Rescatando la innovación científica de la burocracia corporativa
Rescatando la innovación científica de la burocracia corporativa
Por Ken Banta y Jeff Karp
Innovación
Harvard Business Review
Con demasiada frecuencia, las unidades de I + D en grandes compañías de ciencias de la vida se ven afectadas por las capas de gestión, la burocracia y los procesos de recursos humanos que matan la innovación que se espera que estas unidades creen.
Esto se debe a que la innovación prospera en pequeños grupos de científicos y tecnólogos creativos que se mantienen en gran parte libres de estructura, reglas y demasiada gestión. Es lo que hace que las empresas más pequeñas sean motores de innovación tan potentes. (Por ejemplo, las biotecnologías representaron 38 de las 59 nuevas terapias aprobadas en 2018 en comparación con 21 para Big Pharma, según la Organización de Innovación en Biotecnología).
Entonces, ¿cómo pueden los líderes de las grandes empresas transformar sus unidades de I + D para competir con la productividad de esas empresas? Ejecutando I + D como una pequeña empresa, dentro de la gran empresa.
Con más de 40 años de experiencia colectiva en ciencias de la vida, hemos visto esta estrategia funcionar de primera mano. Jeff dirige un laboratorio de investigación biomédica donde ha creado siete empresas altamente innovadoras con múltiples productos en el mercado y en desarrollo clínico, recaudando más de $ 400 millones en el proceso. Ken se desempeñó como ejecutivo sénior en varias grandes compañías mundiales de biofarmacia, donde ayudó a crear culturas de innovación y ahora dirige una consultoría de liderazgo de C-suite.
Aquí hay tres pasos que las organizaciones de base científica pueden tomar para que sus grupos de I + D sean más efectivos.
Agilice el organigrama en las áreas de innovación.
Las organizaciones de I + D a menudo tienen cuatro o más capas de gestión entre el jefe del departamento y las personas que realizan el trabajo. Estos incluyen subdirectores de I + D, SVP de área terapéutica, vicepresidentes de laboratorio y otros gerentes. A menudo, estas capas no son necesarias.
Esto se debe a que los científicos y tecnólogos de primera línea generalmente se unirán en pequeños grupos de trabajo y atacarán los desafíos emprendedores por su cuenta si se les da la oportunidad. Los líderes de equipo de estos pequeños grupos de trabajo no necesitan ser gerentes de laboratorio o microgerentes; pueden ser admirados, innovadores prácticos que se convierten en modelos a seguir para su gente. Los jefes de I + D pueden centrarse en buscar formas de empoderar a los empleados, creando una cultura en la que los equipos sean principalmente responsables de trabajar juntos en todos los grupos para crear productos innovadores, sin seguir los protocolos corporativos y la gestión.
Donde las capas son necesarias, los jefes de I + D deben construir una mentalidad más constructiva entre los gerentes. Explique que no están allí para ejercer el control, sino para ser los campeones de los equipos que supervisan.
En el laboratorio de Jeff, los líderes de equipo son en gran parte responsables de cómo se organizan sus grupos. Además, no hay gerentes entre estos líderes y Jeff. Él ve su papel como miembro del equipo y mentor de confianza que conoce las fortalezas de las personas. Luego los capacita para asumir responsabilidades específicas, extender sus alas y ser dueños de lo que están haciendo en pos del rigor y el impacto.
Aquí hay un ejemplo: el equipo de laboratorio de Jeff ha estado investigando formas de mejorar el suministro de medicamentos directamente a los pulmones, ahora una necesidad urgente debido a la pandemia de Covid-19. Al principio, intervino para proporcionar una guía rápida para mirar más allá de las medidas obvias para obtener lo que él llama conocimiento propietario. (En este caso, sugirió que el grupo considerara los niveles de drogas espaciotemporales en todo el pulmón y preguntó si los tipos de células específicas podrían requerir niveles de drogas más altos o diferentes cinéticas). Y aunque le recordó a su grupo que asumiera que los problemas no están necesariamente definidos adecuadamente, y los alentó a ponerse sus sombreros de detective y cavar hondo, él también dio un paso atrás y les permitió hacer su trabajo. No hizo microgestión.
No es fácil eliminar capas. Pero se realiza de manera rutinaria en fusiones e integraciones, donde los grandes ahorros de costos son imprescindibles. Un sentido similar debería impulsar la I + D productiva, y en muchos casos esto necesita el apoyo del CEO y la junta. Una forma de obtenerlo es presentando estudios de casos de otras compañías.
