No esconda malas noticias en tiempos de crisis
Por Amy C. Edmondson
Comunicacion de Crisis
Harvard Business Review
Si la luz del sol es el mejor desinfectante, lo contrario también es cierto: los rincones oscuros y escondidos son excelentes lugares para cultivar algo realmente horrible. Pocos problemas mejoran con la edad, y las crisis de salud pública no son una excepción. La transparencia es el "trabajo uno" para los líderes en una crisis. Sea claro lo que sabe, lo que no sabe y lo que está haciendo para obtener más información. No puedes manejar un secreto, como dice el viejo dicho.
En las últimas semanas, he estado haciendo una mueca ante las noticias de la respuesta de China a la amenaza Covid-19. En diciembre había signos de un virus peligroso. Las autoridades chinas se movieron agresivamente para ocultar y enterrar la información. El resultado es que se desperdiciaron seis semanas cruciales, durante las cuales el virus podría haberse contenido.
Podrías decir: "Bueno, eso es China para ti. Deja la transparencia a Occidente ". Pero desafortunadamente, como han informado numerosos artículos, la respuesta de EE. UU. No ha tenido un gran comienzo. Y la historia claramente rima. Este artículo del Washington Post recuerda la respuesta de varios países occidentales a la "Gran Influenza" de 1918 y concluye que estamos cometiendo algunos de los mismos errores 100 años después. Irónicamente, el país que fue más abierto sobre sus propios casos de gripe en ese momento, España, sufrió reputación. Su disposición a revelar sus datos finalmente le valió al virus su infame apodo, la gripe española.
Ocultar las malas noticias es prácticamente un reflejo en la mayoría de las organizaciones, pero los líderes reflexivos reconocen que hablar temprano y sinceramente es una estrategia vital en una crisis en rápido movimiento. La reputación debe verse como un juego a largo plazo. Es probable que recibir el golpe reputacional de la publicación de malas noticias, para líderes, organizaciones y naciones por igual, genere dividendos en forma de ganancias reputacionales futuras, trayendo los beneficios que vienen cuando los componentes internos y externos confían en lo que usted dice y tiene. confianza en su compromiso para resolver los problemas que se avecinan.
Elegir la transparencia en medio de cualquier tipo de crisis o problemas graves requiere prepararse para lo que el reconocido pensador de gestión Peter Senge llama el efecto "peor antes mejor". Es un patrón antiguo en sistemas complejos. Las organizaciones que se toman en serio la mejora primero deben alentar a las personas a hablar honestamente sobre los problemas actuales que ven. Sin ese paso, el éxito será ilusorio en el mejor de los casos. En ausencia de datos sobre lo que no funciona, es casi imposible saber qué solucionar y cómo solucionarlo. Sin datos, sin progreso.
Cuando las malas noticias comienzan a llegar, ya sea que denuncien delitos en una ciudad, errores médicos en un hospital o nuevos casos de pacientes en una pandemia, esto en realidad significa que has saltado tu primer obstáculo para el éxito. Con información precisa, las personas pueden dirigir su atención y habilidades a los desafíos de desarrollar soluciones novedosas para los problemas recientemente visibles. En lugar de vivir con la falsa confianza de que todo está bien, los líderes y expertos en la materia pueden ponerse a trabajar en lo que hay que hacer.
Pero aunque obtener información precisa representa un éxito temprano, aún puede ser desalentador; los números se mueven en lo que seguramente se siente como la dirección incorrecta. Queremos que disminuya la delincuencia, que los pacientes estén más seguros y que se eliminen las enfermedades, ¡ayer! Pero las ilusiones no son una gran estrategia. Para hacerlo real, la transparencia es esencial.
Lamentablemente, la transparencia simplemente no sucederá sin seguridad psicológica: un clima en el que las personas pueden plantear preguntas, preocupaciones e ideas sin temor a repercusiones personales. Después de todo, ¿quién saldrá en una extremidad si es probable que esa extremidad se corte debajo de ellas? Esto es particularmente cierto en la atmósfera sobrealimentada de una crisis. En ausencia de seguridad psicológica, cuanto mayor es el riesgo de la situación, mayor es el riesgo que una persona siente que asume al hablar.
En 20 años de estudio de la seguridad psicológica, mis colegas y yo hemos acumulado una sólida evidencia de que las organizaciones que valoran explícitamente y hacen que los caminos para hablar sean más efectivos para enfrentar desafíos de todo tipo. Un puñado de estudios de caso en mi libro de 2019, The Fearless Organization, cuenta historias convincentes sobre los tipos de aprendizaje y progreso que se pusieron en marcha cuando los problemas se colocaron firmemente a la luz del sol, y las catástrofes que se produjeron cuando no lo fueron.
Se necesita valor para elegir la transparencia, y sabiduría para saber que la elección es la correcta para lograr los objetivos que son importantes para todos. La comprensión crucial es que si quieres que otros hablen honestamente con lo que saben, ven y se preguntan, tiene que comenzar desde arriba y a la luz.
Amy C. Edmondson es profesora de liderazgo y gestión de Novartis en la Harvard Business School. Es autora de The Fearless Organization: Creando seguridad psicológica en el lugar de trabajo para el aprendizaje, la innovación y el crecimiento (Wiley, 2019) y coautora de Building the Future: Big Teaming for Audacious Innovation (Berrett-Koehler, 2016).
