Lo que realmente piensan los ejecutivos de 575 C-Level acerca de los CMO
Por Diana O'Brien, Jennifer Veenstra y Tim Murphy
Ventas y Marketing
Harvard Business Review
Los directores de marketing están bajo una enorme presión. Se espera que ofrezcan resultados cada vez mayores para las actividades de marketing, gestionen la explosión de los canales de los clientes y sean dueños de la estrategia del cliente, mientras siguen ejecutando iniciativas tácticas heredadas como las campañas publicitarias. No es de extrañar que su mandato promedio sea el más corto de todos los roles de C-suite, y que tantos CMO, con precisión o no, sientan que tienen un rendimiento inferior.
Para comprender cómo los CMO evalúan sus habilidades y ver cómo sus colegas piensan que están a la altura, encuestamos a 575 ejecutivos de la suite C de Fortune 500 (principalmente CEO, CFO, CIO y CTO) y realizamos 19 entrevistas en profundidad. Esto es lo que encontramos:
OCM sufren una crisis de confianza.
Solo el 5% de los CMO tienen mucha confianza en su capacidad para impactar la toma de decisiones estratégicas, la dirección general del negocio y su capacidad para obtener apoyo para sus iniciativas entre sus pares. (Es decir, solo el 5% "está totalmente de acuerdo" en que tienen un impacto significativo en las tres medidas). Esa es la auto-clasificación más baja de cualquiera en el C-suite; el promedio es del 35%, y el 55% de los CEO se consideran de alto desempeño en estos dominios.
Más allá de esto, los CMO muestran poca fe en su habilidad en cualquier competencia individual. Menos de un tercio de todos los CMO piensan que logran cualquiera de los siguientes "extremadamente bien":
La falta de confianza de los CMO no se justifica en gran medida.
La mayoría de los ejecutivos de C-suite valoran el desempeño de los CMO más que los propios CMO. En casi todos los casos, la mayoría de los jugadores de C-suite respetan, y se apoyan, en la experiencia de los CMO y sienten que los CMO ofrecen resultados efectivos en muchos frentes.
Los directores de ventas y los directores de operaciones siguen siendo escépticos de que los CMO se desempeñen a un alto nivel. Se destacan las siguientes áreas:
En todo el C-suite, los CMO reciben sus calificaciones más altas en su comprensión del cliente. Los CMO tienen la visión más completa del viaje y experiencia del cliente omnicanal. Pueden usar esta posición de experiencia como una forma de acercarse a sus colegas. Al comenzar con su fuerza reconocida, los CMO pueden liderar con confianza.
Si hay un área en la que C-suite nos dice que los CMOs deben enfocarse, es la colaboración. Solo el 17% de los ejecutivos de C-suite en nuestro estudio informaron haber colaborado con los CMO en los últimos 12 meses. La responsabilidad de iniciar dicha cooperación recae en las OCM. Deberían invitar a los colegas de C-suite a ser copropietarios de iniciativas clave que sean de interés compartido (como evaluar nuevos mercados geográficos) y que aprovechen la visión única del cliente de la CMO. Esto puede fomentar la aceptación y evitar tomar a los colegas por sorpresa. En términos más generales, los CMO deben buscar formas de utilizar su comprensión de los clientes para ayudar a los colegas de C-suite a alcanzar sus objetivos. Finalmente, los CMO deben aprovechar el apoyo de su mayor defensor, el CEO, al solicitar un respaldo de sus esfuerzos de colaboración.
Al confiar en su profunda experiencia en el dominio y compartir ingeniosamente esta comprensión, los CMO están preparados para ser una fuerza poderosa en la dirección estratégica de sus empresas.
Diana O’Brien es la directora de marketing global de Deloitte.
Jennifer Veenstra es directora gerente de Deloitte Consulting LLP y lidera el programa CMO de Deloitte.
Tim Murphy es investigador y científico analítico en Deloitte Services LP.
Ventas y Marketing
Harvard Business Review
Los directores de marketing están bajo una enorme presión. Se espera que ofrezcan resultados cada vez mayores para las actividades de marketing, gestionen la explosión de los canales de los clientes y sean dueños de la estrategia del cliente, mientras siguen ejecutando iniciativas tácticas heredadas como las campañas publicitarias. No es de extrañar que su mandato promedio sea el más corto de todos los roles de C-suite, y que tantos CMO, con precisión o no, sientan que tienen un rendimiento inferior.
