Las empresas de ecosistemas están cambiando las reglas de la estrategia
Por Julian Birkinshaw
Estrategia competitiva
Harvard Business Review
¿Por qué los ecosistemas empresariales de repente son un tema tan candente? No es como si fueran una idea nueva. El término "ecosistema" se ha utilizado en los negocios durante 20 años. Empresas como Volkswagen y Toyota han estado organizando grandes redes de proveedores y distribuidores durante más de 50 años. Lloyd's of London, el mercado de seguros, es un ecosistema clásico y fue fundado en el siglo XVII.
Lo que ha cambiado es que la mayoría de las empresas de más rápido crecimiento en la actualidad, desde Amazon y Google, hasta Alibaba y Tencent, hasta Uber y WeWork, se están posicionando explícitamente como actores del ecosistema, como centros dentro de las redes de clientes, proveedores y productores de servicios complementarios. Los observadores y reguladores de la industria observan con interés y preocupación. Quieren entender si estas compañías han desarrollado una nueva forma de competir que podría desafiar la visión convencional de cómo las empresas crean y capturan valor.
La verdad es que todavía no sabemos si estos llamados orquestadores de ecosistemas tienen una ventaja duradera. Por cada Google o Tencent que es enormemente rentable, hay un Spotify, un WeWork o un Uber que continúa perdiendo dinero. Pero independientemente de cuán exitosos demuestren ser, es importante comprender que están jugando con un conjunto diferente de reglas de estrategia que las empresas tradicionales. En lugar de construir fosos, están operando torniquetes.
Las viejas y nuevas reglas de ventaja competitiva
Warren Buffett es famoso por invertir en negocios que tienen lo que los estrategas llaman "fosos profundos". El foso es lo que protege al negocio de los competidores. A veces se basa en el acceso a un recurso escaso o la propiedad de una patente, a veces se basa en la lealtad del cliente y en una marca fuerte, y en ocasiones es un artefacto de la regulación gubernamental.
¿Cómo se construye un foso? Un enfoque es posicionar su negocio hábilmente, encontrando una industria con altas barreras de entrada y luego diferenciando su producto para mantener a los clientes enganchados. El otro enfoque es enfocarse en sus activos y capacidades subyacentes, invertir en esos activos que son raros, valioso y difícil de imitar para los competidores.
Estas dos visiones del mundo, el posicionamiento en el mercado y la visión basada en los recursos, han dominado cómo pensamos sobre la ventaja competitiva durante 40 años.
Pero el rápido crecimiento de los ecosistemas empresariales en los últimos años desafía este pensamiento. La mayoría de estos orquestadores de ecosistemas, como Google, Alibaba y Uber, no fabrican las cosas que venden; existen para vincular a otros, y esto hace que la vieja lógica basada en el posicionamiento sea menos relevante. Y, por supuesto, tampoco tienen muchos activos. Crean valor a través de relaciones y redes, no a través de bienes físicos o infraestructura, por lo que los argumentos basados en la propiedad de activos son igualmente desafiantes. Estas empresas también buscan hacer crecer el mercado, aumentando el flujo de personas y bienes, en lugar de capturar la mayor cantidad posible del mercado existente.
En otras palabras, no les importa mucho la lógica basada en el foso de la ventaja competitiva. Creo que una metáfora más adecuada para estas empresas puede ser la lógica del torniquete: quieren involucrar a tantos jugadores en su ecosistema como sea posible y hacer que interactúen de acuerdo con las reglas que han establecido. Por supuesto, hay muchas maneras en que estas empresas ganan dinero: comités, cuotas de membresía, ventas de publicidad, etc., pero el punto clave con todos estos modelos de negocios es que funcionan mejor cuando el ecosistema es más grande. Por eso es útil la metáfora del torniquete.
Este cambio de fosos a torniquetes puede ser difícil de entender. Para la mayoría de los estrategas comerciales, es una segunda naturaleza proteger sus activos existentes y mantener a raya a la competencia. Pero un orquestador de puro juego se complace en abrirse a la competencia y compartir su propiedad intelectual, siempre que eso mantenga el ecosistema en crecimiento. Su objetivo es maximizar el número de personas que atraviesan el torniquete, en lugar de aumentar la altura de la cerca o el ancho del foso.
Para ayudar a los estrategas a comprender cómo poner en práctica esta lógica de torniquete, aquí hay algunos consejos sobre en qué concentrarse:
Mantenga a los clientes fluyendo. La mayoría de los sectores tienen ecosistemas competitivos, piense en Android versus iOS, por lo que debe dar a las personas una razón para participar en el suyo. Considere WeChat, la aplicación de redes sociales y estilo de vida dominante de China. Durante sus primeros años, WeChat se trató de crear nuevas ofertas, como sus funciones Momentos y Paquetes rojos, que atrajeron a la gente. Una vez establecida, la aplicación podría haber elegido monetizar su base de usuarios a través de la publicidad, como Facebook hizo. Pero elige no hacerlo: incluso hoy, los usuarios ven solo dos anuncios por día, y WeChat gana su dinero de otras maneras, principalmente comisiones por transacciones. WeChat prefiere mantener los torniquetes en movimiento enfatizando la calidad de su experiencia de usuario. Y ha seguido creciendo, con más de mil millones de usuarios activos diarios.
