentes pueden aprovechar la psicología de las acusaciones para apoyar mejor a sus equipos y fomentar una cultura de trabajo más positiva.

1. Genere conciencia, tanto en usted como en su equipo, sobre el poder de las acusaciones.

Con demasiada frecuencia, hacemos juicios sobre otras personas sin reconocer explícitamente qué está impulsando esas percepciones. Nuestra investigación identifica las acusaciones como una fuerza particularmente poderosa para formar impresiones, independientemente de si esas acusaciones se basan en la verdad. Para combatir este sesgo potencial, los gerentes deben reconocer el poder de hacer acusaciones y esforzarse conscientemente por limitar el impacto de esas acusaciones en sus evaluaciones de la integridad de los empleados. De manera similar, los gerentes deben educar a sus equipos sobre este efecto, de modo que todos los empleados puedan superar esta tendencia psicológica natural y emitir juicios más objetivos sobre la confiabilidad de sus colegas.

2. Equilibre el escepticismo con la curiosidad.

Por supuesto, nuestra investigación no debe malinterpretarse para sugerir que las acusaciones siempre son falsas o que, de hecho, no se debe confiar en quienes las formulan. A pesar del papel, a veces inútil, que pueden desempeñar las acusaciones para generar impresiones positivas de los acusadores, los gerentes deben reconocer que las acusaciones aún pueden cumplir varias funciones importantes en una organización.

Primero, nivelar las acusaciones puede ser una herramienta eficaz para responsabilizar a las personas por comportamientos genuinamente poco éticos. Por ejemplo, pocos disputarían el papel crítico que Tyler Schultz jugó al denunciar la tecnología fraudulenta de análisis de sangre de Theranos. Casos como el de Theranos destacan la importancia de construir una cultura en la que los empleados se sientan cómodos al hablar.

En segundo lugar, cuando la gente ve que las acusaciones se toman en serio, envía el mensaje de que el comportamiento poco ético será costoso. Como resultado, las acusaciones pueden ayudar a comunicar estándares éticos claros para todos, reduciendo así el potencial de actividades no éticas en primer lugar.

En tercer lugar, las acusaciones pueden proporcionar a los gerentes información útil, tanto sobre el comportamiento potencialmente problemático que es el tema de la acusación como sobre la integridad del acusador. Si bien simplemente hacer una acusación no debe usarse como un sustituto de la confiabilidad, si los gerentes determinan que un empleado ha hecho una acusación veraz, eso podría sugerir que podría ser un buen candidato para cargos adicionales de responsabilidad o liderazgo (en los que la integridad es esencial ).

Si bien una mayor comprensión del impacto psicológico de las acusaciones puede ser bastante valioso, eso de ninguna manera debería implicar que los gerentes deban disuadir a los empleados de hacer acusaciones cuando sea necesario. En cambio, simplemente deben tener cuidado de juzgar a los acusadores de la manera más objetiva posible y no permitir que esas acusaciones influyan en sus impresiones sobre la integridad del empleado (para bien o para mal).

3. Mitigar el impacto organizacional negativo de nivelar las acusaciones.

Incluso cuando las acusaciones están bien fundadas, tienen el potencial de dañar la cultura de una organización. A lo largo de nuestros estudios, encontramos que los participantes percibían las acusaciones como una señal de conflicto, y la investigación ha demostrado que los conflictos interpersonales pueden ser altamente destructivos para el desempeño y la cultura del grupo. Cuando las personas perciben que hay un conflicto dentro de un grupo, puede llevarlas a valorar menos su inclusión en ese grupo, lo que significa que una cultura de acusaciones frecuentes puede llevar a los empleados a sentirse menos involucrados en sus organizaciones (incluso si no están involucrados personalmente en la acusación).

 Para abordar esto, los gerentes deben ser proactivos para garantizar que los miembros del equipo no involucrados conserven un fuerte sentido de identidad grupal después de presenciar un conflicto entre colegas. Esto incluye tratar públicamente (y en privado) tanto al acusador como al objetivo con respeto, invitar a los empleados a comunicar cualquier inquietud y ser transparente sobre la acusación y cualquier acción que se tome para abordarla.

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Nuestra investigación muestra que, en muchos casos, formular una acusación puede aumentar la confianza de las personas en el acusador. Esto significa que existe un potencial real para que las personas usen acusaciones, sean verdaderas o no, para promover sus propios intereses.

En particular, los acontecimientos recientes en el Capitolio de los Estados Unidos subrayan el daño que pueden causar las acusaciones infundadas. Después de las elecciones presidenciales de 2020, el presidente Trump hizo repetidas acusaciones de fraude electoral. A pesar de una completa falta de evidencia y una serie de demandas fallidas, nuestra investigación sugiere que, especialmente para aquellos que ya estaban políticamente alineados con Trump, el simple hecho de nivelar estas acusaciones (independientemente de cualquier base en la realidad) probablemente aumentó la confianza en el ex presidente. Los partidarios de Trump citaron explícitamente sus acusacionescomo el fundamento de su intento de asaltar el Capitolio, demostrando que su confianza en Trump se había vuelto tan inquebrantable que estaban dispuestos tanto a ignorar la creciente evidencia que contrarrestaba sus afirmaciones como a arriesgar su propio bienestar en su defensa.

Por el contrario, los efectos descritos en nuestra investigación también tienen implicaciones sobre cómo percibimos las acusaciones que se basan en la evidencia. Por ejemplo, durante el movimiento #MeToo vimos que la medida en que las personas creían en las acusaciones de agresión sexual dependía en gran medida de sus creencias políticas y prejuicios de género. Esto fue cierto tanto para las reacciones inmediatas de las personas a estas acusaciones como después de que surgieron pruebas convincentes. En muchos de estos casos, el efecto que identificó nuestra investigación - que las acusaciones aumentan la confianza de las personas en el acusador - fue anulado por los prejuicios significativos de las personas contra estos acusadores.

Por supuesto, todos tenemos una variedad de sesgos que pueden influir en la forma en que percibimos los diferentes tipos de acusaciones. Hasta cierto punto, esto es inevitable, pero podemos comenzar a superar este efecto creando conciencia sobre nuestras propias ideas preconcebidas y buscando pruebas proactivamente antes de juzgar la veracidad de una acusación. Nuestros hallazgos demuestran que las acusaciones pueden moldear poderosamente nuestras percepciones tanto del objetivo como del acusador, independientemente de los hechos. Como tal, todos deberíamos intentar primero reconocer este sesgo generalizado y luego hacer todo lo posible para evitar que las acusaciones influyan en nuestra percepción de la integridad de los acusadores. La salud de nuestras relaciones, nuestras organizaciones e incluso nuestra democracia depende de ello.

Jessica A. Kennedy, PhD, es profesora asociada de administración en la Escuela de Graduados en Administración Owen de la Universidad de Vanderbilt. Su investigación explora cuestiones de género y ética en el lugar de trabajo.

Maurice Schweitzer es profesor Cecilia Yen Koo en Wharton School y coautor de Friend & Foe. Sus intereses de investigación incluyen negociaciones, emociones y engaños.