Ken usa el ejemplo de Roivant Sciences. Bajo el CEO Vivek Ramaswamy, Roivant es la compañía matriz de más de una docena de subempresas más pequeñas, o "vants", cada una enfocada en un área distinta de innovación. Los trabajadores de primera línea de I + D generalmente no están a más de una capa del jefe de I + D de cada candidato, una estrategia consciente para liberar a los innovadores de la burocracia. Esta y otras estrategias están dando sus frutos. Roivant actualmente tiene 15 medicamentos en investigación en fase 2 o 3, un récord de éxito impresionante para una compañía de su tamaño. Y en diciembre pasado, Sumitomo Dainpippon Pharma de Japón pagó a Roivant $ 3 mil millones para adquirir cinco de las unidades de negocios de Roivant.
Libere a los grupos de innovación de las prácticas corporativas rutinarias.
Estos incluyen períodos de control obligatorios, revisiones anuales de desempeño y presupuestos establecidos. En cambio, permítales definir sus propias estructuras y procesos. Por ejemplo, en una gran empresa que Ken aconseja, utilizan revisiones de desempeño anuales para la mayoría de los grupos, pero los equipos de tecnología han adoptado evaluaciones continuas e informales de 360 grados. Este enfoque centra la atención en mejorar las conductas cotidianas que impulsan la innovación, como la colaboración, que a menudo se pierden en las revisiones anuales.
Cuando se trata de presupuestos, Jeff evita los fondos anuales para los equipos en su laboratorio y, en cambio, evalúa lo que se necesita de manera continua. También alienta a toda su gente a desempeñar un papel en la obtención de subvenciones y otros fondos para realizar su trabajo. Esto ayuda a garantizar que haya un flujo constante de fondos para nuevos proyectos y les enseña a los colegas la escritura efectiva de subvenciones y otras habilidades de recaudación de fondos.
Por el contrario, en la mayoría de las grandes compañías farmacéuticas convencionales, todo, desde el tamaño del equipo hasta el tiempo de vacaciones y los presupuestos anuales, se estandariza en todos los laboratorios y se supervisa desde la parte superior. Vemos más flexibilidad en estas áreas como ganancias fáciles para las grandes organizaciones que buscan impulsar la creatividad y la iniciativa. (Una excepción a un enfoque más libre: la integridad empresarial y las normas de cumplimiento deben ser las mismas para todos).
Aumentar el pago de I + D y bonos de rendimiento.
En nuestro trabajo con ejecutivos de ventas y marketing, líderes de ciencias de la vida, consultores de búsqueda y a través de la investigación en Glassdoor, descubrimos que los vendedores de tecnología y atención médica pueden ganar el doble del salario base de los científicos de laboratorio, más incentivos del 25% de la base o más . ¿Por qué las personas que venden innovaciones ganan más que quienes las crean? Los CEO y los directorios racionalizan esta disparidad al afirmar que los vendedores aportan los ingresos para pagar la I + D, lo que se considera un costo.
Pero este es un razonamiento falso. En compañías efectivas, I + D crea los nuevos productos que impulsan las ventas y hacen crecer el resultado final. Es por eso que hemos visto a empresas como NuoDB (tecnología bancaria) de Cambridge MA y Tamir Biotechnology de Nueva Jersey establecer sistemas de compensación que permiten a los empleados de I + D ganar más que los representantes de ventas, ganar bonos de hasta el 100% del salario base y obtener acciones anuales Opción de subvenciones.
Creemos que estos tres catalizadores para la innovación pueden aplicarse en entornos de grandes empresas, con resultados espectaculares. ¿Por qué no lo son? Una de las principales razones: la falta de conciencia sobre cómo liberar la innovación.
Hay algunas señales de que las cosas pueden estar cambiando. En 2019, Eli Lilly adquirió Loxo Oncology para reforzar la cartera de Lilly. Pero cuando la alta gerencia de Lilly llegó a comprender la cultura de innovación de las pequeñas empresas de Loxo, se dieron cuenta de que podría ser la parte más valiosa de la adquisición. Así que los líderes de Lilly se movieron para poner al equipo de Loxo a cargo de todos los esfuerzos de cáncer en las primeras etapas de Lilly.
Debido a que el desarrollo de medicamentos lleva tiempo, aún no sabemos cómo se desarrollará este movimiento. Pero sí creemos que más empresas de ciencias de la vida, y cualquier otra organización interesada en liberar su departamento de I + D, deberían seguir este ejemplo. Depende de los CEO, especialmente, ir más allá de los tópicos sobre la innovación y tomar medidas prácticas para que esto suceda.
Ken Banta es el fundador de Vanguard Network, un programa de membresía de desarrollo de liderazgo y redes para líderes senior de alto potencial. También es el director del Grupo Vanguard para el Liderazgo, que asesora a CEOs y otros altos ejecutivos sobre liderazgo y transformación organizacional. Fue miembro de los equipos de gestión que giraron en torno a Pharmacia, Schering-Plough y Bausch + Lomb.
Jeff Karp es profesor de medicina en la Escuela de Medicina de Harvard y en el Hospital Brigham and Women.