Dale a la gente una razón para quedarse. Un ecosistema vibrante es aquel en el que los participantes ganan valor de múltiples maneras. WeWork alquila espacio de oficina a corporaciones, startups e individuos en ubicaciones principales de la ciudad. Podría utilizar el pensamiento basado en el foso para hacer cumplir los contratos estrictos que encierran a sus inquilinos. Pero prefiere crear contratos flexibles que brinden a las personas la opción de irse, y proporciona una serie de servicios auxiliares: eventos de redes, consejos para nuevas empresas, servicios de estilo de vida - Eso hace que la gente quiera quedarse. WeWork ha multiplicado por diez su número de ubicaciones en los últimos cinco años; su valoración actual es de alrededor de $ 47 mil millones.
No robes los negocios de tus socios. Amazon comenzó como un minorista en línea, pero en 2000 se abrió a la venta de productos de terceros a través de su mercado. Aquí hay un delicado equilibrio: Amazon desea priorizar las ventas de sus propios productos, pero si presiona demasiado esos productos, ahuyenta a los proveedores de terceros y pierde su atractivo como una ventanilla única. Considere el caso alternativo de Alibaba, la respuesta de China a Amazon. A diferencia de Amazon, Alibaba no fabrica sus propios productos y, por lo tanto, no compite con sus proveedores. Como dice el sitio web de la compañía, "Operamos un ecosistema donde todos los participantes tienen la oportunidad de prosperar". Alibaba deliberadamente deja pasar algunas oportunidades de hacer dinero a corto plazo en busca de un crecimiento a más largo plazo. A principios de 2018, sus negocios de comercio electrónico de terceros habían crecido a más del doble del tamaño de Amazon, y lo lograron con un personal de solo 66,000 personas, en comparación con 550,000 en Amazon, según un libro de próxima publicación de Peter Williamson y Arnoud de Meyer.
Sigue evolucionando. Una gran ventaja de ser un orquestador del ecosistema es el acceso privilegiado a la información sobre todo el ecosistema. Ves lo que se vende bien y ves cómo evoluciona el mercado antes que otros. Si bien puede ser tentador, nuevamente, utilizar esta información para ganar más dinero a corto plazo, el enfoque más inteligente es mantener las cosas en movimiento, abrir nuevos mercados y hacerlo más rápido que sus competidores. Google ilustra este punto, con su flujo constante de nuevos servicios de análisis, al igual que Alibaba, con su plataforma de agregación de tráfico, Taobao Ke. WeWork tampoco se queda quieto; en los últimos años ha creado WeGrow, WeLive y WeWork Labs.
Los desafios
Este enfoque de estrategia basado en el ecosistema no es para todos. Como una forma de trabajar, es inherentemente más estresante y caótico que el enfoque tradicional basado en el foso. Y atrae a muchos retadores. Por ejemplo, los críticos han sugerido que el modelo de negocio de WeWork es un castillo de naipes. Amazon ha caído en desgracia con los reguladores por abusar de su posición dominante. En China, el propietario de WeChat, Tencent, se ha enfrentado a restricciones gubernamentales sobre su crecimiento.
Para complicar aún más las cosas, la división entre los mundos de fosos y torniquetes no es absoluta. Por ejemplo, Amazon no solo está construyendo un ecosistema, también está operando en el mundo de la logística y el comercio minorista. Alibaba está impulsando explícitamente su estrategia de ecosistema al mismo tiempo que desarrolla una fuerte capacidad patentada en inteligencia artificial. Google tiene sus propias ofertas de teléfonos inteligentes junto con sus negocios de búsqueda y uso compartido de videos.
Las reglas de la estrategia competitiva no se vuelven más simples. Pero un buen primer paso para navegarlos es comprender que la lógica tradicional de la estrategia basada en el foso no funciona bien en un mundo de plataformas y ecosistemas. Al mirar de nuevo la forma en que operan los orquestadores del ecosistema y, en particular, su fijación por aumentar el flujo de tráfico a través de sus torniquetes, los estrategas en industrias establecidas estarán mejor posicionados para competir con ellos.
Este artículo es parte de una serie relacionada con el 11º Foro Global Peter Drucker.
Julian Birkinshaw es Vicedecano y Profesor de Estrategia y Emprendimiento en la London Business School. Su libro más reciente es Fast / Forward: Make Your Company Fit for the Future.
