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Cómo evitar que la envidia envenene la cultura de tu equipo

Por Ron Carucci
Administrarte a ti mismo
Harvard Business Review
 
Dos líderes salen de una reunión. Uno acaba de cerrar una cuenta importante y el otro lo felicita por la victoria. Una vez que el felicitador está fuera del alcance del oído, el cerrador se dirige a su colega y le dice: "Antes estaba verde de envidia, y ahora me está chupando porque quiere entrar en mi cuenta". Él quiere toda la gloria, pero trabajé duro por ello. Ahora sabe cómo nos hace sentir al resto de nosotros cuando se jacta de su cómoda vida".

Observé una interacción similar en una de las oficinas de mi cliente. En una oración, el cerrador saboreaba la envidia del felicitador y envidiaba los éxitos que el felicitador había logrado anteriormente. Pero si el cerrador fuera honesto, podría haber dicho algo más como: “Me siento inadecuado en comparación con él, y quiero que él también se sienta inadecuado. Por eso no quiero que él participe en lo que acabo de ganar ".

La envidia a menudo nace de profundos sentimientos de insuficiencia. Nos molesta la gente a la que nos sentimos inferiores por lo que tienen, lo que queremos o lo que sentimos que merecemos. También tendemos a desagradarnos por tener estos sentimientos en primer lugar. En un intento por combatir nuestras emociones, hacemos comparaciones gratificantes. Aunque humanos, cuando los líderes se comportan de esta manera, crean una cultura en la que humillar a los demás se fortalece. Tales culturas pueden ser increíblemente destructivas.

Según el investigador Bruna Martinuzzi, la envidia no solo afecta negativamente las culturas de la empresa, sino que también daña la moral del equipo y, en última instancia, conduce a la desconexión de los empleados. Las monedas extrañas, como los pies cuadrados de una oficina o las reuniones a las que se invita, pueden simbolizar el estado y generar sentimientos de derecho o desconfianza. Sin control, estas emociones pueden impulsar a las personas a participar en luchas irracionales por "justicia", convirtiendo las disparidades triviales en cuestiones de justicia básica ("Si ella va al sitio externo anual, ¿por qué no lo hago?").

Esto no solo desvía la atención del trabajo más importante, sino que tampoco logra abordar el problema más profundo: lo que sucede cuando basamos nuestra sensación de bienestar en cuánto apilamos a los demás, o malgastamos el tiempo asegurándonos de que no apilan nosotros. No es sorprendente, entonces, que cuanto más fuertes sean los sentimientos de envidia, menos dedicado y productivo será el empleado.

Para romper este ciclo, los líderes deben reemplazar la narrativa de comparación ("Merezco lo que tienes") con la narrativa de buena voluntad ("Estoy encantado por lo que tienes y agradecido por lo que tengo"). De ninguna manera es un cambio fácil de hacer. Pero las personas que lideras nunca estarán completamente comprometidas o descubrirán un sentido de propósito gratificante si no lo haces como una prioridad. Para crear culturas de cohesión, confianza y apertura, primero debe reconocer y frenar sus propios comportamientos envidiosos.

Aquí hay tres formas de comenzar.
 

Establezca el ejemplo que desea que otros sigan.
La mayoría de las personas descarta la envidia como una forma de mezquindad inmadura. Cuando un estudiante de secundaria lo muestra, eso puede ser cierto. Pero cuando un líder tiene envidia, es tóxico. Es por eso que es importante no minimizar su envidia como un "mal hábito". Si no se reconoce, puede generar una cultura de desprecio.

Los líderes que modelan un comportamiento envidioso refuerzan el pensamiento de suma cero en sus equipos al mostrar a las personas que está bien competir por lo que quieran a cualquier costo. Cuando fomentas este tipo de cultura, una en la que el éxito de los demás provoca envidia en lugar de apoyo, terminas con un grupo de personas que se comparan constantemente con los demás. Como resultado, pueden priorizar ganar contra su equipo sobre ganar con su equipo. Además, lucharán por encontrar satisfacción duradera en sus roles y se sentirán verdaderamente felices con los logros del grupo.

Simplemente decir "deja de ser envidioso" aquí sería reduccionista. El liderazgo es un esfuerzo costoso y, a veces, seguramente te hará sentir mal contigo mismo y con los que lideras. Tus errores son públicos. Tus decisiones fueron mal entendidas. Su estado buscado por otros. Pero cuando estas cosas comienzan a abrumarte, haz tu mejor esfuerzo para no recurrir a comparaciones poco saludables. Respira hondo y habla con un aliado de confianza que pueda ayudarte a recuperar la perspectiva. Ya sea que sientas envidia o en el lado receptor, hablar con alguien al respecto te permitirá obtener una visión objetiva de la situación, neutralizando puntos de vista distorsionados que provienen de una comparación poco saludable.
 

Aprende a estar satisfecho con lo que tienes y acepta lo que no tienes.
Como líder, tiene una influencia desproporcionada sobre el bienestar emocional de su equipo. Cuando sientas envidia, no lo abordes y, en cambio, evoques sentimientos similares en otros, puedes calmar tu ego por el momento, pero con el tiempo, destruirás la admiración que buscas y dañarás la moral del equipo.

Pero en lugar de examinar el origen de su envidia, muchos líderes reflexivamente intentan levantarse provocando envidia (ya sea consciente o no) en los demás. Cosas como mencionar casualmente su nuevo automóvil de lujo, nombrar a los altos ejecutivos con los que se ha reunido o presumir sobre el éxito de su hijo pueden hacer que otros se sientan inadecuados. Incluso los comportamientos que parecen de apoyo, como prodigar a un miembro del equipo con elogios frente a sus compañeros, pueden usarse como un juego de poder, recordando a todos quién es el jefe.