Por Ken Banta y Jeff Karp
Innovación
Harvard Business Review
Con demasiada frecuencia, las unidades de I + D en grandes compañías de ciencias de la vida se ven afectadas por las capas de gestión, la burocracia y los procesos de recursos humanos que matan la innovación que se espera que estas unidades creen.
Esto se debe a que la innovación prospera en pequeños grupos de científicos y tecnólogos creativos que se mantienen en gran parte libres de estructura, reglas y demasiada gestión. Es lo que hace que las empresas más pequeñas sean motores de innovación tan potentes. (Por ejemplo, las biotecnologías representaron 38 de las 59 nuevas terapias aprobadas en 2018 en comparación con 21 para Big Pharma, según la Organización de Innovación en Biotecnología).
Entonces, ¿cómo pueden los líderes de las grandes empresas transformar sus unidades de I + D para competir con la productividad de esas empresas? Ejecutando I + D como una pequeña empresa, dentro de la gran empresa.
Con más de 40 años de experiencia colectiva en ciencias de la vida, hemos visto esta estrategia funcionar de primera mano. Jeff dirige un laboratorio de investigación biomédica donde ha creado siete empresas altamente innovadoras con múltiples productos en el mercado y en desarrollo clínico, recaudando más de $ 400 millones en el proceso. Ken se desempeñó como ejecutivo sénior en varias grandes compañías mundiales de biofarmacia, donde ayudó a crear culturas de innovación y ahora dirige una consultoría de liderazgo de C-suite.
Aquí hay tres pasos que las organizaciones de base científica pueden tomar para que sus grupos de I + D sean más efectivos.
Agilice el organigrama en las áreas de innovación.
Las organizaciones de I + D a menudo tienen cuatro o más capas de gestión entre el jefe del departamento y las personas que realizan el trabajo. Estos incluyen subdirectores de I + D, SVP de área terapéutica, vicepresidentes de laboratorio y otros gerentes. A menudo, estas capas no son necesarias.
Esto se debe a que los científicos y tecnólogos de primera línea generalmente se unirán en pequeños grupos de trabajo y atacarán los desafíos emprendedores por su cuenta si se les da la oportunidad. Los líderes de equipo de estos pequeños grupos de trabajo no necesitan ser gerentes de laboratorio o microgerentes; pueden ser admirados, innovadores prácticos que se convierten en modelos a seguir para su gente. Los jefes de I + D pueden centrarse en buscar formas de empoderar a los empleados, creando una cultura en la que los equipos sean principalmente responsables de trabajar juntos en todos los grupos para crear productos innovadores, sin seguir los protocolos corporativos y la gestión.
Donde las capas son necesarias, los jefes de I + D deben construir una mentalidad más constructiva entre los gerentes. Explique que no están allí para ejercer el control, sino para ser los campeones de los equipos que supervisan.
En el laboratorio de Jeff, los líderes de equipo son en gran parte responsables de cómo se organizan sus grupos. Además, no hay gerentes entre estos líderes y Jeff. Él ve su papel como miembro del equipo y mentor de confianza que conoce las fortalezas de las personas. Luego los capacita para asumir responsabilidades específicas, extender sus alas y ser dueños de lo que están haciendo en pos del rigor y el impacto.
Aquí hay un ejemplo: el equipo de laboratorio de Jeff ha estado investigando formas de mejorar el suministro de medicamentos directamente a los pulmones, ahora una necesidad urgente debido a la pandemia de Covid-19. Al principio, intervino para proporcionar una guía rápida para mirar más allá de las medidas obvias para obtener lo que él llama conocimiento propietario. (En este caso, sugirió que el grupo considerara los niveles de drogas espaciotemporales en todo el pulmón y preguntó si los tipos de células específicas podrían requerir niveles de drogas más altos o diferentes cinéticas). Y aunque le recordó a su grupo que asumiera que los problemas no están necesariamente definidos adecuadamente, y los alentó a ponerse sus sombreros de detective y cavar hondo, él también dio un paso atrás y les permitió hacer su trabajo. No hizo microgestión.
No es fácil eliminar capas. Pero se realiza de manera rutinaria en fusiones e integraciones, donde los grandes ahorros de costos son imprescindibles. Un sentido similar debería impulsar la I + D productiva, y en muchos casos esto necesita el apoyo del CEO y la junta. Una forma de obtenerlo es presentando estudios de casos de otras compañías.