Estrategia competitiva
Harvard Business Review
¿Por qué los ecosistemas empresariales de repente son un tema tan candente? No es como si fueran una idea nueva. El término "ecosistema" se ha utilizado en los negocios durante 20 años. Empresas como Volkswagen y Toyota han estado organizando grandes redes de proveedores y distribuidores durante más de 50 años. Lloyd's of London, el mercado de seguros, es un ecosistema clásico y fue fundado en el siglo XVII.
Lo que ha cambiado es que la mayoría de las empresas de más rápido crecimiento en la actualidad, desde Amazon y Google, hasta Alibaba y Tencent, hasta Uber y WeWork, se están posicionando explícitamente como actores del ecosistema, como centros dentro de las redes de clientes, proveedores y productores de servicios complementarios. Los observadores y reguladores de la industria observan con interés y preocupación. Quieren entender si estas compañías han desarrollado una nueva forma de competir que podría desafiar la visión convencional de cómo las empresas crean y capturan valor.
La verdad es que todavía no sabemos si estos llamados orquestadores de ecosistemas tienen una ventaja duradera. Por cada Google o Tencent que es enormemente rentable, hay un Spotify, un WeWork o un Uber que continúa perdiendo dinero. Pero independientemente de cuán exitosos demuestren ser, es importante comprender que están jugando con un conjunto diferente de reglas de estrategia que las empresas tradicionales. En lugar de construir fosos, están operando torniquetes.
Las viejas y nuevas reglas de ventaja competitiva
Warren Buffett es famoso por invertir en negocios que tienen lo que los estrategas llaman "fosos profundos". El foso es lo que protege al negocio de los competidores. A veces se basa en el acceso a un recurso escaso o la propiedad de una patente, a veces se basa en la lealtad del cliente y en una marca fuerte, y en ocasiones es un artefacto de la regulación gubernamental.
¿Cómo se construye un foso? Un enfoque es posicionar su negocio hábilmente, encontrando una industria con altas barreras de entrada y luego diferenciando su producto para mantener a los clientes enganchados. El otro enfoque es enfocarse en sus activos y capacidades subyacentes, invertir en esos activos que son raros, valioso y difícil de imitar para los competidores.
Estas dos visiones del mundo, el posicionamiento en el mercado y la visión basada en los recursos, han dominado cómo pensamos sobre la ventaja competitiva durante 40 años.
Pero el rápido crecimiento de los ecosistemas empresariales en los últimos años desafía este pensamiento. La mayoría de estos orquestadores de ecosistemas, como Google, Alibaba y Uber, no fabrican las cosas que venden; existen para vincular a otros, y esto hace que la vieja lógica basada en el posicionamiento sea menos relevante. Y, por supuesto, tampoco tienen muchos activos. Crean valor a través de relaciones y redes, no a través de bienes físicos o infraestructura, por lo que los argumentos basados en la propiedad de activos son igualmente desafiantes. Estas empresas también buscan hacer crecer el mercado, aumentando el flujo de personas y bienes, en lugar de capturar la mayor cantidad posible del mercado existente.
En otras palabras, no les importa mucho la lógica basada en el foso de la ventaja competitiva. Creo que una metáfora más adecuada para estas empresas puede ser la lógica del torniquete: quieren involucrar a tantos jugadores en su ecosistema como sea posible y hacer que interactúen de acuerdo con las reglas que han establecido. Por supuesto, hay muchas maneras en que estas empresas ganan dinero: comités, cuotas de membresía, ventas de publicidad, etc., pero el punto clave con todos estos modelos de negocios es que funcionan mejor cuando el ecosistema es más grande. Por eso es útil la metáfora del torniquete.
Este cambio de fosos a torniquetes puede ser difícil de entender. Para la mayoría de los estrategas comerciales, es una segunda naturaleza proteger sus activos existentes y mantener a raya a la competencia. Pero un orquestador de puro juego se complace en abrirse a la competencia y compartir su propiedad intelectual, siempre que eso mantenga el ecosistema en crecimiento. Su objetivo es maximizar el número de personas que atraviesan el torniquete, en lugar de aumentar la altura de la cerca o el ancho del foso.
Para ayudar a los estrategas a comprender cómo poner en práctica esta lógica de torniquete, aquí hay algunos consejos sobre en qué concentrarse:
Mantenga a los clientes fluyendo. La mayoría de los sectores tienen ecosistemas competitivos, piense en Android versus iOS, por lo que debe dar a las personas una razón para participar en el suyo. Considere WeChat, la aplicación de redes sociales y estilo de vida dominante de China. Durante sus primeros años, WeChat se trató de crear nuevas ofertas, como sus funciones Momentos y Paquetes rojos, que atrajeron a la gente. Una vez establecida, la aplicación podría haber elegido monetizar su base de usuarios a través de la publicidad, como Facebook hizo. Pero elige no hacerlo: incluso hoy, los usuarios ven solo dos anuncios por día, y WeChat gana su dinero de otras maneras, principalmente comisiones por transacciones. WeChat prefiere mantener los torniquetes en movimiento enfatizando la calidad de su experiencia de usuario. Y ha seguido creciendo, con más de mil millones de usuarios activos diarios.