Comunicacion de Crisis
Harvard Business Review
Si la luz del sol es el mejor desinfectante, lo contrario también es cierto: los rincones oscuros y escondidos son excelentes lugares para cultivar algo realmente horrible. Pocos problemas mejoran con la edad, y las crisis de salud pública no son una excepción. La transparencia es el "trabajo uno" para los líderes en una crisis. Sea claro lo que sabe, lo que no sabe y lo que está haciendo para obtener más información. No puedes manejar un secreto, como dice el viejo dicho.
En las últimas semanas, he estado haciendo una mueca ante las noticias de la respuesta de China a la amenaza Covid-19. En diciembre había signos de un virus peligroso. Las autoridades chinas se movieron agresivamente para ocultar y enterrar la información. El resultado es que se desperdiciaron seis semanas cruciales, durante las cuales el virus podría haberse contenido.
Podrías decir: "Bueno, eso es China para ti. Deja la transparencia a Occidente ". Pero desafortunadamente, como han informado numerosos artículos, la respuesta de EE. UU. No ha tenido un gran comienzo. Y la historia claramente rima. Este artículo del Washington Post recuerda la respuesta de varios países occidentales a la "Gran Influenza" de 1918 y concluye que estamos cometiendo algunos de los mismos errores 100 años después. Irónicamente, el país que fue más abierto sobre sus propios casos de gripe en ese momento, España, sufrió reputación. Su disposición a revelar sus datos finalmente le valió al virus su infame apodo, la gripe española.
Ocultar las malas noticias es prácticamente un reflejo en la mayoría de las organizaciones, pero los líderes reflexivos reconocen que hablar temprano y sinceramente es una estrategia vital en una crisis en rápido movimiento. La reputación debe verse como un juego a largo plazo. Es probable que recibir el golpe reputacional de la publicación de malas noticias, para líderes, organizaciones y naciones por igual, genere dividendos en forma de ganancias reputacionales futuras, trayendo los beneficios que vienen cuando los componentes internos y externos confían en lo que usted dice y tiene. confianza en su compromiso para resolver los problemas que se avecinan.
Elegir la transparencia en medio de cualquier tipo de crisis o problemas graves requiere prepararse para lo que el reconocido pensador de gestión Peter Senge llama el efecto "peor antes mejor". Es un patrón antiguo en sistemas complejos. Las organizaciones que se toman en serio la mejora primero deben alentar a las personas a hablar honestamente sobre los problemas actuales que ven. Sin ese paso, el éxito será ilusorio en el mejor de los casos. En ausencia de datos sobre lo que no funciona, es casi imposible saber qué solucionar y cómo solucionarlo. Sin datos, sin progreso.
Cuando las malas noticias comienzan a llegar, ya sea que denuncien delitos en una ciudad, errores médicos en un hospital o nuevos casos de pacientes en una pandemia, esto en realidad significa que has saltado tu primer obstáculo para el éxito. Con información precisa, las personas pueden dirigir su atención y habilidades a los desafíos de desarrollar soluciones novedosas para los problemas recientemente visibles. En lugar de vivir con la falsa confianza de que todo está bien, los líderes y expertos en la materia pueden ponerse a trabajar en lo que hay que hacer.
Pero aunque obtener información precisa representa un éxito temprano, aún puede ser desalentador; los números se mueven en lo que seguramente se siente como la dirección incorrecta. Queremos que disminuya la delincuencia, que los pacientes estén más seguros y que se eliminen las enfermedades, ¡ayer! Pero las ilusiones no son una gran estrategia. Para hacerlo real, la transparencia es esencial.
Lamentablemente, la transparencia simplemente no sucederá sin seguridad psicológica: un clima en el que las personas pueden plantear preguntas, preocupaciones e ideas sin temor a repercusiones personales. Después de todo, ¿quién saldrá en una extremidad si es probable que esa extremidad se corte debajo de ellas? Esto es particularmente cierto en la atmósfera sobrealimentada de una crisis. En ausencia de seguridad psicológica, cuanto mayor es el riesgo de la situación, mayor es el riesgo que una persona siente que asume al hablar.
En 20 años de estudio de la seguridad psicológica, mis colegas y yo hemos acumulado una sólida evidencia de que las organizaciones que valoran explícitamente y hacen que los caminos para hablar sean más efectivos para enfrentar desafíos de todo tipo. Un puñado de estudios de caso en mi libro de 2019, The Fearless Organization, cuenta historias convincentes sobre los tipos de aprendizaje y progreso que se pusieron en marcha cuando los problemas se colocaron firmemente a la luz del sol, y las catástrofes que se produjeron cuando no lo fueron.
Se necesita valor para elegir la transparencia, y sabiduría para saber que la elección es la correcta para lograr los objetivos que son importantes para todos. La comprensión crucial es que si quieres que otros hablen honestamente con lo que saben, ven y se preguntan, tiene que comenzar desde arriba y a la luz.
Amy C. Edmondson es profesora de liderazgo y gestión de Novartis en la Harvard Business School. Es autora de The Fearless Organization: Creando seguridad psicológica en el lugar de trabajo para el aprendizaje, la innovación y el crecimiento (Wiley, 2019) y coautora de Building the Future: Big Teaming for Audacious Innovation (Berrett-Koehler, 2016).
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