Ken usa el ejemplo de Roivant Sciences. Bajo el CEO Vivek Ramaswamy, Roivant es la compañía matriz de más de una docena de subempresas más pequeñas, o "vants", cada una enfocada en un área distinta de innovación. Los trabajadores de primera línea de I + D generalmente no están a más de una capa del jefe de I + D de cada candidato, una estrategia consciente para liberar a los innovadores de la burocracia. Esta y otras estrategias están dando sus frutos. Roivant actualmente tiene 15 medicamentos en investigación en fase 2 o 3, un récord de éxito impresionante para una compañía de su tamaño. Y en diciembre pasado, Sumitomo Dainpippon Pharma de Japón pagó a Roivant $ 3 mil millones para adquirir cinco de las unidades de negocios de Roivant.
Libere a los grupos de innovación de las prácticas corporativas rutinarias.
Estos incluyen períodos de control obligatorios, revisiones anuales de desempeño y presupuestos establecidos. En cambio, permítales definir sus propias estructuras y procesos. Por ejemplo, en una gran empresa que Ken aconseja, utilizan revisiones de desempeño anuales para la mayoría de los grupos, pero los equipos de tecnología han adoptado evaluaciones continuas e informales de 360 grados. Este enfoque centra la atención en mejorar las conductas cotidianas que impulsan la innovación, como la colaboración, que a menudo se pierden en las revisiones anuales.
Cuando se trata de presupuestos, Jeff evita los fondos anuales para los equipos en su laboratorio y, en cambio, evalúa lo que se necesita de manera continua. También alienta a toda su gente a desempeñar un papel en la obtención de subvenciones y otros fondos para realizar su trabajo. Esto ayuda a garantizar que haya un flujo constante de fondos para nuevos proyectos y les enseña a los colegas la escritura efectiva de subvenciones y otras habilidades de recaudación de fondos.
Por el contrario, en la mayoría de las grandes compañías farmacéuticas convencionales, todo, desde el tamaño del equipo hasta el tiempo de vacaciones y los presupuestos anuales, se estandariza en todos los laboratorios y se supervisa desde la parte superior. Vemos más flexibilidad en estas áreas como ganancias fáciles para las grandes organizaciones que buscan impulsar la creatividad y la iniciativa. (Una excepción a un enfoque más libre: la integridad empresarial y las normas de cumplimiento deben ser las mismas para todos).
Aumentar el pago de I + D y bonos de rendimiento.
En nuestro trabajo con ejecutivos de ventas y marketing, líderes de ciencias de la vida, consultores de búsqueda y a través de la investigación en Glassdoor, descubrimos que los vendedores de tecnología y atención médica pueden ganar el doble del salario base de los científicos de laboratorio, más incentivos del 25% de la base o más . ¿Por qué las personas que venden innovaciones ganan más que quienes las crean? Los CEO y los directorios racionalizan esta disparidad al afirmar que los vendedores aportan los ingresos para pagar la I + D, lo que se considera un costo.
Pero este es un razonamiento falso. En compañías efectivas, I + D crea los nuevos productos que impulsan las ventas y hacen crecer el resultado final. Es por eso que hemos visto a empresas como NuoDB (tecnología bancaria) de Cambridge MA y Tamir Biotechnology de Nueva Jersey establecer sistemas de compensación que permiten a los empleados de I + D ganar más que los representantes de ventas, ganar bonos de hasta el 100% del salario base y obtener acciones anuales Opción de subvenciones.
Creemos que estos tres catalizadores para la innovación pueden aplicarse en entornos de grandes empresas, con resultados espectaculares. ¿Por qué no lo son? Una de las principales razones: la falta de conciencia sobre cómo liberar la innovación.
Hay algunas señales de que las cosas pueden estar cambiando. En 2019, Eli Lilly adquirió Loxo Oncology para reforzar la cartera de Lilly. Pero cuando la alta gerencia de Lilly llegó a comprender la cultura de innovación de las pequeñas empresas de Loxo, se dieron cuenta de que podría ser la parte más valiosa de la adquisición. Así que los líderes de Lilly se movieron para poner al equipo de Loxo a cargo de todos los esfuerzos de cáncer en las primeras etapas de Lilly.
Debido a que el desarrollo de medicamentos lleva tiempo, aún no sabemos cómo se desarrollará este movimiento. Pero sí creemos que más empresas de ciencias de la vida, y cualquier otra organización interesada en liberar su departamento de I + D, deberían seguir este ejemplo. Depende de los CEO, especialmente, ir más allá de los tópicos sobre la innovación y tomar medidas prácticas para que esto suceda.
Ken Banta es el fundador de Vanguard Network, un programa de membresía de desarrollo de liderazgo y redes para líderes senior de alto potencial. También es el director del Grupo Vanguard para el Liderazgo, que asesora a CEOs y otros altos ejecutivos sobre liderazgo y transformación organizacional. Fue miembro de los equipos de gestión que giraron en torno a Pharmacia, Schering-Plough y Bausch + Lomb.
Jeff Karp es profesor de medicina en la Escuela de Medicina de Harvard y en el Hospital Brigham and Women.
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