Dale a la gente una razón para quedarse. Un ecosistema vibrante es aquel en el que los participantes ganan valor de múltiples maneras. WeWork alquila espacio de oficina a corporaciones, startups e individuos en ubicaciones principales de la ciudad. Podría utilizar el pensamiento basado en el foso para hacer cumplir los contratos estrictos que encierran a sus inquilinos. Pero prefiere crear contratos flexibles que brinden a las personas la opción de irse, y proporciona una serie de servicios auxiliares: eventos de redes, consejos para nuevas empresas, servicios de estilo de vida - Eso hace que la gente quiera quedarse. WeWork ha multiplicado por diez su número de ubicaciones en los últimos cinco años; su valoración actual es de alrededor de $ 47 mil millones.
No robes los negocios de tus socios. Amazon comenzó como un minorista en línea, pero en 2000 se abrió a la venta de productos de terceros a través de su mercado. Aquí hay un delicado equilibrio: Amazon desea priorizar las ventas de sus propios productos, pero si presiona demasiado esos productos, ahuyenta a los proveedores de terceros y pierde su atractivo como una ventanilla única. Considere el caso alternativo de Alibaba, la respuesta de China a Amazon. A diferencia de Amazon, Alibaba no fabrica sus propios productos y, por lo tanto, no compite con sus proveedores. Como dice el sitio web de la compañía, "Operamos un ecosistema donde todos los participantes tienen la oportunidad de prosperar". Alibaba deliberadamente deja pasar algunas oportunidades de hacer dinero a corto plazo en busca de un crecimiento a más largo plazo. A principios de 2018, sus negocios de comercio electrónico de terceros habían crecido a más del doble del tamaño de Amazon, y lo lograron con un personal de solo 66,000 personas, en comparación con 550,000 en Amazon, según un libro de próxima publicación de Peter Williamson y Arnoud de Meyer.
Sigue evolucionando. Una gran ventaja de ser un orquestador del ecosistema es el acceso privilegiado a la información sobre todo el ecosistema. Ves lo que se vende bien y ves cómo evoluciona el mercado antes que otros. Si bien puede ser tentador, nuevamente, utilizar esta información para ganar más dinero a corto plazo, el enfoque más inteligente es mantener las cosas en movimiento, abrir nuevos mercados y hacerlo más rápido que sus competidores. Google ilustra este punto, con su flujo constante de nuevos servicios de análisis, al igual que Alibaba, con su plataforma de agregación de tráfico, Taobao Ke. WeWork tampoco se queda quieto; en los últimos años ha creado WeGrow, WeLive y WeWork Labs.
Los desafios
Este enfoque de estrategia basado en el ecosistema no es para todos. Como una forma de trabajar, es inherentemente más estresante y caótico que el enfoque tradicional basado en el foso. Y atrae a muchos retadores. Por ejemplo, los críticos han sugerido que el modelo de negocio de WeWork es un castillo de naipes. Amazon ha caído en desgracia con los reguladores por abusar de su posición dominante. En China, el propietario de WeChat, Tencent, se ha enfrentado a restricciones gubernamentales sobre su crecimiento.
Para complicar aún más las cosas, la división entre los mundos de fosos y torniquetes no es absoluta. Por ejemplo, Amazon no solo está construyendo un ecosistema, también está operando en el mundo de la logística y el comercio minorista. Alibaba está impulsando explícitamente su estrategia de ecosistema al mismo tiempo que desarrolla una fuerte capacidad patentada en inteligencia artificial. Google tiene sus propias ofertas de teléfonos inteligentes junto con sus negocios de búsqueda y uso compartido de videos.
Las reglas de la estrategia competitiva no se vuelven más simples. Pero un buen primer paso para navegarlos es comprender que la lógica tradicional de la estrategia basada en el foso no funciona bien en un mundo de plataformas y ecosistemas. Al mirar de nuevo la forma en que operan los orquestadores del ecosistema y, en particular, su fijación por aumentar el flujo de tráfico a través de sus torniquetes, los estrategas en industrias establecidas estarán mejor posicionados para competir con ellos.
Este artículo es parte de una serie relacionada con el 11º Foro Global Peter Drucker.
Julian Birkinshaw es Vicedecano y Profesor de Estrategia y Emprendimiento en la London Business School. Su libro más reciente es Fast / Forward: Make Your Company Fit for the Future.
No hay comentarios:
Publicar un comentario