Para comprender cómo los CMO evalúan sus habilidades y ver cómo sus colegas piensan que están a la altura, encuestamos a 575 ejecutivos de la suite C de Fortune 500 (principalmente CEO, CFO, CIO y CTO) y realizamos 19 entrevistas en profundidad. Esto es lo que encontramos:
OCM sufren una crisis de confianza.
Solo el 5% de los CMO tienen mucha confianza en su capacidad para impactar la toma de decisiones estratégicas, la dirección general del negocio y su capacidad para obtener apoyo para sus iniciativas entre sus pares. (Es decir, solo el 5% "está totalmente de acuerdo" en que tienen un impacto significativo en las tres medidas). Esa es la auto-clasificación más baja de cualquiera en el C-suite; el promedio es del 35%, y el 55% de los CEO se consideran de alto desempeño en estos dominios.
Más allá de esto, los CMO muestran poca fe en su habilidad en cualquier competencia individual. Menos de un tercio de todos los CMO piensan que logran cualquiera de los siguientes "extremadamente bien":
- demostrando impacto financiero (27%)
- Establecer una comprensión del cliente (32%)
- iniciando esfuerzos de colaboración (32%)
La falta de confianza de los CMO no se justifica en gran medida.
La mayoría de los ejecutivos de C-suite valoran el desempeño de los CMO más que los propios CMO. En casi todos los casos, la mayoría de los jugadores de C-suite respetan, y se apoyan, en la experiencia de los CMO y sienten que los CMO ofrecen resultados efectivos en muchos frentes.
- Los CMO reciben sus mejores calificaciones de desempeño de los CEO. Por cada métrica capturada, casi el 50% de los CEO creen que sus CMO son altamente efectivos.
- Los directores de información y los directores de tecnología también tienen en alta estima a los CMO (aunque no tanto como a los CEO); aprecian especialmente la experiencia del cliente de los jefes de marketing. La única área en la que tienen una visión más moderada es la capacidad de los CMO para iniciar esfuerzos de colaboración, donde los CIO y CTO están bastante en línea con las opiniones personales de los CMO (32%).
- En general, los directores financieros tienen una visión relativamente positiva de sus colegas de la OCM. Sin embargo, en un grado aún mayor que los CIO y CTO, los CFO desean una mejor colaboración: solo el 23% de los CFO creen que los CMO colaboran de manera efectiva, el porcentaje más bajo de todos los roles de C-suite.
Los directores de ventas y los directores de operaciones siguen siendo escépticos de que los CMO se desempeñen a un alto nivel. Se destacan las siguientes áreas:
- En casi todas las competencias, las calificaciones de las OSC de los CMO estaban muy por debajo de las del resto de la C-suite. Las OSC dudan especialmente de la capacidad de las OCM de demostrar un impacto financiero y de persuadir a otros para que apoyen sus iniciativas.
- Si bien no son tan críticos de los CMO como lo son las OSC, los COO buscan que los CMO intensifiquen su juego en todos los ámbitos, especialmente para demostrar un impacto financiero.
En todo el C-suite, los CMO reciben sus calificaciones más altas en su comprensión del cliente. Los CMO tienen la visión más completa del viaje y experiencia del cliente omnicanal. Pueden usar esta posición de experiencia como una forma de acercarse a sus colegas. Al comenzar con su fuerza reconocida, los CMO pueden liderar con confianza.
Si hay un área en la que C-suite nos dice que los CMOs deben enfocarse, es la colaboración. Solo el 17% de los ejecutivos de C-suite en nuestro estudio informaron haber colaborado con los CMO en los últimos 12 meses. La responsabilidad de iniciar dicha cooperación recae en las OCM. Deberían invitar a los colegas de C-suite a ser copropietarios de iniciativas clave que sean de interés compartido (como evaluar nuevos mercados geográficos) y que aprovechen la visión única del cliente de la CMO. Esto puede fomentar la aceptación y evitar tomar a los colegas por sorpresa. En términos más generales, los CMO deben buscar formas de utilizar su comprensión de los clientes para ayudar a los colegas de C-suite a alcanzar sus objetivos. Finalmente, los CMO deben aprovechar el apoyo de su mayor defensor, el CEO, al solicitar un respaldo de sus esfuerzos de colaboración.
Al confiar en su profunda experiencia en el dominio y compartir ingeniosamente esta comprensión, los CMO están preparados para ser una fuerza poderosa en la dirección estratégica de sus empresas.
Diana O’Brien es la directora de marketing global de Deloitte.
Jennifer Veenstra es directora gerente de Deloitte Consulting LLP y lidera el programa CMO de Deloitte.
Tim Murphy es investigador y científico analítico en Deloitte Services LP.
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