Para evitar este comportamiento, identifique y aborde sus sentimientos de insuficiencia en el momento en que se activan. La próxima vez que te sientas inferior a los logros o privilegios de los demás, vuelve tu atención a ti mismo en lugar de detenerte en una comparación poco saludable. Intente identificar la fuente de sus sentimientos de insuficiencia preguntando:

• ¿Qué tienen que me haga sentir menos que ellos?
• ¿Qué vacío creo que llenarlo?
• ¿Qué creo que sucedería si no lo tuvieran?

Una vez que identifica la raíz de sus emociones, puede cambiarlas. Por ejemplo, puede especular que a su compañero líder se le asignó un proyecto porque su jefe cree que es más competente que usted, a pesar de que no tiene evidencia para probarlo. En lugar de provocar resentimiento, ve a la fuente y consulta con tu jefe. Puede descubrir que sus suposiciones eran completamente inexactas. Llegar a la fuente de tus sentimientos te ayudará a cambiar tu enfoque de algo que no puedes controlar (los motivos de tu jefe) a algo que puedes controlar (tu interpretación de los motivos de tu jefe).

Este proceso de autoexamen lo ayudará a silenciar su impulso original de sentir o provocar envidia. Reemplácelo con gratitud. En lugar de hacer un puchero sobre por qué no obtuvo el proyecto, felicite a su colega, deséales lo mejor y ofrezca cualquier ayuda que pueda. En lugar de alardear de sus éxitos, úselos para comprar la cena para los miembros del equipo que trabajan hasta tarde. Aprender a voltear el script lo ayudará a manejar su envidia en caso de que surja una situación similar en el futuro.
 

Responda a la envidia entrante con amabilidad, no con amargura.
Los líderes a menudo reciben la envidia que no quieren. Lo que más visiblemente distingue a los líderes de sus colegas es a menudo el estado que conlleva su función. A los ojos de otros, puede parecer que los líderes obtienen "privilegios" especiales, que incluyen un salario más alto y una mayor participación en la toma de decisiones importantes. Esto significa que quien esté a cargo, en un momento u otro, sentirá la envidia poco envidiable de los demás, y es probable que duela.

En su investigación, el autor Mark Stein sugiere que cuando los miembros de una organización comparan lo que tienen o quiénes son con lo que tiene un líder o quién es un líder, evoca tanto un sentido de inferioridad como un deseo de atacar y destruir. Esto es particularmente cierto cuando la persona envidiosa depende del líder para avanzar.

Como líder, estas situaciones pueden hacerte sentir aislado e incomprendido. Es posible que vea personas que salgan del trabajo temprano o que salgan a la hora feliz con sus compañeros, mientras está atrapado en la oficina con una bandeja de entrada llena. Los comentarios sarcásticos de informes directos como, "Es por eso que te pagan mucho dinero", incluso pueden hacerte sentir amargado por tus obligaciones y resentido por aquellos que disfrutan de libertades que no conoces y que no ven las cargas que soportas.

Pero, recuerde, parte de su trabajo es mantenerse objetivo, y cuando desencadena una envidia no deseada en, o de, aquellos a quienes dirige, es responsable de ayudarlos a navegar sus emociones. No los culpe por no apreciar completamente las demandas de su rol o por percibir erróneamente "lo bueno que lo tiene". En cambio, invite a la compasión mostrando cierta vulnerabilidad. Está bien darles una idea de las demandas con las que tiene que lidiar, siempre que mantenga un límite saludable entre jefe y empleado. Sea abierto sobre los desafíos que enfrenta sin desahogarse ni quejarse. Por ejemplo, durante los momentos estresantes, puede aclarar el aire diciendo: "Necesito que sea paciente conmigo durante las próximas semanas mientras me estoy preparando para una presentación en la junta. Estoy bastante ansioso al respecto, por lo que es posible que no esté tan disponible como de costumbre ". Es su apertura, no su amargura, lo que ayudará a su equipo a empatizar con usted.

Lo que hace que la envidia sea tan destructiva es la forma insidiosa en que la hemos normalizado. Ya sea que estemos lamentando las fotos de vacaciones de nuestro jefe en Instagram, o adornando nuestros planes del viernes por la noche para los compañeros, menos dispositivos de medición tienen un poder más destructivo que los que usamos para compararnos con los demás. Una vez que las personas comienzan a confiar en esta medida para definir su propio valor, el interés propio y la autoprotección ahogan la generosidad, la humildad y la capacidad de recuperación. Si desea administrar un equipo de personas capaces de apoyarse mutuamente, admitir sus propios errores, pedir ayuda y perseverar a través de los contratiempos, comprométase a construir una cultura de apoyo y buena voluntad. Si lo hace, liberará a las personas para que se comparen solo con sus propios objetivos y, lo que es más importante, lo liberará para ayudarlos a alcanzar esos objetivos.

Ron Carucci es cofundador y socio gerente de Navalent, trabaja con CEOs y ejecutivos que buscan un cambio transformador para sus organizaciones, líderes e industrias. Es el autor más vendido de ocho libros, incluido el reciente Amazon # 1 Rising to Power. Conéctese con él en Twitter en @RonCarucci; descargue su libro electrónico gratuito sobre Leading Transformation.